Компании из всех отраслей, ранее занимавшиеся трансформацией бизнеса, теперь вовлечены в цифровую трансформацию. В чем сходство трансформации бизнеса и цифровой трансформации и чем они отличаются? Наиболее распространенное определение:

Очень похоже на BPM, не правда ли?

Для цифровой трансформации есть три заслуживающих внимания определения:

Salesforce называет цифровой трансформацией переосмысление бизнеса в цифровую эпоху. Оно пересекает традиционные границы между подразделениями, такими как продажи, маркетинг, обслуживание клиентов. Цифровая трансформация начинается и заканчивается тем, как вы заботитесь о клиентах и взаимодействуете с ними.

Представление об этом дают упомянутые выше Amazon и Google. Последнее изобретение бизнес- и цифровой трансформации – концепция цифровых двойников. Согласно Network World, «цифровой двойник – это цифровое представление физического объекта или системы. Технология цифровых двойников расширяется, охватывая такие крупные объекты, как здания, заводы и даже города, и многие идут еще дальше и говорят, что цифровые двойники могут быть у людей и процессов».

Если вы собираетесь оцифровать свои процессы или свою цепь поставок, то первым шагом должно стать документирование физических процессов. Второй шаг – переосмысление процессов и затем их оцифровка либо, если процессы уже создают значительную ценность для клиента, только оцифровка. Чем точнее цифровой двойник будет копировать физический объект, тем больше шансов найти возможности для повышения эффективности. Цифровые двойники играют большую роль в интернете вещей (IoT – Internet of Things), о чем речь пойдет ниже.

Чтобы бизнес- и/или цифровая трансформация оказалась успешной, руководство должно рассматривать людей в первую очередь с точки зрения ролей, навыков и компетенций, необходимых для участия в общей трансформации. Роль BPM в этом фундаментальная, как и у технологии цифровых двойников.

Для успеха необходимо также сформировать команду трансформации, сочетающую разносторонние компетенции и способность работать в условиях открытости и сотрудничества. Такие условия стимулируют людей мыслить нестандартно и использовать свой опыт, знания и творческий потенциал, чтобы переосмыслить организацию и ее восприятие потребителями. Это новый подход для многих компаний, которые в настоящее время, возможно, не применяют BPMS или другие технологии, позволяющие моделировать и имитировать объекты с помощью цифровых двойников.

В этой главе представлены подходы и методы, обобщающие опыт нескольких ведущих специалистов-практиков из различных отраслей и компаний. Бизнес- и цифровая трансформация сегодня нацелены на изменение подходов к ведению бизнеса и удовлетворению потребителей. Трансформация опирается на новые технологии и методы управления бизнес-процессами. Специалисты по процессному управлению находятся на переднем крае этой революции и способны существенно влиять на облик рынков.

«Или вы возглавляете изменения и управляете ими, или вы перед ними капитулируете» – так гласит первый закон из книги Single Point of Failure: The 10 Essential Laws of Supply Chain Risk Management [Gary Lynch 2009]. Эту фразу можно интерпретировать по-разному; в контексте книги она означает, что каждый без исключения является частью цепи поставок. Это также верно и в отношении бизнес-процессов: бизнес-процесс начинается с одного человека и передается следующим дальше по потоку до тех пор, пока потребитель не получит свой результат. Эта книга была написана 10 лет назад, она посвящена управлению рисками в цепях поставок. В реальности все мы являемся частью цепочки создания ценности, и в этом контексте закон может также означать необходимость планирования изменений – в противном случае вам придется реагировать на изменения не так, как вы бы действовали, если бы их планировали.

Одно из самых распространенных заблуждений относительно изменений в бизнесе заключается в том, что для успеха необходимы информационные технологии. Нет ничего более далекого от истины. На самом деле большинство изменений в бизнесе происходит без участия информационных технологий. В том, как компания реагирует на изменения в бизнесе, заключается ее отличие от конкурентов. Большинство компаний делают ставку на информационные технологии и терпят неудачу по двум основным причинам:

● они не начинают с клиента и со взгляда на компанию извне;

● они ставят во главу угла технологии, а не процесс и бизнес-способности.

Бизнес- и цифровая трансформация гораздо шире, чем оптимизация организационной структуры или отдельной бизнес-единицы. Трансформация охватывает сквозное взаимодействие компании с ее потребителями и поставщиками. Она даже может охватывать клиентов ваших клиентов (клиентов второго уровня) и поставщиков ваших поставщиков (поставщиков второго уровня).

Например, если производитель лекарств, такой как Pfizer, передает производство одного из своих брендов на аутсорсинг офшорному производителю в Индии, то этот офшорный производитель становится поставщиком Pfizer (поставщиком первого уровня). Этот офшорный производитель должен закупить фармацевтические ингредиенты у своего поставщика, который становится поставщиком поставщика Pfizer. Что касается потребителей, то оптовые дистрибьюторы лекарств и розничные аптеки являются прямыми клиентами Pfizer, а больницы являются клиентами оптовых компаний и клиентами клиентов Pfizer.

Движущие силы изменений бизнеса рассматриваются в разделе 3.2.6.

В 2017 году Censuswide провела глобальный опрос по вопросам цифровой трансформации (fastlyssl.cio.com/article/3236965/is-your-digital-transformation-behind-the-curve-see-how-you-compare.html). Результаты оказались неожиданными:

● 58 % компаний ответили, что главной движущей силой перехода к «цифре» являются клиенты.

● 74 % сказали, что цифровые проекты не привязаны к общей стратегии. Это неудивительно, поскольку большинство респондентов заявили, что все дело в процессе.

● 70 % ответили, что им не хватает навыков, в частности в области искусственного интеллекта (83 %) и компьютерной безопасности (80 %).

● 84 % сказали, что они изменили бы свою бизнес-модель, чтобы воспользоваться преимуществами новой технологии.

● 83 % сказали, что искусственный интеллект радикально меняет набор навыков, необходимых их организации.

Современная практика BPM рекомендует начинать бизнес- и цифровую трансформацию с физических процессов – с цепочки создания ценности. Следующий этап – переосмысление операционной модели и проектирование бизнес-способностей, затем цифровизация с применением соответствующих методов BPM, фреймворков, информационных технологий, организационные изменения, переподготовка, изменение культуры посредством совместной командной работы. В некоторых случаях трансформация позволяет добиться 12-кратного улучшения основных показателей, таких как рост выручки и EBITDA, оптимизация затрат и в конечном счете удовлетворенность клиентов.

Прошлый опыт показывает, что технологии эффективны там, где сложность процесса или объем обрабатываемой информации слишком велики, чтобы управлять ими вручную. Появление искусственного интеллекта (ИИ) и роботизации процессов (RPA) переворачивает это представление: теперь можно автоматизировать повторяющиеся и рутинные задачи, вот почему для средних и крупных предприятий технология RPA становится все более значимой. Автоматизация трудоемких задач может дать значительное повышение производительности, сокращая время и затраты, связанные с выполнением задач и задержками между шагами процесса, особенно в сравнении с «бумажным» процессом. Технологии позволяют людям повышать свою производительность, действуя как помощник – напоминая, распределяя нагрузку, предоставляя больше информации для принятия решений.

BPM – это управленческая дисциплина, которая в заданном темпе преобразует бизнес-стратегию в совместную работу ИТ-систем и людей. Ключом к реализации этого обещания являются технологии BPM. Они помогают добиться прозрачности, без которой невозможно достичь таких противоречащих друг другу целей, как качество и производительность, адаптируемость и соответствие нормативам или внутренняя согласованность и внешняя интеграция c корпоративными системами. BPM-системы позволяют везде, где это требуется, реализовывать концепцию изменчивых процессов. Растущий интерес к BPM отчасти объясняется высоким уровнем зрелости технологий BPM. Сегодня специалисты по процессному управлению имеют возможность сконцентрироваться на бизнес-целях, подбирая под них соответствующие технологии, и мы можем двигаться в направлении ценностно-ориентированного BPM.

Многие компании из списка Fortune 500 (и не только) для ускорения цифровой трансформации в своих организациях создали должность директора по цифровизации (CDO, Chief Digital Officer). Вопреки ожиданиям, должность директора по бизнес-процессам (CPO, Chief Process Officer) прижилась не везде, а там, где прижилась, во многих случаях она трансформировалась в операционного директора (COO, Chief Operating Officer).

Следует подчеркнуть, что цифровизация требует глубокого понимания операционной деятельности, включая основные кросс-функциональные процессы. В номере Harvard Business Review от 5 августа 2019 года была опубликована статья под названием Don't Put a Digital Expert in Charge of your Digital Transformation. Статья начинается с вопроса «Кому вы поручите возглавить цифровую трансформацию в вашей компании?». Предлагаемые варианты ответа (имена изменены):

● Уильям: проверенный сотрудник с солидным послужным списком, но мало что знающий о цифровых технологиях.

● Сара: молодой цифровой гуру, до этого возглавлявшая экспансию Amazon на новую категорию товаров.

● София: блестящий выходец из McKinsey с опытом консультирования клиентов по вопросам цифровизации.

В опросе HBR большинство руководителей выбрали Сару. А вот подлинная история глобального производителя бытовой техники, который выбрал Сару: она смогла представить стратегию цифровизации высшему руководству, но когда настало время привлекать менеджеров и инженеров (которые сопротивлялись переменам), то начался настоящий ад. Она наняла талантливую цифровую команду и реализовывала стратегию по учебникам, но потерпела неудачу.

Как вы думаете, кого они выбрали со второй попытки? Проверенного сотрудника с солидным послужным списком. Первым делом он сосредоточился на клиентах и продавцах, чтобы понять, насколько их устраивает ценовая политика компании. Затем он поговорил с клиентами напрямую, чтобы выяснить, каких товаров и по каким ценам они ждут. Опуская подробности, скажу, что эти усилия увенчались огромным успехом. Правильным оказался выбор в пользу операционного руководителя, знакомого с процессами, клиентами и заинтересованными сторонами.

Вывод: первый вариант был хорош для стартапа, но не для состоявшейся компании. Директор по цифровой трансформации является также директором по процессам.

Помимо того что бизнес- и цифровая трансформация коренным образом изменяют способ ведения бизнеса, они также радикально меняют корпоративную культуру. Поэтому такая трансформация требует долгосрочной приверженности со стороны высших руководителей и их непосредственных подчиненных. Они должны выделять время на продвижение изменений культуры, повышать квалификацию сотрудников, обеспечивать все перечисленное соответствующим финансированием и, наконец, добиваться поддержки заинтересованных сторон (включая поставщиков и клиентов). Кроме того, в ходе реализации проекта будут возникать политические проблемы и конфликты приоритетов. Спонсор со стороны высшего руководства должен либо сам иметь власть, чтобы разрешать такие конфликты, либо иметь доступ к тому, кто способен это сделать.

Масштаб изменений при трансформации требует поддержки со стороны менеджеров всех уровней, включая уровень на две ступеньки ниже высшего руководства, на котором определяется новая культура и решается, как обеспечивать и как измерять эффективность.