Архитектура предприятия – это процесс, посредством которого организации создают концептуальные стратегические планы. Эти планы определяют структуру и операции, которые обеспечивают эффективное достижение текущих и перспективных целей. В соответствии с этими целями создается и стандартизуется ИТ-инфраструктура. Такая стратегия должна обеспечивать цифровую трансформацию, распространение информационных технологий и модернизацию ИТ-подразделений в XXI веке. Управление информационными технологиями от начала и до конца связано с архитектурой предприятия.

Это была версия определения для технарей, а вот простое определение для бизнеса: архитектура предприятия отвечает за проектирование. На следующем рисунке приведена простая иллюстрация этого подхода.

В архитектуре предприятия выделяют четыре области:

● бизнес;

● данные;

● приложения;

● техническая инфраструктура.

Ниже даны определения каждой области.

● Бизнес-архитектура. Транслирует стратегию или цели бизнес-единицы в бизнес-процессы и бизнес-способности, показывая, какие функции и процессы требуются для успешного ведения бизнеса.

● Архитектура данных (информация). Набор правил, политик, стандартов и моделей, которые регулируют и определяют тип собираемых данных и то, как организация их использует, хранит, как управляет и интегрирует в системах баз данных. Она обеспечивает формализованный подход к созданию и управлению потоками данных, а также к тому, как они обрабатываются в ИТ-системах и приложениях. (Источник: Techopedia Staff)

● Архитектура ИТ-приложений. Процесс определения структуры прикладных ИТ-решений организации в соответствии с требованиями бизнеса. Она обеспечивает масштабируемость, надежность и управляемость ландшафта ИТ-приложений. Архитектура ИТ-приложений определяет перечень приложений, необходимых для работы бизнес-функций, и способы распространения информации.

● Техническая инфраструктура. Процесс определения всей совокупности оборудования, программного обеспечения, сетей, центров обработки данных, объектов и вспомогательного оборудования предприятия, используемых для разработки, тестирования, эксплуатации, мониторинга, управления и/или поддержки информационно-технологических служб.

Существует ряд моделей архитектуры предприятия. Некоторые наиболее распространенные:

● Модель Захмана. Предложенная в 1987 году статьей в IBM Systems Journal, эта модель стала одной из самых ранних моделей архитектуры предприятия. Модель основана на работах Джона Захмана, она организует архитектурные артефакты в виде таблицы, обычно размером 6 × 6.

● TOGAF. Результат работы организации по стандартизации The Open Group Architecture Framework (TOGAF), основанный на более ранней модели Министерства обороны США. На сегодня это одна из самых популярных моделей архитектуры предприятия. Визуально представляет собой круг с восемью основными разделами и четырьмя областями.

● FEAF. Модель FEAF (Federal Enterprise Architecture Framework) представлена Федеральным советом США по информационным технологиям в 1999 году. В 2013 году правительство США кардинально пересмотрело FEAF, и теперь эта модель является стандартом для правительственных учреждений США. Многие ее характеристики закреплены законодательством. Она включает в себя шесть эталонных моделей: эффективность, бизнес, данные, приложения, инфраструктура и безопасность.

● DoDAF. Модель Министерства обороны США (Department of Defense Architecture Framework, DoDAF), основанная на разработках 1980-х и 1990-х, опубликована в 2003 году и остается популярной моделью для описания очень сложных структур. Включает в себя семь аспектов: системы, услуги, данные и информация, способности, проекты, операции и стандарты.

У каждой модели есть свои плюсы и минусы, но все их объединяют следующие общие черты:

● отправной точкой во всех моделях является корпоративная стратегия и цели;

● за ними следуют бизнес, данные, приложения, технология;

● каждый элемент согласован с предшествующим.

На следующем рисунке показаны основные принципы, общие для моделей архитектуры предприятия.

В соответствии с вертикальными столбцами модели Захмана, архитектура предприятия отвечает на следующие вопросы:

Специалист по процессному управлению должен быть хорошо знаком с архитектурой предприятия и уметь пользоваться по крайней мере одной из версий модели. Важность бизнес-архитектуры как дисциплины в составе BPM невозможно переоценить, особенно в контексте бизнес- и цифровой трансформации.

Согласование бизнес-архитектуры начинается на первой стадии и должно быть завершено на второй стадии жизненного цикла BPM.

Контекст бизнес-архитектуры лучше всего задают вертикальные и горизонтальные оси модели Захмана, самой популярной среди моделей архитектуры предприятия.

Горизонтальная ось – это шесть вопросов из предыдущей таблицы. Вертикальная показана на следующем рисунке.

Вертикальная ось модели Захмана представляет различные углы зрения. Модели, в которых поддерживается несколько углов зрения или несколько представлений процессов предприятия, обеспечивают потребности различных заинтересованных сторон.

Модель уровня предприятия описывает, обычно на высоком уровне абстракции, на что нацелена деятельность компании и как ее процессы складываются в общую бизнес-архитектуру. Примерами служат модель APQC, цепочка создания ценности Портера и отраслевые модели в энергетике, нефтегазе, телекоммуникациях, страховании.

Эти модели обычно делят процессы на основные, вспомогательные и процессы управления. По этим категориям группируются ключевые процессы организации. Ниже несколько примеров.

В модели цепочки создания ценности Портера к основным процессам относятся:

● Входящая логистика.

● Операции.

● Исходящая логистика.

● Маркетинг и продажи.

● Послепродажное обслуживание.

В референтной модели APQC PCF основными (операционными) процессами являются:

1.0 Разработка видения и стратегии.

2.0 Проектирование и разработка товаров и услуг.

3.0 Маркетинг и продажа товаров и услуг.

4.0 Поставка товаров и услуг.

5.0 Управление клиентским сервисом.

В более клиентоориентированной модели основными категориями могли бы быть:

● Привлечение клиентов.

● Заключение сделки.

● Выполнение обязательств перед клиентами.

● Обслуживание клиентов.

Это верхний уровень группировки бизнес-процессов.

Обычно каждый из бизнес-процессов верхнего уровня затем детализируется на компоненты, то есть на подпроцессы. Обычно модель предприятия включает два или более уровня детализации и играет роль высокоуровневого «чертежа» бизнес-архитектуры. Модель может включать или не включать вспомогательные процессы и процессы управления.

Модель процессов предприятия может применяться не только как средство классификации и коммуникации. Процессы могут быть привязаны к ключевым показателям эффективности и стратегическим целям и использоваться для приоритизации ресурсов и проектов. Они могут быть привязаны к моделям системной динамики для выработки альтернативных сценариев будущего, высокоуровневых оценок и прогнозов.

Бизнес-модели отражают события, действия и результаты ключевых сквозных процессов, их подпроцессы и взаимодействие с окружением. Они обычно также описывают вспомогательные процессы и процессы управления и то, как они поддерживают основные процессы и взаимодействуют с ними.

Модели операционного уровня обычно описывают то, как реализуется бизнес-модель. Эти модели детализируются до уровня действий, задач и инструкций и описывают физическую реализацию операционных процессов.

Модели систем описывают стартовые события, программные процессы, потоки данных и выходные данные, необходимые бизнес-операциям.

Модели измерения и контроля указывают точки, в которых производится измерение и мониторинг ключевых показателей эффективности.

Бизнес-архитектура – это формализованное описание ключевых процессов организации, их участников и их обязанностей в рамках процессов. Она определяет цепочки создания ценности организации и то, как бизнес-процессы взаимодействуют друг с другом, как управляются и измеряются.

Бизнес-архитектура является основной отправной точкой (вторая опора – это данные) для остальных составляющих архитектуры предприятия. Бизнес и данные должны моделироваться параллельно, поскольку данные являются входами-выходами процессов.

Бизнес-архитектура используется для:

● приведения бизнес-процессов в соответствие с бизнес-способностями, стратегией и целями бизнеса;

● формирования архитектурного взгляда на организацию на основе бизнес-стратегии;

● формирования руководящих принципов;

● формализованного документирования процессов, их участников и их обязанностей в рамках процесса;

● измерения процессов с целью оценки операционной эффективности и бенчмаркинга;

● интеграции процессов, их согласования и повторного использования;

● коммуникаций и обучения;

● хранения и управления изменениями моделей процессов организации.

Следующий рисунок иллюстрирует простую методологию (более простую, чем TOGAF) согласования бизнес-архитектуры со стратегией.

Матрица факторов влияния – это представление модели бизнес-архитектуры предприятия на основе модели Захмана. Все факторы и элементы матрицы являются динамическими и могут меняться.

На следующем рисунке показаны уровни модели архитектуры предприятия и связи между ними.

Бизнес-среда представлена в первую очередь внешними факторами:

● государственные нормативные документы;

● технологические новшества и достижения;

● демографические и социальные тенденции;

● конкуренция и товары-заменители.

Внешние воздействия непредсказуемы (как правило) и не контролируются предприятием. То, что происходит вовне, влияет на предприятие и, вероятно, потребует внутренних изменений в качестве реакции.

Второй набор составляют внутренние факторы влияния:

● нестыковки процессов;

● слияния и поглощения;

● новые направления бизнеса (товары или услуги);

● новые открытия (например, генная терапия);

● технологии (например, 3D-печать, блокчейн);

● целевые показатели результативности и производительности;

● человеческий фактор (например, повышение квалификации, компетенции).

Внутренние факторы обычно являются реакцией на внешние воздействия. К внутренним относятся факторы, которые организация может контролировать.

Вертикальные столбцы – это функциональные бизнес-единицы (из цепочки создания ценности Портера):

● операции (включая управление персоналом);

● информационные технологии;

● финансы;

● маркетинг;

● продажи;

● производство и цепи поставок.

Функциональные бизнес-единицы представляют собой ресурсы, которые будут выполнять работу, необходимую для удовлетворения потребностей клиентов и реализации стратегического плана.

По горизонтали расположены элементы бизнес-архитектуры:

● процессы и бизнес-способности;

● системы и ИТ-архитектура;

● производственные площадки и оборудование;

● организационная структура;

● компетенции;

● измерения эффективности;

● культура.

Элементы бизнес-архитектуры – это то, что почти всегда изменяется в ответ на прочие факторы в матрице. Они являются наиболее динамичными элементами матрицы факторов влияния и требуют регулярного пересмотра с целью оптимизации. В организации есть уровни архитектуры, которые требуют более подробного рассмотрения, но мы сосредоточимся на бизнес-модели, поскольку, как правило, именно она генерирует доходы.

Матрица факторов влияния используется в сочетании с инструментами, рассмотренными в предыдущих разделах, – цепочкой создания ценности Портера, моделью пяти сил Портера и стратегической картой. Матрица факторов влияния предназначена для преобразования стратегии в процессы.

Еще одним инструментом описания бизнес-модели является канва бизнес-модели (BMC – Business Model Canvas). На первый взгляд она может показаться вариантом цепочки создания ценности Портера. Карта бизнес-модели состоит из девяти блоков, показанных в следующей таблице.

Пример канвы бизнес-модели показан на следующем рисунке.

Канву бизнес-модели используют для:

● облегчения понимания типовой отраслевой бизнес-модели;

● документирования существующей бизнес-модели;

● разработки совершенно новой продукции, услуги или бизнеса;

● проведения стратегических сессий;

● определения высокоуровневых требований к новым товарам или услугам в условиях, когда границы между подразделениями препятствуют сотрудничеству;

● выработки рекомендаций по облику новой услуги или продукции исходя из культуры или целевой доходности;

● разработки продукции или услуги на основе отзывов клиентов или идей.

Канву бизнес-модели можно использовать пятью способами:

1. От предложения: инновации начинаются с ценностного предложения и распространяются на ключевые ресурсы и каналы, а затем на структуру затрат и потоки доходов.

2. От ресурсов: инновации исходят из инфраструктуры организации (или ключевых партнеров) или отношений с партнерами и распространяются на всю карту.

3. От нескольких источников: инновации исходят из множества элементов и сходятся в ценностном предложении.

4. От клиентов: инновации начинаются с потребностей клиентов, более простого и удобного доступа к продукции и услугам.

5. От финансов: движущей силой инноваций являются потоки доходов или сокращение затрат.

Матрица стратегий конкуренции Майкла Портера имеет некоторое сходство с рассмотренными выше между пятью способами использования канвы бизнес-модели.

Матрица стратегий Портера определяет стратегии завоевания конкурентного преимущества: за счет низких издержек, за счет дифференциации и за счет нишевой специализации. Лидерство в снижении издержек достигается экономией за счет масштаба – производство больших объемов позволят снизить затраты на единицу продукции. Лидерство в дифференциации означает продуктовое лидерство, то есть предложение уникального для отрасли товара.

Типовые стратегии Портера основаны на идее, что относительное положение организации в своей отрасли определяет, будет ли ее прибыльность выше или ниже средней по отрасли. Фундаментальной основой доходности выше средней в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: низкие издержки и дифференциация. Эти два типа конкурентных преимуществ в сочетании с масштабом деятельности для их достижения дают три типовые стратегии достижения результатов выше среднего по отрасли: лидерство за счет снижения издержек, за счет дифференциации и за счет фокусировки на определенной нише. Два варианта стратегии фокусировки – сфокусированное снижение издержек и сфокусированная дифференциация.

Организация стремится стать производителем с самым низким уровнем затрат в отрасли. Источники снижения издержек разнообразны и зависят от отрасли. Это может быть экономия за счет масштаба, патентованные технологии, приоритетный доступ к сырью и другие факторы. Производитель, следующий этой стратегии, должен найти и использовать все источники снижения издержек. Если организация способна достичь и удерживать лидерство в снижении издержек, то ее показатели будут выше средних по отрасли при условии, что ее цены будут на уровне или вблизи средних.

Следуя этой стратегии, организация стремится стать уникальной в своей отрасли по каким-то критериям, ценным для широкого круга клиентов. Она выбирает один или несколько аспектов, которые многими клиентами воспринимаются как важные, и позиционирует себя как уникальную компанию, удовлетворяющую эти потребности. За эту уникальность компания вознаграждается готовностью клиентов платить премиальную цену.

Типовая стратегия фокусировки основана на выборе узкой конкурентной ниши внутри отрасли. Компания выбирает в отрасли сегмент или группу потребителей и нацеливает стратегию на их обслуживание, не обращая внимания на остальных. Стратегия фокусировки имеет два варианта: на затратах и на дифференциации.

● Фокусировка на снижении затрат. Компания стремится получить преимущество в снижении затрат в своем целевом сегменте.

● Фокусировка на дифференциации. Организация стремится к дифференциации в своем целевом сегменте.

Оба варианта стратегии фокусировки основаны на различиях между целевым сегментом и прочими сегментами отрасли. Либо целевой сегмент должен включать клиентов с необычными потребностями, либо система производства и логистики, оптимальная для целевого сегмента, должна отличаться от системы, оптимальной для прочих сегментов. Стратегия сфокусированного снижения затрат использует различия в поведении издержек в разных сегментах, в то время как сфокусированная дифференциация основана на особых потребностях клиентов в разных сегментах.

Карта бизнес-модели и матрица конкурентной стратегии Портера являются полезными инструментами управления и могут сочетаться с другими инструментами, такими как анализ цепочки создания ценности Портера, модель пяти сил Портера и стратегические карты. При составлении карты процессных способностей все процессные способности должны рассматриваться в контексте общей стратегии организации. Для перевода стратегии в процессные способности имеются инструменты и лучшие практики.

На канве бизнес-модели построена концепция согласованной бизнес-модели. Бизнес-среда складывается из трех основных компонент:

1. Рынок. Включает в себя рынки, отрасли, потребителей, сегменты рынка и каналы сбыта.

2. Сервис. Включает в себя отношения с клиентами, ценностное предложение и предложения товаров и/или услуг.

3. Операционная деятельность. Включает в себя цепочку создания ценности, бизнес-процессы, бизнес-способности, функции, данные, приложения и технологии.

Бизнес-способность – это то, что вы делаете хорошо; то, что ценят клиенты, а конкуренты сделать не могут. Однако это больше, чем просто деятельность или функции. Это сочетание знаний, людей, процессов, инструментов и информационных технологий, которые позволяют организации превзойти конкурентов по некоторым конкурентным показателям, – то, что называется преимуществом согласованности (coherence premium) [Leinwand and Mainardi 2010].

Концепцию преимущества согласованности расширяют К. К. Прахалад и Гэри Хэмел, которые считают, что ключевые компетенции компании представляют собой систему бизнес-способностей, создающую ценность способом, отличным от конкурентов. Идея преимущества согласованности заключается в том, что система бизнес-способностей компании формируется осознанно и системно, исходя из стратегических целей, согласованных с адекватным портфелем продуктов и/или услуг.

Суть бизнес-архитектуры – в определении бизнес-способностей, которые формируют эту систему создания ценности. Движущей силой создания ценности является система из трех – шести бизнес-способностей, совокупность которых позволяет компании реализовывать свое ценностное предложение с большей результативностью и способом, выделяющимся из ряда конкурентов. Важным моментом является то, что компания должна выращивать бизнес-способности, взаимно усиливающие друг друга, создавая тем самым более сильное конкурентное преимущество. В этом и заключается согласованность.

Согласованные организации формируют портфель товаров и услуг таким образом, чтобы каждому ценностному предложению соответствовала система бизнес-способностей. Компании изучают рынки, чтобы найти новые возможности для использования своих бизнес-способностей, и отказываются от тех товаров и услуг, которые с ними не согласуются [Prahalad and Hamel 2010].

Таким образом, согласованной является бизнес-модель, синхронизированная с позицией компании на рынке, с ее портфелем продукции и услуг и с наиболее отличительными стратегическими бизнес-способностями, работающими как единая система. Эта модель изучалась на примере отрасли потребительских товаров, в которой согласованность бизнес-способностей сильно коррелирует с прибыльностью. (Прибыльность рассчитывалась как маржа EBIT, или доход до вычета процентов и налогов, поделенный на чистую выручку за пятилетний период.) Особенно очевидны эти выводы применительно к зрелым, консолидированным рынкам. На следующем рисунке показана корреляция между согласованностью и операционной прибылью (EBIT).

На рис. 9.9 показана декомпозиция бизнес-процессов и бизнес-способностей. Бизнес-способность – это способность или умение, которыми компании необходимо обладать, чтобы достигать определенных целей, и которые компания целенаправленно развивает, внедряет и использует. Бизнес-способности реализуются через бизнес-процессы и выполняются бизнес-функциями (например, такими как продажи или производство). Бизнес-способности, как и основные бизнес-процессы, являются кросс-функциональными. Бизнес-способности прямо или косвенно используются в процессах, чтобы вносить вклад в создание ценности.

Бизнес-процессы и процессные способности независимы, это не иерархия. Процессы и способности – это две разных иерархии, способности не декомпозируются в процессы, и наоборот. Бизнес-процессы и бизнес-способности связаны отношением «многие ко многим» – процесс может использовать несколько способностей, а способность может служить нескольким процессам.

Проработка бизнес-архитектуры ведется в ходе стадий 1 и 2 жизненного цикла BPM. В ходе работы над бизнес-архитектурой прорабатываются данные, приложения и инфраструктура, как показано на следующем рисунке.

Бизнес-архитектор работает над всеми артефактами, составляющими бизнес-модель, на всю глубину вплоть до модели потока работ (уровни 1–5). На следующем рисунке показан простой пример карты бизнес-способностей, на которой отмечены бизнес-способности стратегической значимости.

Эти способности согласованы с процессами, выполняемыми бизнес-функциями. Бизнес-архитектор должен сделать следующее:

● связать кросс-функциональные процессы с бизнес-способностями, чтобы сформировать видение и направления проработки архитектуры;

● сопоставить процессные способности с:

○ готовым коробочным программным обеспечением;

○ планами заказной разработки (в BPMS) программного обеспечения на основе:

■ бизнес-процессов;

■ бизнес-правил;

■ требований к данным.

Бизнес-архитектура является частью более высокоуровневой архитектуры способностей предприятия. Архитектура способностей предприятия является результатом проектирования четырех областей – процессов, данных, приложений и ИТ-инфраструктуры.

На основе модели архитектуры способностей предприятия можно планировать проекты и приоритизировать их исходя из стратегии и целей организации. Чего явно не хватает на рис. 9.12, так это организационного проектирования, которое должно осуществляться параллельно с проработкой архитектуры способностей предприятия.

Координация деятельности по всем направлениям может быть сложной задачей, особенно если они включают организационное проектирование (проектирование продукции и услуг и бизнес-планирование), как показано на следующем рисунке.

На рис. 9.13 показано, как много действий должно быть выполнено как на стороне бизнеса, так и на стороне ИТ. Этим может объясняться тот факт, что свыше 70 % инициатив по изменениям масштаба предприятия проваливаются. Проведение серьезных изменений в бизнесе требует значительного повышения квалификации (в некоторых случаях переобучения), а также серьезной поддержки высшего руководства. Идеалом является бизнес-архитектура, включающая организационную структуру, на основе которой постоянно внедряются инновации в продукцию и услуги. Как показано на следующем рисунке, постоянные инновации более предпочтительны по сравнению с постоянным совершенствованием и перепроектированием.