Ключевая концепция, которая должна быть внедрена в организационную культуру – подотчетность. На уровне процесса работники должны проникнуться ответственностью за поток работ, пересекающий традиционные организационные границы, чтобы создать ценность для клиентов и организации. На этом уровне происходят изменения рабочих процессов, организационной структуры, ролей и ответственности, показателей эффективности, ценностей и культуры. Изменения организационной структуры не отменяют традиционное функциональное, географическое и продуктовое деление. Процессная организация представляет собой надстройку над традиционной организационной структурой, призванную усилить нацеленность на потребителя и на процессы.

Изменения в организационной структуре – например, появление роли владельца процесса и центра компетенций BPM – должны поддерживаться соответствующими моделями, показателями, методами оптимизации и адекватной мотивацией. Простые, визуально привлекательные и актуальные модели процессов; показатели, привязанные к удовлетворенности клиентов; интегрированные методы оптимизации; адекватные системы мотивации – все это направлено на то, чтобы преобразовать культуру компании из иерархической в клиентоориентированную, основанную на процессном подходе.

Показатели играют здесь решающую роль. Процессно-ориентированные компании измеряют то, что имеет значение для клиентов. Наиболее распространенные клиентоориентированные показатели: идеальное выполнение заказа [APICS/ASCM 2017], идеальное предложение новой продукции и правильный ответ с первого раза в ответ на запрос или жалобу клиента.

Еще один краеугольный камень клиенто- и процессно-ориентированного предприятия – назначение ответственных за показатели процессов. Несмотря на существующую обширную литературу и немалую шумиху вокруг роли владельца процесса, организации часто спотыкаются на следующем:

● Владельцами процессов назначают менеджеров среднего звена, при этом им поручаются процессы ограниченного масштаба, а поддержка со стороны высших руководителей, которые должны отвечать за сквозные процессы, отсутствует.

● Отсутствуют актуальное постоянное обучение и подготовка к исполнению роли владельца процесса.

● Роль владельца процесса существует в отрыве от основной системы управления компанией, и владельцы процессов не имеют права голоса в принятии решений относительно ресурсов и приоритетов.

Комплексный подход к повышению эффективности на основе ориентированного на клиента, основанного на процессах представления о предприятии является еще одним ключевым элементом в становлении предприятия, ориентированного на процессы. Это требует интеграции различных методов оптимизации, используемых организацией, таких как бережливое производство, шесть сигм, реинжиниринг и BPM-инициативы, основанные на информационных технологиях. Такая интеграция требует больших инвестиций в обучение и, как правило, больших усилий, но достигаемый эффект оказывается весьма значительным.

Переход к управлению процессами в масштабе предприятия включает в себя определение сквозных процессов организации (обычно их от 5 до 10), измерение эффективности со стороны клиентов и со стороны компании, назначение владельцев процессов с ответственностью и подотчетностью за эффективность процессов, выбор двух или трех процессов для оптимизации, быстрый успех в каждом выбранном процессе и долговременный эффект за счет постоянного управления сквозными процессами организации. Затем этот цикл повторяется, пока все операции компании не будут оптимизированы.