Успех проектирования процессной инициативы определяют несколько критических факторов; если ими пренебречь, на пути к ожидаемому результату могут обнаружиться подводные камни.

Эти факторы рассматриваются в следующих разделах:

● Поддержка со стороны высшего руководства.

● Наличие владельца процесса.

● Стимулирование и вознаграждение.

● Кросс-функциональная команда.

● Постоянное совершенствование.

● Готовность к инвестициям.

● Согласованность со стратегией.

Наиболее важным фактором успеха является лидерство и непосредственное участие высшего руководства. Поскольку BPM-инициатива может иметь далекоидущие и долговременные последствия для всей организации, крайне важно, чтобы высшее руководство не только соглашалось с изменениями, но и воспринималось как инициатор, лидер и поборник таких изменений. Как только организация почувствует, что руководство охладело по отношению к управлению бизнес-процессами, BPM-инициатива начнет буксовать и в конечном итоге не придет к ожидаемому успеху.

Одним из средств поддержания вовлеченности высшего руководства является постоянное информирование организации о предпринимаемых усилиях и достигнутых успехах в осуществлении инициативы BPM.

Следующий по значимости фактор успеха – это наличие у процесса владельца. Нередко организации поручают процессную инициативу руководителю проекта, у которого недостаточно или вообще нет полномочий по отношению к процессу. Организации, успешно внедрившие управление процессами, свидетельствуют, что для управления проектами оптимизации необходим владелец процесса.

Роль владельца процесса может быть поручена определенному лицу, кросс-функциональной команде руководителей подразделений или другой управленческой структуре. Когда ответственность за успех BPM-инициативы возлагается на владельца процесса, вероятность того, что процесс оправдает заявленные ожидания, заметно возрастает.

Владельцу процесса, возможно, придется делегировать часть своих обязанностей на период до завершения изменения процесса. Возможны и другие отклонения в работе организации, но огромный эффект, достигаемый благодаря подходу к управлению процессами сверху вниз, более чем компенсирует небольшие помехи повседневной деятельности.

Успех системы управления процессами зависит от программы стимулирования, которая поощряет переход на новый процесс, изменение ролей и поведения сотрудников. Меры стимулирования должны быть основаны на целях, установленных в ходе анализа. Наибольший эффект достигается, когда они согласуются с ожиданиями клиента и корпоративной стратегией.

Истинный успех управления бизнес-процессами заключается в способности органично связать воедино все функции в целях удовлетворения потребностей клиента. Успех этих усилий зависит от степени вовлеченности всех функциональных групп, имеющих отношение к процессу. На этапе проектирования все ключевые стороны, принимающие решения, должны быть представлены, и они должны прийти к согласию относительно новой схемы процесса.

Небольшие, регулярно внедряемые изменения могут обладать мощным кумулятивным эффектом – в этом заключается суть концепции постоянного совершенствования. Источником идей по оптимизации могут быть показатели процесса, исполнители, руководители, владельцы процессов и клиенты. Вдохновлять новые идеи может также прогресс в информационных технологиях.

Кроме того, при реализации BPM-инициатив надо действовать быстро. Действуя быстро и добиваясь небольших улучшений, участники сохраняют энтузиазм по отношению к проекту. Одним из ключевых преимуществ управления бизнес-процессами является маневренность, которую BPM дает организации, и эта маневренность должна быть продемонстрирована в ходе самого процесса реализации изменений.

Чем дольше длится проект, тем больше вероятность того, что участники будут отвлечены на другие проекты, потеряют интерес или концентрацию либо вообще покинут организацию. Более длительные инициативы могут быть восприняты просто как очередная говорильня для акционеров, в то время как в реальности никаких изменений не происходит.

Быстрая реализация нескольких небольших изменений и распространение в организации информации о достигнутом эффекте может стать катализатором более крупных организационных изменений.

Хотя одной из целей управления бизнес-процессами является снижение издержек, до того как планируемая экономия будет получена, часто бывают необходимы финансовые вложения. Инвестиции направляются на консультационные услуги, новые технологии и, возможно, дополнительные ресурсы. Руководство организации должно быть готово осуществлять инвестиции в оптимизацию процессов.

В ходе разработки нового процесса понимание бизнес-стратегии и ее связи с интересами потребителя имеет решающее значение. Успешная бизнес-стратегия – та, которая построена вокруг потребностей клиента. Все действия в каждом процессе должны способствовать достижению цели удовлетворения потребностей клиентов и реализации бизнес-стратегии. Действия, не отвечающие потребностям клиента, должны рассматриваться как излишние. Внимательно изучите такие действия, прежде чем включать их в процесс.