Основное внимание в данном разделе уделяется изменениям на уровне организации, в которых участвуют функциональные руководители. Управление персоналом оказывается вовлечено почти всегда, особенно когда появление новых должностей требует разработки новых должностных обязанностей, схем вознаграждения и т. п. В более сложных организационных изменениях проектируются новая организация и структура подчиненности.

Как показано на следующем рисунке, возможные действия по управлению изменениями в поддержку трансформации лежат в различных, но связанных областях. В качестве основной выделено вовлечение людей и спонсоров.

Во внешнем круге расположены области, которые в программе управления изменениями должны учитываться всегда. Изменение масштаба трансформации начинается с формулирования четкого видения изменения, согласованного с корпоративным видением и стратегией. Как показано на рис. 9.15, двигаясь вправо от видения к организационному проектированию, организационному развитию, коммуникациям, согласованию, поддержке и управлению эффективностью, в итоге мы приходим к трансформации процессов.

Организационное проектирование – это пошаговая методология, которая выявляет плохо функционирующие элементы потоков работ, процедур, структур и систем. В ходе проектирования они перестраиваются в соответствии с текущими реалиями и целями бизнеса, а затем разрабатываются планы по внедрению этих изменений. При этом внимание уделяется и технической, и кадровой составляющим организации.

В результате большинство компаний получают более эффективную организационную структуру, значительное улучшение результатов (прибыльность, удовлетворенность клиентов, внутренние операции), мотивированных и целеустремленных сотрудников. Отличительной чертой процесса проектирования является комплексный и целостный подход, затрагивающий все аспекты жизни организации и позволяющий добиться:

● отличного качества обслуживания клиентов;

● повышения рентабельности;

● сокращения эксплуатационных затрат;

● сокращения издержек и времени цикла;

● мотивированности и вовлеченности сотрудников как составляющих корпоративной культуры;

● четкой стратегии управления и развития организации.

По определению, BPM фокусируется на интеграции людей, основных бизнес-процессов, технологий и систем. Хорошо спроектированная организация соответствует предназначению и стратегии, отвечает задачам, вытекающим из реалий бизнеса, и значительно повышает вероятность успеха совместных усилий персонала.

С ростом компании и с появлением более сложных вызовов, работоспособные в прошлом бизнес-процессы, структуры и системы становятся ограничителями эффективности, качества обслуживания клиентов, морального духа сотрудников и финансовой прибыльности. Организации, периодически себя не обновляющие, страдают от таких болезней, как:

● неэффективный из-за сбоев и не добавляющих ценность шагов поток работ;

● дублирование работы;

● фрагментация работы и слабое внимание к качеству конечной продукции (производство отгружает некачественные комплектующие, чтобы отчитаться о выполнении плана);

● слабое понимание и слабая ориентация на клиента;

● менталитет осажденной крепости и офисные войны;

● недостаток ответственности («это не моя работа»);

● утаивание и обвинения вместо выявления и решения проблем;

● задержки в принятии решений;

● нехватка информации и/или полномочий для решения проблемы там и тогда, когда она возникла;

● когда что-то идет не так, за решение проблем отвечает не персонал на местах, а руководство;

● чтобы что-то сделать, требуется много времени;

● системы, которые неправильно спроектированы или стимулируют неправильное поведение;

● недоверие между персоналом и руководством.

Как только стратегия утверждается высшим руководством и/или советом директоров, трансформация из концепции становится реальностью корпоративной культуры.

Первая по важности деятельность на пути к изменению организационной культуры – коммуникации. У изменений, будь то изменения корпоративной культуры или процессов, можно выделить три уровня охвата:

● Уровень организации. Воздействие оказывается через ценности и модели поведения. Также называется уровнем предприятия.

● Уровень процесса. Включает в себя операционные процессы и процессы управления персоналом. Включает в себя уровень проекта.

● Уровень рабочего места. Ценности и модели поведения, должностные инструкции, обучение, измерения и мотивация. Включает в себя должность и занимающего ее сотрудника. Также называется индивидуальным уровнем.

Вторым по важности аспектом является приверженность руководства. Руководители должны подкреплять слова делом. Чтобы завоевать доверие сотрудников, руководители должны продемонстрировать свою приверженность изменениям.

Центр организационного проектирования (centerod.com) предлагает рамочную модель в помощь руководителям, стремящимся понять свою организацию и направить проектирование в правильное русло. Как показано на следующем рисунке, эта модель сводит всю сложность организации к восьми ключевым составляющим, которые необходимо понять и согласовать друг с другом.

Согласование подразумевает целостный, системный взгляд, позволяющий прийти к оптимальному соответствию между всеми элементами организации. Внимание к этим переменным позволяет добиться значительного улучшения отношения к клиентам, качества, эффективности, скорости работы, прибыльности и удовлетворенности сотрудников. Формируют общую картину (контекст) организации и в конечном счете определяют ее успех восемь переменных: бизнес-среда, стратегия, основные процессы, структура, системы, культура, результаты и лидерство. Суть организационного проектирования – нахождение взаимосвязи и баланса между этими переменными. Можно сказать, что роль руководителя заключается в том, чтобы понимать и управлять этими переменными.

● Бизнес-среда. Как и все живые системы, организации могут выжить, только если они способны поддерживать гармонию со своей внешней средой. Сюда входит чувствительность к изменениям потребностей и ожиданий клиентов, изменениям в технологиях, конкуренции, правовом, социальном и политическом климате. Большинство организаций в конце концов деградируют из-за неспособности оставаться отзывчивыми по отношению к своему окружению.

● Стратегия. Стратегия состоит из двух частей. Бизнес-стратегия – это совокупность осознанных решений о том, как организация намерена создавать ценность для клиентов и отличаться от своих конкурентов. Она также включает в себя целевые показатели эффективности и стратегию роста. Хорошо разработанная бизнес-стратегия говорит организации, куда она движется, и направляет ее, как руль направляет корабль в штормовом море. Организационная стратегия – это сущность или характер организации. Она объясняет, кем мы являемся, а не только что мы делаем. Стратегия включает миссию, видение будущего, ценности и руководящие принципы.

● Основные процессы. Основные кросс-функциональные потоки работ в организации. Основной процесс – это последовательность событий или шагов, необходимых для поставки продукции или оказания услуги. Концепция основного процесса включает системы и ресурсы (оборудование, программное обеспечение, рабочее пространство и материалы), необходимые для получения продукта. Основные бизнес-процессы являются (или должны являться) той точкой, вокруг которой выстраивается вся остальная деятельность бизнес-единиц. Понимание, оптимизация и надлежащая поддержка основных бизнес-процессов – центральная задача любой организации.

● Структура. То, как люди организованы вокруг бизнес-процессов. Структура – это не только диаграммы с квадратиками: она дает понимание границ, ролей, обязанностей и подчиненности. Это своего рода шаблон, не только определяющий взаимоотношения, но и координирующий задачи и выделение ресурсов в контексте бизнес-процессов. Хороший вопрос относительно структуры – не правильная ли она, а соответствует ли она остальной части организации (основные процессы, стратегия) и помогает ли она работе или мешает.

● Системы. Система – это взаимосвязанный набор задач или действий, помогающих организовать и координировать работу. Примерами служат подбор и наем персонала, обучение и повышение квалификации, продвижение по службе, коммуникации и обмен информацией, принятие решений, вознаграждение сотрудников, планирование и постановка целей, кадровая политика и процедуры, обратная связь по эффективности и т. д. Системы обычно стандартизированы и применяются во всей организации. Часто их владельцами являются руководители или выделенные вспомогательные функции. Зачастую самые простые системы оказываются самыми эффективными.

● Культура. Культура – это то, как организация на самом деле работает. Она состоит из стиля руководства, отношения и привычек работников, а также практики управления, составляющих отличительную индивидуальность организации. Культура подобна воздуху, который проникает всюду, и она является одновременно причиной и следствием поведения организации. Культура отражает истинную философию и ценности, которые организация практикует в реальности. Таким образом, культура – это показатель того, насколько хорошо организация воплотила свою философию (организационную стратегию) на практике.

● Результаты. Какова текущая эффективность организации? Результаты определяют успех или здоровье организации и, следовательно, являются отправной точкой для понимания того, насколько хорошо организация функционирует. Результаты показывают, где организация сильна, а где слаба и что ей необходимо изменить. Результаты определяют все.

● Лидерство. Лидер ведет организацию к успеху. Он ставит цели и отслеживает результаты, сканирует внешнюю среду, определяет видение и стратегию, проектирует (осознанно или неявно) инфраструктуру организации, развивает персонал и формирует культуру. Однако традиционные представления, роли и практики лидерства уже не адекватны задачам управления в современном сложном мире. Успешные лидеры меняют свои представления о работе, организации и людях, чтобы сформировать организацию, базирующуюся на сотрудничестве и более чуткую к внешней среде.

Команда высших руководителей (и других приглашенных лиц) смотрит в будущее и разрабатывает полный набор рекомендаций относительно идеальной будущей схемы. На верхнем уровне этот процесс включает следующие этапы:

● Определение основного организующего принципа. Будет ли организация в первую очередь выстраиваться вокруг процессов, категорий клиентов, географических регионов?

● Оптимизация основных бизнес-процессов. Оптимизируйте процессы, создающие ценность – доход и/или результаты для клиентов.

● Документирование и стандартизация процедур. Письменные регламенты помогают работникам избежать ошибок и обеспечить единообразие.

● Организация людей вокруг основных процессов. Определите численность персонала, необходимую для выполнения основной работы.

● Определение задач, функций и навыков. Каковы метрики эффективности для каждой функции и команды? Как они оцениваются и какая на них возлагается ответственность?

● Определение потребностей в оборудовании и площадках, планирование размещения. Запланируйте бюджет для производственных площадок и оборудования, необходимых командам и подразделениям по всей организации.

● Идентификация вспомогательных ресурсов. Определите функции вне основных процессов, такие как финансы, продажи и управление персоналом. Где они должны быть расположены?

● Определение структуры управления. Спроектируйте команду для поддержки стратегии, координации и операций.

● Совершенствование систем координации и развития. Сюда входит прием на работу, обучение, мотивация, обмен информацией, постановка целей и т. д.

В какой-то момент проектирование перетекает в планирование перехода – устанавливаются ключевые сроки и разрабатываются конкретные планы действий по внедрению новой структуры. Ключевая составляющая планирования перехода – информирование других членов организации о достигнутом прогрессе. Для этого разрабатывается план коммуникаций. Через просвещение достигается осведомленность, а вовлечение каждого является залогом приверженности.

Чтобы внедрить новую схему организации, необходимо организовать естественные рабочие группы и провести их обучение новой схеме и командным навыкам. В процессе внедрения появляются новые роли и устанавливаются новые отношения внутри и за пределами бизнес-единицы.

Перестраиваются оборудование и производственные площадки. Изменяются или корректируются системы вознаграждения, оценки эффективности, обмена информацией, принятия решений и управления. Некоторые из задач внедрения могут быть выполнены быстро, в то время как другие растягиваются надолго.