Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Нужно понимать, что абсолютно любая логика, любая мысль, любая идея справедливы и работают только в определенном контексте.
Берем утверждение, что люди готовы работать за деньги. Это утверждение верно только в определенном контексте, в определенной ситуации. Например, вы с вашим знакомым попали на необитаемый остров и прожили там 40 лет. Вы понимаете, что шансы, что вас спасут, практически нулевые. Теперь возвращаемся к утверждению, что люди готовы работать за деньги. Если вы предложите в этой ситуации знакомому сделать что-то за деньги, существует огромная вероятность, что вы получите отказ, потому что деньги в данном случае – скорее бумага для разведения костра.
Любой физический, экономический, социальный закон справедлив только в определенных рамках. Например, законы классической механики не работают на скоростях, близких к скорости света. Любое утверждение имеет рамки применимости. Очень часто мы не интересуемся контекстом, рамками, которые имеет в виду другая сторона, озвучивая то или иное утверждение. Например, сотрудник и руководитель спорят, стоит ли давать скидки клиентам. Один утверждает, что стоит, другой – что не стоит. Один приводит аргументы, доказывающие, что дальнейшее предоставление скидок приведет к убыткам и что клиенты, несмотря на скидки, уходят. Другой говорит, что у нас, несмотря на скидки, хорошая маржинальность, что скидки привлекают новых клиентов. И они оба правы. Они просто имеют в виду РАЗНЫХ клиентов: дополнительная скидка, предоставленная некоторым клиентам, действительно приведет к убыткам, но для некоторых клиентов это будет не так.
В переговорах все, что вы скажете, будет использовано против вас. Абсолютно все. Раскрытие собственных позиций вас ослабляет. Когда вы показываете, на что опираетесь, это могут обесценить, показать вам нестыковки и т. д.
Как говорили мудрецы, доказывающий слаб, ибо его аргументам могут и не поверить.
В идеале в переговорах вы должны, не раскрывая своих карт, понять логику и аргументацию партнера, опровергнуть ее и привести партнера к нужному вам решению. В этом случае вы не защищаете свою позицию, не ослабляете себя, приводя аргументы и логику.
Допустим, вы закупщик и говорите менеджеру по продажам, представляющему интересы конкретного поставщика: «Я в компании АБС получил предложение на поставку по гораздо более низкой цене». Это вас ослабляет. Почему? Потому что поставщик может проверить цифры и указать вам, что да, там цена ниже, но условия и качество другие. Или вообще выяснится, что вы блефуете. Возможно, руководство этих поставщиков дружит и делится условиями, на которых работает. Или менеджер по продажам совсем недавно работал на компанию АБС и укажет вам на то, что вы необъективны. Плюс поставщик может договориться с другим поставщиком, чтобы вам не давали такую цену, во избежание взаимного демпинга.
Абсолютно все, что вы говорите, может быть использовано против вас. Поэтому идеальный переговорщик – это тот, кто задает вопросы, спрашивает, уточняет и если что-то аргументирует, то апеллирует к логике собеседника, его доводам и т. д.
В любом диалоге инициатива у того, кто задает вопросы. Он полностью контролирует диалог, его содержание, направление развития.
Для перехвата инициативы можно использовать простую технику. Когда у вас спрашивают что-либо, вы даете краткий ответ (чтобы не раскрывать свои позиции) и задаете встречный вопрос. Таким образом вы возвращаете контроль над переговорами себе.
При постановке вопросов для удержания инициативы следует использовать преимущественно открытые вопросы, которые начинаются со слов «сколько», «как часто», «что», «где», «когда», «как», «зачем», «как вы видите» и т. д. Вопросы, сформулированные именно таким образом, позволяют получить максимум информации от вашего партнера в переговорах.
Люди сражаются за те позиции и аргументы, в которые абсолютно верят. Вера – это словно гора за спиной во время атаки: прикрывает тылы и дает преимущество над противником.
Очень часто вера позволяет получать в переговорах совершенно другие результаты.
Еще такой простой эксперимент. Мы проводим его в рамках тренинга по переговорам. Один из участников играет роль поставщика, к которому собираются приехать два клиента. Они хотят продлить годовой контракт и при этом обсудить возможную дополнительную скидку на поставку. При этом поставщику наедине мы говорим следующее: «У тебя есть несколько клиентов, которые с такими же объемами закупок, как у этих двух клиентов, имеют скидку на 2–4 процента больше».
Клиентам мы даем разную информацию. Одному: «У тебя скидка 2 процента, и ты решил при продлении контракта попробовать получить скидку на 2 процента больше». Другому: «У тебя сейчас скидка, равная 2 процентам. У тебя появилась проверенная инсайдерская информация, что другие клиенты поставщика при меньших объемах закупок имеют гораздо бо́льшую скидку, чем у тебя, плюс 2 или 4 процента дополнительно».
Как вы думаете, отличаются ли результаты в переговорах? Радикально. Они всегда разные. Потому что второй клиент верит в реальность получения скидки и в то, что может и должен ее получить.
Единственное, что отличает этих двух закупщиков, – вера. Не информация. Даже когда мы не говорим поставщику о том, что он дает другим скидку больше при таких же объемах закупок, результаты все равно отличаются, и притом существенно.
Есть такой пример, когда советские ученые не могли создать ядерную бомбу. К ним пришли люди из КГБ и сказали, что в США уже разработали. Так же поступали, по-моему, с американскими учеными. Решение сразу нашлось. Когда появляется вера, что определенные вещи возможны, результаты меняются. В переговорах если вы абсолютно верите в справедливость своих требований, желаемых условий, то добьетесь их.
Поэтому одна из главных задач – найти веру в справедливость собственной позиции и аргументов.
Войти с помощью соц. сетей: