Книга: Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0
Назад: 9.3. Управление организационными изменениями
Дальше: 9.5. Ключевые факторы успеха процессных инициатив
9.4. Управление проектами
BPM CBOK не является сводом знаний по управлению проектами, мы лишь коротко его затронем применительно к BPM.
Управление проектами – это применение знаний, навыков, инструментов и методов проектной деятельности с целью выполнения проектных требований. Управление проектами осуществляется путем применения и интеграции процессов управления проектами – инициации, планирования, исполнения, мониторинга и контроля, а также закрытия [Project Management Institute 2004].
Основные навыки управления проектами:
● коммуникации;
● лидерство;
● управление командой;
● переговоры;
● планирование;
● распределение рабочего времени;
● управление рисками.
Опытные менеджеры проектов зачастую также обладают знаниями в предметной области проекта. Например, если речь идет о проекте внедрения ERP, то менеджер проекта обычно обладает достаточным опытом в предметной области, чтобы быть настороже и знать, какие вопросы следует задавать и когда следует обращаться за помощью. Как и у управления процессами, у управления проектами есть собственный жизненный цикл, показанный на следующем рисунке.
Этапы проекта (столбцы на диаграмме):
● стратегия и бизнес-обоснование проекта;
● подготовка;
● проектирование;
● разработка и тестирование;
● обучение и обеспечение готовности бизнеса;
● сопровождение и достижение эффекта;
● закрытие проекта.
На каждом этапе принимается решение о переходе к следующему. По горизонтали на диаграмме изображены процессы управления проектом:
● управление этапами;
● планирование;
● контроль;
● управление командой;
● коммуникации;
● закупка;
● интеграция.
Управление проектами и опыт работы с процессами управления проектами представляют собой ценные навыки. Чтобы получить базовый набор навыков управления проектами, специалисту по процессному управлению может потребоваться пройти дополнительное обучение.
9.4.1. Управление изменениями
Еще одним ценным для специалиста по процессному управлению навыком является управление изменениями. Управление изменениями осуществляется параллельно с управлением проектом.
Управление изменениями – это процесс, инструменты и методы управления человеческой составляющей изменений для достижения требуемого бизнес-результата. Управление изменениями фокусируется на людях, затрагиваемых изменениями. В любом изменении процессов, систем, организационных структур и/или должностных обязанностей присутствуют техническая и человеческая составляющие.
Бизнес- и цифровая трансформация в конечном счете оказывают воздействие на следующие составляющие организации:
● процессы;
● системы;
● организационная структура;
● должностные обязанности.
Все подходы и инструменты управления изменениями предусматривают внесение корректив в одну или несколько из этих четырех частей. Бизнес- и цифровая трансформация затрагивают все четыре. Реализация изменений в организации требует напряженной работы и понимания, что для этого должно произойти. Управление изменениями и управление проектами – это две наиболее распространенные, ключевые дисциплины, необходимые для осуществления изменений.
Управление изменениями включает в себя организационные средства, помогающие людям перестроиться самим, как условия принятия и успешной реализации изменений.
Как управление проектами, так и управление изменениями поддерживают переход организации из текущего состояния (как дела идут сегодня) через переходное состояние в желаемое будущее (новые процессы, системы, организационные структуры и должностные обязанности). Управление проектами фокусируется на выполнении задач для реализации требований проекта, в то время как управление изменениями фокусируется на людях. Управление проектами и управление изменениями развивались как дисциплины, обеспечивающие структуру и инструменты, необходимые для успешного управления и реализации технической и человеческой составляющих изменений. В следующей таблице показаны процессы и инструменты управления проектами и управления изменениями [PROSCI].
И бизнес-, и цифровая трансформация требуют, чтобы проектная команда определила конкретные действия по переходу из точки А в точку Б (путем изменения процессов, систем, организационных структур и должностных обязанностей). Команда изменений определяет шаги, помогающие людям начать выполнять свою работу по-новому (например, людям, переходящим от выполнения функции А к функции Б, как показано на следующем рисунке).
Цель управления проектами – структурировать и распределить ресурсы для эффективной разработки и реализации решения в части процессов, систем, организационной структуры и должностных обязанностей. Цель управления изменениями – помочь каждому сотруднику, которого затрагивают изменения, успешно перестроиться исходя из требований решения [PROSCI].
Управление изменениями и управление проектами – это инструменты, которые следует применять независимо от того, какие именно изменения намечаются. Всегда, когда вносятся изменения в процессы, системы, организационные структуры или должностные обязанности, необходим структурированный подход к управлению как технической, так и человеческой составляющей запланированных изменений. В каждой инициативе по трансформации этот подход будет воплощаться по-разному. Менеджеры проектов и менеджеры по управлению изменениями работают вместе на одну и ту же цель, но у каждого из них своя роль и свои задачи.
Руководитель проекта:
● определяет основные этапы и задачи, которые должны быть выполнены;
● планирует необходимые ресурсы и их совместную работу;
● определяет рамки проекта (что он будет охватывать, а что нет).
Менеджер по управлению изменениями:
● формулирует ключевые тезисы, которые должны транслироваться сотрудникам;
● работает со спонсорами проекта, чтобы сформировать сильную и активную коалицию высших руководителей;
● готовит обоснования необходимости изменений для всех сотрудников организации, еще до того, как появятся конкретные детали решения.
В наиболее успешных проектах трансформации все эти действия являются составляющими единого плана проекта. Управление изменениями – термин широко используемый и порой сбивающий с толку. На следующем рисунке показаны три наиболее распространенных уровня управления изменениями:
Цели на трех уровнях управления изменениями:
● На персональном уровне. Способствовать успеху, поддерживая людей на их личном пути изменения.
● На уровне проекта. Увеличить эффект и отдачу от инвестиций, способствуя принятию и реализации изменений.
● На уровне предприятия. За счет внедрения управления изменениями обеспечить стратегическое целеполагание, смягчение эффекта накопленной усталости от изменений и большую адаптивность.
В конечном счете управление изменениями на любом уровне фокусируется на том, чтобы помочь сотрудникам воспринять изменения, адаптироваться к ним и использовать их в своей повседневной работе.
Компания PwC рекомендует 10 принципов управления изменениями в ходе бизнес- и цифровых трансформаций [Aguirre and Alpern 2014]:
1. Обеспечьте лидерство на основе корпоративной культуры (как правило, через генерального директора).
2. Начните с самого верха (высшее руководство).
3. Вовлекайте каждый уровень организации (включая среднее звено и рядовой персонал).
4. Сочетайте рациональное обоснование необходимости изменения с эмоциональным.
5. Прививайте новое мышление (делайте решения видимыми, уделяйте время рядовым сотрудникам, убедитесь, что у среднего звена и рядовых сотрудников есть прямой контакт с клиентами).
6. Вовлекайте, вовлекайте, вовлекайте (больше, чем просто один посыл на старте инициативы).
7. Выходите за ограничительные флажки (это относится ко всем, кто обладает авторитетом и влиянием):
○ воздавайте должное тем, кто созидает (награды);
○ формируйте доверенные центры (люди, к которым можно обратиться);
○ выдвигайте послов перемен и культуры (вовлекайте неформальных лидеров).
8. Используйте формальные решения (структура, система вознаграждения, обучение, развитие и т. п.).
9. Используйте неформальные решения (стандарты качества).
10. Проводите оценку и помогайте адаптироваться.
Четыре важнейших навыка специалиста по управлению изменениями:
1. Упреждающие коммуникации.
2. Эксперт-наставник.
3. Стратегическое мышление.
4. Управление проектом.
PROSCI предлагает семь лучших практик управления изменениями:
1. Мобилизуйте активного и заметного спонсора из числа высшего руководства.
2. Выделите ресурсы для управления изменениями.
3. Применяйте структурированный подход к управлению изменениями.
4. Вовлекайте сотрудников и поощряйте их участие.
5. Общайтесь часто и открыто.
6. Интегрируйтесь и взаимодействуйте с командой управления проектом.
7. Вовлекайте менеджеров среднего звена.
Ключевые навыки управления проектами и управления изменениями для специалиста по процессному управлению чрезвычайно ценны и входят в основной набор его компетенций.
9.4.2. Финансовый менеджмент
Финансовый менеджмент в рамках управления проектами – компетенция, необходимая специалисту по процессному управлению. Сюда входят бюджетирование, внутренний контроль, принципы учета затрат, закупки, бухгалтерский учет, отчетность и аудит. Управление финансами проекта – это процесс, в котором вся перечисленная деятельность осуществляется для надлежащего управления ресурсами проекта и достижения целей проекта. Руководство любой инициативой требует умения управлять финансами на уровне бюджета, людей, ресурсов (например, компьютеров), а главное – сроками и план-графиками.
Чтобы быть успешным и претендовать на более высокие позиции в организации, специалисту по процессному управлению необходимо разбираться в основных концепциях финансового менеджмента.
9.4.3. Управление рисками
Управление рисками – это процесс минимизации руководителем проекта любых потенциальных проблем, которые могут негативно отразиться на графике проекта. Риск – это любое непредусмотренное событие, которое может сказаться на задействованных в проекте людях, процессах, технологиях и ресурсах. В отличие от затруднений, которые возникнут наверняка, риски – это события, которые могут произойти, и зачастую неизвестно, в какой момент. Из-за этой неопределенности эффективное управление рисками требует серьезной подготовки. Процесс подготовки к проектным рискам называется оценкой рисков. Оценка риска включает пять основных этапов.
Этапы управления рисками:
● Шаг 1. Определите риск.
● Шаг 2. Проанализируйте риск.
● Шаг 3. Оцените или ранжируйте риск.
● Шаг 4. Выработайте отношение к риску.
● Шаг 5. Осуществляйте мониторинг и анализ риска.
Риски управления проектами характеризуются пятью элементами:
● Событие риска. Что может произойти такого, что скажется на вашем проекте?
● Временные рамки риска. Когда это может произойти?
● Вероятность. Каковы шансы, что это произойдет?
● Воздействие. Каковы ожидаемые последствия?
● Факторы. Какие события могут предупредить или спровоцировать событие риска?
Для визуализации рисков менеджеры проектов разрабатывают матрицу рисков, подобную изображенной на следующем рисунке.
Специалист по процессному управлению должен разбираться в оценке рисков в контексте инициативы BPM. Оценка рисков должна проводиться до начала внедрения любого процесса, и особенно если оно включает внедрение технологических решений.
Назад: 9.3. Управление организационными изменениями
Дальше: 9.5. Ключевые факторы успеха процессных инициатив
