10.3. Регулирование BPM

Книга: Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Дальше: 10.4. Ключевые концепции процессно-ориентированной организации и культуры

Вообще говоря, регулирование есть структурированный подход к принятию решений и способу их реализации. Применительно к бизнес-процессам под регулированием понимается:

● структурированное принятие решений о том, как организация должна работать исходя из создания ценности для потребителя;

● структурированный подход к проведению изменений в организации исходя из ценности для потребителя.

Термины процессное регулирование, регулирование бизнес-процессов и регулирование BPM являются синонимами.

Процессное регулирование охватывает все процессы организации, определяя, кто, что и как должен делать, чтобы поддерживать или повышать показатели эффективности.

По мнению Рафаэля Пайма и Ракель Флексы, процессное регулирование может включать «деятельность по разработке, внедрению, контролю и пересмотру политик, руководящих принципов, правил, процедур, инструментов и технологий, определяющих практику управления процессами в организации. Также к нему относятся способы организации деятельности, интеграции, совместной работы и коммуникаций между различными инициативами по управлению процессами внутри компании. Объектами процессного регулирования являются цепочка создания ценности, методология управления процессами, правила, роли и обязанности, которые структурируют и организуют управление процессами».

По мере развития управления бизнес-процессами в организации возникают проблемы интеграции процессов. Процессы должны соединяться в единое целое, формируя организацию, в которой процессы последовательно создают ценность для потребителя. Следовательно, необходимы новые механизмы планирования, бюджетирования и выделения ресурсов, чтобы процессы были обеспечены ресурсами, интегрированы и согласованы со стратегическими целями.

Чтобы программы оптимизации кросс-функциональных процессов были успешными, в организации должен быть определенный орган, выполняющий функции регулятора, то есть обеспечивающий общий надзор и четкие правила принятия решений. Во многих случаях глубинной причиной сопротивления процессным инициативам, иногда приводящего к провалу, являются изменения в структуре управления организацией. Люди, обладающие властью и распоряжающиеся ресурсами в пределах функции, продуктовой линейки или географии, обнаруживают, что их показатели эффективности, полномочия и сфера контроля с внедрением процессного управления должны измениться.

Необходимость изменений обосновывается просто. Управление бизнес-процессами рассматривает работу как сквозную, выполняемую от начала и до конца. Такой взгляд проходит сквозь традиционные границы подразделений и требует, чтобы механизмы принятия решений и назначения ресурсов также подчинялись логике сквозного бизнес-процесса. Надлежащее регулирование формирует структуру власти и основу для сотрудничества, обеспечивающие рациональное распределение ресурсов и эффективную координацию контроля за деятельностью по всей организации. Традиционные менеджеры, неспособные выйти за пределы функционального мышления, скорее всего, будут сопротивляться инициативам, которые потенциально могут сказаться на их влиянии в организации.

Единого, стандартного, повсеместно используемого подхода к процессному регулированию не существует. Организационный аспект процессного управления только начинает проясняться – пробуются различные структуры, отбираются лучшие. Использовать какой бы то ни было готовый шаблон без значительной доработки не позволяют различия в организационной стратегии и в культуре компаний, зрелости процессного управления, использовании аутсорсинга и даже в характере и личных особенностях руководителей.

10.3.1. Центр компетенций BPM

Организации, встающие на путь процессного управления, должны подумать об учреждении центра компетенций BPM, который занимался бы вопросами процессного управления и повышения эффективности в масштабах предприятия. Как показано на рис. 10.4, эти обязанности может также выполнять Процессный совет, но в данном Своде знаний мы будем говорить о центре компетенций. Как подчеркивается в исследованиях Forrester и Gartner, для решения проблем эффективности процессов на уровне предприятия успешные компании создают центры компетенций BPM.

Центр компетенций BPM может формироваться из числа высших руководителей, руководителей подразделений и владельцев ключевых кросс-функциональных процессов предприятия. Его миссия – выявление и разрешение проблем интеграции процессов и конфликтов между процессной и функциональной ветвями управления, выделение ресурсов, а также определение бизнес-целей, задач и стратегии и обеспечение соответствия между ними.

Важно, чтобы центр компетенции BPM не свалился в корпоративную бюрократию, а фокусировался на вопросах результативности и производительности.

10.3.1.1. Функции центра компетенций

Центр компетенций BPM – это кросс-функциональная команда с формальной организационной структурой, определенными задачами, ролями, обязанностями и процессами поддержки и продвижения методичного внедрения и эффективного использования BPM и постоянного совершенствования в рамках всей организации. Команда разрабатывает и поддерживает библиотеку повторно используемых стандартов, методологий и методов для обеспечения стабильного успеха проектов BPM с минимальными затратами времени и усилий.

Команда центра компетенции фокусируется на следующих важнейших видах деятельности:

● Разработка и поддержание в актуальном состоянии видения и планов BPM.

● Создание и поддержание методологии жизненного цикла BPM.

● Согласование с бизнес-стратегией.

● Обеспечение согласованности стандартов моделирования бизнес-процессов.

● Создание и поддержание архитектуры бизнес-процессов предприятия.

● Управление изменениями репозитория процессов.

● Постоянное совершенствование существующих процессов.

● Создание новых бизнес-способностей.

● Измерения, метрики и бенчмаркинг.

● Общее администрирование ролей и обязанностей в области BPM.

● Обучение BPM.

● Создание базового набора навыков и компетенций.

● Разработка тренингов для развития навыков и компетенций в области BPM.

● Выбор и использование программного обеспечения BPM.

● Управление портфелем процессов.

● Автоматизация процессов и соответствие требованиям.

Центр компетенций также помогает решать следующие вопросы:

● Как обеспечить информированность, заинтересованность и признание?

● На какие процессы обратить внимание и какие автоматизировать следующими?

● Как продемонстрировать потенциальную финансовую отдачу от инициативы BPM?

● Как набрать компетенции, необходимые для успешного внедрения BPM?

● Как привлечь и вовлечь людей из разных подразделений.

● Какие нужны данные о процессах?

● Как определить ключевые показатели эффективности?

● Как выявить ключевые области оптимизации?

● Как успешно реализовать проекты и оценить результаты?

● Как разрабатывать и управлять программами обучения пользователей?

Центр компетенций играет роль основного интерфейса к ИТ-подразделению по всем относящимся к процессам вопросам. На модель центра компетенций перешло большинство компаний. Открытым остается вопрос, должен ли он относиться к ИТ или к операционным подразделениям – лучшая практика здесь пока не сложилась. Но с изобретением low-code и no-code платформ зависимость операций от ИТ снизилась.

10.3.1.2. Единый или распределенный центр компетенций

Для перехода к организации, управляемой процессами, концентрация опыта BPM в центре компетенций имеет первостепенное значение. Достигаемый эффект будет зависеть от выбранной модели – единого или распределенного центра компетенций.

Единый центр компетенций

В этой модели команда центра компетенций выступает в качестве консультантов для всех бизнес-единиц и управляет всеми аспектами внедрения. Преимущества единого центра компетенций BPM:

● единообразные внедрения в разных бизнес-единицах;

● легко учиться на опыте;

● быстро приобретается глубокая компетенция;

● единая точка контакта для обсуждения требований.

Распределенный центр компетенций

В распределенной модели каждая бизнес-единица развивает у себя глубокие навыки в BPM и управляет всеми аспектами внедрения. Преимущества распределенного центра компетенций BPM:

● понимание приоритетов бизнес-единицы;

● гибкость в подходах, сроках, ресурсах.

10.3.1.3. Создание центра компетенции

Рекомендуемые девять этапов создания центра компетенций приведены в таблице ниже.

На ранних стадия внедрения процессного управления BPM в организации следует отдавать приоритет инициативам, сулящим заметный эффект при небольших усилиях, в дальнейшем смещая фокус к более стратегическим инициативам.

10.3.1.4. Эффект от создания центра компетенций

Эффект от создания центра компетенций BPM многосторонний, он может складываться из следующего:

● трансформация корпоративной культуры;

● повышение капитализации;

● рост в годовом исчислении;

● устойчивое снижение затрат;

● повышение качества;

● стабильность результатов;

● повышение отдачи от вложенного капитала;

● скорость и маневренность предприятия.

С ростом зрелости процессного управления раскрывается то, как выполняется и как оптимизируется работа. Это происходит, когда назначаются ответственные за основные бизнес-процессы и в ходе создания механизмов интеграции и согласования процессов. Владелец процесса обнаруживает, что ему нужен не контроль эффективности отдельных задач, а кросс-функциональная команда, нацеленная на эффективность процесса (рис. 10.6). Такие команды способны работать относительно автономно, они не нуждаются в ручном управлении, а только в рекомендациях и поддержке со стороны руководства.

По мере накопления опыта в процессном управлении, компании сталкиваются с необходимостью расширять набор своих компетенций и менять свою культуру. При этом новые компетенции и профессиональные знания должны быть доступны для всех бизнес-процессов. В прошлом специализированные навыки развивались в рамках функциональных групп. Центр компетенций обеспечивает знания, стандарты, лучшие практики, обучение и подготовку. Он отвечает за то, чтобы бизнес-процессы компании были обеспечены ресурсами, обладающими необходимыми навыками (рис. 10.6).

Там, где центр компетенций является виртуальной структурой, она может называться группой по интересам. Центр компетенций может представлять собой как простой список рассылки, охватывающий всех специалистов, так и солидную, институционализированную группу, обладающую широкими возможностями по обучению. Центры компетенций часто организуются по определенной квалификации или профессии: продажи, маркетинг, финансы, информационные технологии. Центры компетенций могут прикреплять к бизнес-процессам наставников, отвечающих за поддержание и развитие навыков на местах. Центры компетенций предлагают программы обучения и подготовки, а также возможности профессионального общения и обмена опытом. Некоторые организации используют центры компетенций как точку входа персонала в организацию: сотрудник принимается на работу в центр компетенций и оттуда направляется в процессную команду.

10.3.2. Роли в процессном управлении

Внедрение управления бизнес-процессами включает появление в организации новых ролей, отвечающих за процесс от начала до конца, невзирая на функциональные границы, как средства решения проблем эффективности, сбоев и плохих коммуникаций между функциями. Это обязательное требование BPM и это ключ к пониманию процессных ролей и выполняемых ими обязанностей. Эти новые роли и обязанности ориентированы на бизнес-процессы, а не на управление функциональными ресурсами.

Вполне обычное явление, когда человек, занимающий должность в функциональной иерархии организации, выполняет несколько ролей: одну в своей бизнес-функции, а другую в управлении кросс-функциональными бизнес-процессами.

Названия ролей в разных компаниях могут варьироваться, в данном разделе мы рассмотрим типовые роли.

Ключевые роли в процессном управлении:

● владелец процесса;

● спонсор из числа высшего руководства;

● менеджер процесса;

● эксперт предметной области;

● процессный аналитик.

В крупных организациях, достигших высокого уровня процессной зрелости, в дополнение появляются следующие роли:

● проектировщик процессов;

● процессный архитектор;

● процессный методолог;

● администратор процесса;

● руководитель процессного управления.

Роли, которые могут привлекаться к процессным инициативам:

● бизнес- или системный аналитик;

● ИТ-специалист.

10.3.2.1. Владелец процесса

Владельцу процесса принадлежит центральная роль во внедрении BPM. Он отвечает за сквозное управление процессом. В частности, это означает, что владелец процесса несет ответственность за достижение процессом целевого уровня эффективности. Например, на рис. 10.7 для конкретного бизнес-процесса задано целевое время цикла в 100 дней. Владелец процесса отвечает за то, чтобы процесс был спроектирован, внедрен и чтобы его мониторинг и контроль осуществлялись таким образом, чтобы эта цель достигалась каждым экземпляром процесса.

Определение владельца процесса:

Владелец процесса несет постоянную ответственность за успешное проектирование, разработку, выполнение и эффективность сквозного бизнес-процесса. Обязанность владельца процесса может быть основной работой или дополнительной ролью сотрудника.

В первую очередь владельцы должны быть у сквозных процессов, непосредственно создающих ценность для потребителя, они отвечают на уровне компании за их итоговую эффективность. Владельцы могут быть также у вспомогательных процессов, поддерживающих основные процессы со стороны управления персоналом, финансов или ИТ, таких как процесс «от приема на работу до увольнения». Также могут быть владельцы у подпроцессов, являющихся компонентами сквозного процесса.

Владелец процесса одновременно может играть и другие роли, например руководить функцией или департаментом. Владельцами сквозных процессов, как правило, являются представители высшего руководства, обычно от вице-президента и выше, отвечающие за несколько функциональных анклавов. Они могут обладать явными или неявными полномочиями по отношению к стратегии, бюджетам и ресурсам. Объем полномочий может различаться от компании к компании.

Основные обязанности владельца процесса:

● Ответственность за схему процесса. Право решающего голоса в отношении схемы процесса может разделяться между владельцем и другими менеджерами или участниками. Но только владелец процесса отвечает за целостность процесса и за его интеграцию. Схема процесса может быть как результатом итеративной работы по постоянному совершенствованию, так и результатом перепроектирования всего сквозного бизнес-процесса.

● Ответственность за эффективность процесса. Владелец процесса управляет процессом, то есть способом, которым выполняется работа, но не обязательно людьми, которые ее выполняют. Управление эффективностью включает разработку стратегии в отношении процесса и определение целевых показателей. К управлению эффективностью также относится обеспечение необходимыми ресурсами и компетенциями, измерение и сравнение фактических показателей с целевыми. Фактические измерения сравниваются с целевыми уровнями, давая, таким образом, обратную связь для постоянного уточнения целей. Владелец процесса инициирует процессную трансформацию и обеспечивает мотивацию, необходимую для поддержания качества процесса в глазах потребителя.

● Отстаивание интересов и поддержка. Чтобы процесс был обеспечен адекватными ресурсами, обучением, мотивацией и вниманием высшего руководства, владельцу процесса может понадобиться наладить коммуникации с высшим руководством, клиентами, поставщиками и другими внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Может выясниться, что для этого лучше употребить авторитет, а не власть. Даже самые профессиональные и успешные команды периодически сталкиваются с внутренними проблемами, с неожиданными запросами, исключительными ситуациями, затруднениями при проектировании и изменениями требований. Помимо постоянного мониторинга результатов, владелец процесса должен вникать в возникающие проблемы и разрешать их.

Владелец часто выполняет и другие обязанности:

● возглавляет трансформацию;

● формирует из заинтересованных лиц команду, которая должна определить контекст процесса и увязать процесс со стратегическими целями;

● формирует из заинтересованных лиц и экспертов предметной области команду, которая проектирует процесс так, чтобы он соответствовал ожиданиям;

● является контактным лицом по всем связанным с процессом вопросам;

● добивается понимания того, как люди и системы участвуют в процессе;

● является наставником для исполнителей;

● является активным заинтересованным лицом в бизнес- и ИТ-инициативах, затрагивающих процесс;

● содействует внедрению бизнес-процесса;

● осуществляет мониторинг и отчитывается за эффективность процесса;

● сравнивает эффективность процесса с эталонной;

● предлагает корректирующие действия, если эффективность процесса не соответствует целевой;

● эскалирует случаи существенного снижения эффективности экземпляров процесса;

● возглавляет команду, выполняющую оценку, приоритизацию и реализацию запросов на изменение процесса;

● отстаивает приоритет процесса;

● согласует действия с владельцами других процессов;

● увязывает результаты процесса с процессами, принадлежащими другим владельцам.

В некоторых компаниях эта роль может называться по-другому, например менеджер или администратор процессов. Различаться может не только название, но и содержание этой роли. Какими бы ни были название, полномочия и охват, всех владельцев процессов объединяет то, что они единолично отвечают за бизнес-процесс.

Есть два существенно различных подхода к месту владельца процесса в организации: внутри и вне функциональной иерархии.

Владелец процесса внутри функциональной иерархии

При таком подходе владельцы процессов подчинены руководителям функциональных подразделений. Если бизнес-процесс пересекает границы подразделений (что обычно имеет место), то ответственность (и подотчетность) владельца процесса может устанавливаться по одному из двух вариантов:

● Назначается один владелец процесса, несмотря на то, что некоторые участники процесса подчинены другим функциональным подразделениям.

● Обязанности владельца возлагаются на нескольких владельцев процессов.

Аргумент в пользу владельца процесса внутри функциональной иерархии: такой вариант выглядит менее пугающим с точки зрения сложившейся структуры власти и более привычен для рядового персонала. Как следствие, риск отторжения при внедрении намного меньше. По этой причине многие организации выбирают такой подход на краткосрочную перспективу, отдавая при этом себе отчет, что он менее результативен. Они рассматривают его как первый шаг к более результативному, но и более сложному в реализации подходу с владельцем процесса вне функциональной иерархии.

Владелец процесса вне функциональной иерархии

При таком подходе владельцы процессов подчиняются непосредственно руководителю организации (или организационной единице непосредственно под руководителем). В таком варианте владельцы процессов встают вровень с руководителями функциональных подразделений.

Плюс данного подхода в том, что владельцы процессов занимают позицию в организационной иерархии, которая дает им возможность решать проблемы передачи ответственности между функциями, и зоны ответственности владельца процесса и функционального руководителя четко разделены.

Недостаток этого подхода в том, что он существенно меняет сложившуюся в организации структуру власти. Потенциал начального сопротивления (обычно со стороны функциональных менеджеров) в этом варианте высок, и в некоторых случаях для запуска такой модели требуется активная поддержка со стороны высшего руководства.

У обоих подходов есть присущие им недостатки. Опасность второго в том, что участники процесса из других функциональных подразделений не будут признавать власть и сферу ответственности владельца процесса, а также в том, что владелец процесса будет менее охотно принимать на себя ответственность за проблемы, возникающие по вине других функций. Слабость первого подхода в том, что ответственность за владение процессом распределяется между функциями, – фактически это то же традиционное функциональное управление и тот же связанный с ним набор проблем, в частности вакуум власти при передаче ответственности между функциями.

10.3.2.2. Спонсор со стороны высшего руководства

В управлении бизнес-процессами высшему руководству принадлежит критически важная роль. Руководитель задает ви́дение, отношение к оптимизации процессов и ее темп. Он определяет направление и стратегию управления бизнес-процессами, мобилизуя предприятие на достижение более масштабных целей. Руководитель выделяет ресурсы и вознаграждает за успех. Он может объединить проекты и усилия различных команд, назначить и наделить полномочиями владельцев процессов и других ключевых участников.

Высшие руководители даже могут сами являться владельцами процессов, беря в свои руки и вводя в практику компании процесс управления процессами. Руководители являются знаменосцами, воодушевляющими компанию на проведение изменений.

Руководитель может создавать атмосферу насущной необходимости, чтобы преодолеть скепсис и сопротивление. Для этого он должен доносить до всех необходимость процессного управления и устранять препятствия на пути к цели. Руководитель отвечает за создание атмосферы, способствующей успеху, – в некоторых случаях путем воздействия и убеждения, в других – путем разрешения конфликта и устранения препятствий.

10.3.2.3. Менеджер процесса

Определение роли менеджера процесса:

Менеджер процесса выполняет и координирует практическую работу в процессе. Он участвует в измерении показателей и в контроле метрик процесса, а также в постоянном совершенствовании процесса.

Менеджер процесса несет ответственность за:

● результативность, эффективность и качество процесса;

● снабжение процесса необходимыми ресурсами;

● контроль потребностей процесса, их приоритизацию и эскалацию;

● координацию отдельных задач и выделение ресурсов;

● измерение и анализ результатов;

● внедрение изменений, нацеленных на оптимизацию.

10.3.2.4. Эксперт предметной области

Эксперт предметной области, как правило, имеет многолетний опыт в данном бизнесе. Он обладает глубоким пониманием определенной бизнес-функции или процесса. Его вклад – знание существующих процессов и помощь в проектировании новых. Он знает изнутри такие вещи, как правила, управляющие процессами в организации, требования, предъявляемые заказчиками, или культура организации. Он подтверждает правильность моделей и предположений и пользуется доверием команды внедрения, воодушевляя ее на реализацию изменений.

10.3.2.5. Процессный аналитик

Процессные аналитики управляют проектами процессной трансформации, ведут рабочие совещания по выявлению и проектированию процессов, консультируют владельцев процессов, измеряют показатели процессов и готовят отчеты по их эффективности. Они анализируют и оценивают существующие процессы, исследуют альтернативные варианты схем и готовят рекомендации по изменениям, опираясь на различные фреймворки. Они обеспечивают глубокое понимание процесса, на основе которого прорабатываются схемы, структуры и интеграция процессов.

В небольших инициативах процессный аналитик также выполняет роль проектировщика и/или архитектора и сопровождает все стадии жизненного цикла BPM. В более крупных проектах процессный аналитик может специализироваться на одном или двух ключевых аспектах.

Характерные обязанности:

● сотрудничество с владельцем процесса и администратором процесса для выявления проблем и поиска способов их разрешения;

● проведение анализа (например, анализа эффективности, анализа что, если, имитационного моделирования) по запросу владельца и/или администраторов процесса;

● участие в работе команды, оценивающей и приоритизирующей запросы на изменения процесса;

● участие в работе команды, реализующей процессные изменения.

10.3.2.6. Проектировщик процесса

Проектировщик разрабатывает новые и преобразует существующие бизнес-процессы под руководством владельца процесса и на основании сведений, получаемых от эксперта предметной области и в соответствии с целями и стратегией бизнеса.

Проектировщики обычно хорошо разбираются в схемах процессов и в паттернах эффективности, обладают навыками анализа и креативностью. Они используют визуальные и математические модели для описания шагов процесса и организации работ.

Эта роль часто совмещается с ролью процессного аналитика.

10.3.2.7. Процессный архитектор

Архитекторы процессов могут относится к бизнесу или к ИТ, в зависимости от этого они больше сосредоточены на управлении эффективностью бизнеса или на обеспечении операций информационными системами.

Процессный архитектор отвечает за:

● разработку схемы корпоративной бизнес-архитектуры, включая метрики процессов цепочки создания ценности;

● согласование бизнес-потребностей, бизнес-архитектуры и ИТ-архитектуры;

● разработку и ведение хранилища эталонных моделей и стандартов в отношении продукции и услуг компании, бизнес-процессов, показателей эффективности и организационной структуры;

● ведение репозитория моделей процессов.

Анализ процессной архитектуры позволяет выявить возможности для достижения конкурентных преимуществ, интеграции бизнеса, а также различных внутренних процессных инициатив.

10.3.2.8. Процессный методолог

Процессный методолог – роль критически важная с точки зрения повышения уровня процессной зрелости через стандартизацию применяемых методов и средств BPM. Процессный методолог в меньшей степени беспокоится о содержательных аспектах процессов и в большей – о том, как осуществляются документирование и управление процессом.

В небольших проектах BPM и там, где владелец процесса находится вне функциональной иерархии, роли процессного методолога и владельца процесса может выполнять одно и то же лицо. Если же владелец процесса находится внутри функциональной структуры, то желательно, чтобы процессный методолог был отдельной ролью, подчиненной руководству организации.

Обычно в обязанности процессного методолога входит:

● описание принципов, методов и стандартов BPM;

● забота о том, чтобы принципы, методы и стандарты BPM соответствовали текущему и будущему масштабу реализации BPM;

● консультирование, наставничество и обучение передовым методам и стандартам, проведение их в жизнь и контроль за соблюдением.

Процессные методологи участвуют в анализе бизнес-процессов и инициативах по трансформации с целью контроля за соблюдением стандартов и нормативов.

10.3.2.9. Администратор процесса

Роль администратора процесса выполняется представителями функционального менеджмента, то есть непосредственными руководителями сотрудников, выполняющих действия в рамках сквозного процесса.

Типовые обязанности функциональных руководителей в организации, внедряющей BPM:

● накопление знаний и опыта в своей функциональной области;

● привлечение и удержание талантливых сотрудников в своей функциональной области;

● структурирование и описание ролей и обязанностей в своей функциональной области;

● создание и ведение операционных инструкций.

С внедрением в организации BPM эти традиционные обязанности функциональных руководителей не меняются.

Исполнение роли администратора процессов влечет за собой следующие дополнительные обязанности:

● обеспечение соответствия операционных процедур требованиям со стороны бизнес-процессов, в рамках которых они исполняются;

● обеспечение понимания сотрудниками контекста бизнес-процессов, в рамках которых выполняется работа, например целевого уровня эффективности и качества выполняемой бизнес-функцией работы или условий, при которых следует инициировать эскалацию, и пути этой эскалации;

● сбор и отправка владельцу процесса откликов и предложений по оптимизации процесса;

● участие в работе команды, оценивающей и приоритизирующей (под руководством владельца процесса) запросы на изменения процесса;

● донесение до владельца процесса информации об эффективности на уровне бизнес-функции, существенной для бизнес-процесса в целом.

10.3.2.10. Руководитель процессного управления

Роль руководителя процессного управления выполняют представители высшего руководства организации, и она может как включать, так и не включать функции владельца процесса.

С внедрением в организации BPM у высших руководителей остаются их обычные обязанности. Например, руководители по-прежнему определяют стратегию, видение, миссию и основные ценности организации.

Исполнение роли руководителя процессного управления влечет за собой следующие дополнительные обязанности:

● выработка концепции и стратегии BPM и спонсирование ее реализации;

● установление целевых показателей эффективности процесса в соответствии со стратегическими целями;

● контроль за соответствием приоритетов и планируемых изменений процесса стратегическим планам.

10.3.2.11. Бизнес- или системный аналитик

Бизнес- или системный аналитик – часто встречающаяся в процессных инициативах роль. Он отвечает за анализ потребностей разрабатываемых решений в информационных технологиях. Аналитик может модерировать совещания, в ходе которых проектная команда анализирует текущее использование информационных систем, или участвовать в проектировании новых функций. В разработке информационных систем бизнес-аналитик обычно является связующим звеном между представителями бизнеса и ИТ-подразделением или внешним поставщиком услуг.

10.3.2.12. ИТ-специалист

Важную роль в управлении бизнес-процессами могут играть специалисты подразделения информационных технологий: архитектор решения, разработчик, администратор баз данных и другие.

Эти эксперты помогают выбрать технологическое решение и подсказывают, какие новые возможности в части управления процессами предоставляют бизнесу информационные технологии. Они также участвуют в процессных трансформациях, обеспечивая внедрение новых технологий и контроль за соблюдением технологических стандартов компании.

Назад: 10.2. Процессная культура

Дальше: 10.4. Ключевые концепции процессно-ориентированной организации и культуры