О наличии процессной культуры можно говорить, если процессы определены, согласованы, доведены до всех сотрудников и понятны им. Основные характеристики процессной культуры:

● общее согласие о том, что такое бизнес-процесс;

● понимание того, как бизнес-процессы взаимодействуют друг с другом и влияют друг на друга;

● четкое определение того, какую ценность создает каждый процесс;

● описание того, как каждый процесс производит свой результат;

● понимание того, какие компетенции требуются для каждого процесса;

● понимание того, насколько эффективен каждый процесс;

● постоянное измерение эффективности процессов;

● управленческие решения принимаются на основе данных об эффективности процессов;

● владелец каждого процесса несет ответственность за его эффективность.

Структура управления в функционально-ориентированных компаниях обычно представляет собой иерархию подразделений, руководители которых отвечают за выполнение работниками задач, связанных с определенным ресурсом или бизнес-функцией. Работники объединены в группы по дивизионам или департаментам, каждый из которых добавляет уровень управления и контроля. В больших компаниях департаменты часто группируются по продукции, по рынкам или по географическому принципу. Подобные ресурсные анклавы иллюстрируются всем хорошо знакомыми организационными диаграммами типа приведенной на следующем рисунке.

Кросс-функциональный характер управления бизнес-процессами создает потребность в совершенно новых специализированных ролях в рамках управления компанией. Как показано на рис. 10.2, в традиционных функциональных организациях стратегические ориентиры спускаются на верхний уровень бизнес-функций, и возможность принятия системных решений оказывается стеснена функциональными границами. Как следствие, потеря эффективности и сбои чаще всего случаются при передаче ответственности между функциональными подразделениями. В этот момент становится очевидным разрыв: функциональных менеджеров оценивают по тому, как они оптимизировали свои изолированные функции, а не по эффективности кросс-функциональных процессов. Проблема в том, что за оптимальность передачи ответственности между функциями никто не отвечает.

С изменением стратегии роста компаний изменилась и стратегия в отношении рабочей силы. Произошедшая во многих отраслях девертикализация породила различные организационные структуры и бизнес-модели. Но что оставалось неизменным во всех компаниях, так это функциональный подход к деятельности организаций.

Так продолжалось до изобретения в середине 1990-х годов систем планирования ресурсов предприятия (ERP), заставивших организации обратить внимание на процессы. Системы ERP предложили существовавшим функциональным процессам альтернативу в виде стандартных интегрированных горизонтальных процессов, поддерживаемых программным обеспечением. (Системы ERP рассматриваются в разделе 8.1.1.)

Есть много примеров компаний, которые инвестировали во внедрение ERP большие деньги и понесли большие потери, но факт то, что ERP-система подразумевала трансформацию не технологий, а процессов. Наиболее успешными оказались те компании, которые приняли процессно-ориентированный подход к трансформации. Системы ERP, как бы к ним ни относиться, явились точкой технологического прорыва, заставившего компании стать более процессно-ориентированными. Благодаря тому, что ERP содержит преднастроенные процессы, отвечающие за них менеджеры в скором времени пришли к новому, горизонтальному взгляду на структуру организации.

Как и во многих других случаях, информационные технологии здесь послужили движущей силой изменений. В проектах трансформации бизнеса партнерство между бизнесом и ИТ является критическим фактором успеха.

Есть множество исследований внедрений ERP-систем, в которых обращается внимание на важность проектирования и внедрения бизнес-процессов до начала внедрения ИТ-систем. Ежегодные отчеты компании Panorama Consulting, опубликованные в течение трех лет, показывают одни и те же результаты вне зависимости от отрасли. В отчете ERP за 2019 год упоминается, что в 64 % внедрений ERP были оптимизированы все бизнес-процессы, в 30 % – большинство бизнес-процессов, и только 6 % заявили, что они не реализовали никакой оптимизации. Более 50 % респондентов, которым удалось получить эффект от внедрения, заявили, что они используют лучшие практики управления изменениями. Превышение сроков было главным образом связано с проблемами миграции данных, что подчеркивает важность наличия в команде аналитиков данных.

Согласно этому же исследованию, компании, которым удалось получить эффект от внедрения ERP, использовали следующие лучшие практики [Panorama Group Staff, 2019]:

● Сильный акцент на бизнес-процессах, то есть выявление основных, вспомогательных и процессов управления, их документирование и проектирование исходя из оптимальной эффективности. Программное обеспечение следует подбирать под бизнес-процессы, но большинство компаний забывают о процессах, уделяя слишком много внимания технике.

● Внимание к возврату инвестиций, расчет ROI исходя из текущей эффективности и эффективности по результатам внедрения.

● Твердая поддержка со стороны высшего руководства и понимание бизнес-целей ИТ-специалистами и ИТ-директором.

● Адекватное управление изменениями и обучение новым процессам и системам.

Кросс-функциональная природа основных процессов требует нового подхода, предусматривающего явного владельца и явную ответственность за эффективность процесса (рис. 10.3). К существующей функциональной структуре добавляется процессное измерение и роль владельца процесса.

В терминах матрицы эффективности Раммлера, эта новая роль подразумевает интеграцию рабочих мест и работников в горизонтальный процесс. Например, «от заказа до оплаты» подразумевает командную нацеленность на процесс, в котором множество рабочих мест и исполнителей находятся друг относительно друга вверх и вниз по потоку, заканчивающемуся доставкой конечного продукта заказчику.

По данным Forrester Research [Moore et al. 2010]:

По мнению Нормы Сабапати, исполнительного вице-президента по управлению персоналом в компании Cadillac Fairview, «причина номер один, по которой любая организация должна заботиться о своей культуре, это доказанная положительная корреляция сильной корпоративной культуры с бизнес-результатами».

Ниже приводится выдержка из ее статьи с десятью советами по стимулированию долговременных культурных изменений [Folz 2016].

● Определите ценности и модели поведения. Попросите руководителей четко описать ценности и модели поведения, которых они добиваются. Убедитесь, что люди действительно понимают и соотносят культуру организации с повседневным поведением. В итоге это означает выработку поведенческих норм для каждой принятой вами ценности и артикуляцию того, как они отражаются в конкретных действиях на всех уровнях.

● Приведите культуру организации в соответствие с ее стратегией и процессами. Взгляните на свою миссию, видение и ценности и подумайте, как они согласуются с вашими кадровыми процессами, включая наем, оценку эффективности, оплату, предоставление льгот и стимулирование талантов. Очень важно, чтобы рекрутинг и управление персоналом формировали вашу культуру, причем с прицелом на будущее, включая планирование кадрового резерва.

● Соедините культуру с ответственностью. Ответственность – вещь само собой разумеющаяся, но тем не менее многие компании терпят в этом неудачу.

● Найдите авторитетных сторонников. Чтобы изменения в культуре стали долговременными, они должны быть приоритетом генерального директора и совета директоров. Надо показать совету директоров компании понятную модель корпоративной культуры и ее влияние на эффективность и с помощью совета директоров установить руководителю организации цели по развитию корпоративной культуры.

● Определите аспекты, не подлежащие обсуждению. Задумываясь об изменении культуры, взгляните на нынешнюю культуру и скажите, какие аспекты вы хотите сохранить. Особенно важно определить то, что не подлежит обсуждению, в ходе слияний и поглощений, когда лидеры двух или нескольких организаций должны решить, как совместить их идентичности.

● Приведите культуру в соответствие с вашим брендом. Культура должна находить отклик как у сотрудников, так и у рынка. Для этого необходимо понять, как донести бренд до различных групп заинтересованных сторон. Это особенно актуально в современном онлайновом мире, где сегодняшнее плохое качество обслуживания завтра может получить вирусное распространение.

● Измеряйте. Управлять можно тем, что измеряется. Продемонстрировать результаты ваших усилий можно с помощью таких средств, как опросы сотрудников, анализ обеспеченности квалифицированными кадрами, показывающий расхождение между желаемым и фактическим поведением, или анализ обращений на горячую линию по вопросам этики.

● Не торопитесь. Изменение культуры может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет. Вначале убедитесь, что есть четкое обоснование необходимости изменений.

● Инвестируйте сейчас. Не ждите персонала и ресурсов, которые могут никогда не появиться. Как и BPM, это не пункт назначения, а путь.

● Будьте смелыми и ведите за собой. Чтобы иметь влияние, не обязательно занимать влиятельную должность. Когда мы делаем шаг вперед, это побуждает делать шаг вперед других.

Общепризнано, что руководители определяют культуру, а культура – это то, что обеспечивает долговременные бизнес-результаты. Бизнес- и цифровая трансформация должны начинаться со стратегии и процессов. Важный момент в развитии лидерства и культуры, необходимой для реализации каких-либо изменений в бизнесе: краеугольным камнем такой культуры являются процессы управления персоналом. Компании бы сильно выиграли, если бы располагали топ-менеджерами и специалистами по обучению, которые бы полностью понимали, что такое развитие лидерства и изменение культуры, и знали, как этого добиться. К сожалению, многим компаниям не хватает нужных людей на этих основополагающих для организационных изменений должностях.

Стиль руководства является важнейшей составляющей культуры организации. Согласно исследованиям Deloitte, 84 % глобальных компаний инвестируют в формальные учебные программы развития лидерских качеств [Derler 2017].

Развитие лидерства включает структуры компетенций, поведенческие формулы, нейропсихологические модели, модели лидерства и т. д. Все это меняется со временем и под влиянием моды, неизменным остается только одно: ни по одному из этих пунктов нет единого мнения.

Большинство теорий лидерства не обеспечивают устойчивой воспроизводимости результатов. По словам Ноя Рабиновича, главного директора по обучению и вице-президента по развитию глобального лидерства корпорации Intel, «хотя накоплен большой объем знаний, все еще остаются вопросы без ответов».

Уместно задать следующие непростые вопросы:

● Почему увеличивается разрыв между технологиями, растущими по экспоненте, и реальным лидерским потенциалом?

● Почему искусственный интеллект экспоненциально опережает возможности человека?

● Почему управление изменениями и цифровая трансформация (любая трансформация, если уж на то пошло) по-прежнему являются темами дискуссий?

Гарвардское исследование развития лидерства 2018 года показало, что, по мнению 75 % опрошенных профильных руководителей, эффективность программ развития лидерства не повышается. Результаты всех этих затрат в лучшем случае неизвестны. По словам профессора Гарвардского университета Барбары Келлерман, «…несмотря на огромные суммы денег и количество времени, потраченные на попытки научить людей быть лидерами, за свою примерно 40-летнюю историю индустрия развития лидерства не добилась сколько-нибудь серьезных, значимых и измеримых улучшений» [Kellerman 2012].

Необходимо отказаться от гонки за контентом и новизной и сконцентрироваться на актуальном бизнес-контексте и на устойчиво воспроизводимом бизнес-эффекте. По словам Ноя Рабиновича, «мы должны уйти от жестких догм, препятствующих переходу от развития лидерства через решение утилитарных задач к основанному на лидерстве решению самых больших и сложных проблем организации» [Rabinowitz 2019].

Рабинович называет 10 догм, препятствующих эффективному развитию лидерства [Rabinowitz 2019]:

● Догма 1: «Историческая» база данных лидерства и нормативный набор данных содержат ответы на будущие вопросы.

● Догма 2: Развитие лидерства следует иерархии, оно призвано помочь продвижению по служебной лестнице. На протяжении десятилетий мы строили стратегии развития лидерства, понимаемого как конвейер.

● Догма 3: Учеба и работа – это отдельные виды деятельности. Время, проведенное за учебой, это нерабочее время.

● Догма 4: Совершенствование инструментов или контента обеспечивает прогресс в развитии лидерства.

● Догма 5: Выездные медитации повышают качество обсуждений лидерства.

● Догма 6: Сравнение с тем, что делают другие, помогает определить, что должны делать мы.

● Догма 7: Соотнесение текущего положения дел с желаемым будущим помогает сберечь капитал, накопленный нынешней системой.

● Догма 8: Достижение согласия заинтересованных сторон в ходе разработки программы лидерства стоит потраченного на него времени.

● Догма 9: Чтобы получить конкурентное преимущество, организации обязаны способствовать развитию навыков у менеджеров.

● Догма 10: Стремление к власти заложено в человеческой природе.

Рабинович считает, что большой шаг в развитии лидерства произойдет, если развернуть эти 10 догм на 180 градусов с помощью комбинации инновационных, реальных и гибких стратегий развития, сфокусированных на решении актуальных бизнес-проблем. Миссия развития лидерства должна быть та же, что и у всей организации: решать проблемы, создавать ценность, развивать культуру, добиваться результатов и определять цели – инвестируя не в нынешнее, а в следующее поколение.