Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Частая ошибка начинающих переговорщиков заключается в том, что они ведут переговоры не с тем, кто способен дать им то, что они хотят.
При решении любого вопроса существует лицо, принимающее решение. Это человек, от которого зависит, с кем будет заключен договор, на каких условиях. Соответственно, все усилия в переговорах, убеждение и аргументация концентрируются на этом человеке. Часто начинающие специалисты направляют усилия на человека, который влияет на принятие решений, но окончательное решение не принимает.
При этом иногда вы общаетесь с человеком, принимающим решение, но в слишком узком диапазоне, и он вам никак не может дать того, что вы хотите, как бы вы ни старались.
Например, вы хотите выбить скидку 10 процентов у поставщика. Нужно всегда для начала узнать, а кто способен в компании дать такую скидку. У менеджера по продажам доступный ему диапазон скидки составляет 2 процента, у руководителя отдела продаж – до 4 процентов. Коммерческий директор может дать скидку до 10 процентов, так как он видит экономику, рентабельность и т. д. Владелец компании может дать максимальную скидку, продать ниже себестоимости или отдать продукцию бесплатно, преследуя какие-то политические интересы. Поэтому бессмысленно требовать у менеджера по продажам того, что вы хотите, просто потому, что он фактически не имеет полномочий дать вам то, что вы хотите.
Мы должны концентрировать свои усилия на человеке, который принимает решение по данному вопросу и уполномочен дать нам то, что мы хотим.
Поэтому всегда первый вопрос в переговорах: а кто способен дать мне то, что нужно, на каком уровне принимается подобное решение? Как это можно понять?
Один из простых способов – найти инсайдера внутри компании. Например, им может быть менеджер по продажам вашего поставщика. У него есть коллеги, которые работают с ним, которые занимаются тем же, что и он. Соответственно, мы можем в данном случае через него узнать, кто получал максимальную скидку, каким образом ее получил, как обосновал необходимость предоставить такую скидку и, самое главное, – кто принимал решения по такой скидке.
Допустим, вы убедили дать вам большую скидку человека, который не принимает таких решений. При этом такой специалист, как правило, не способен так же эффективно, профессионально, как и вы, убедить своего руководителя в необходимости принятия того или иного решения. У него меньше мотивации, чем у вас, возможно, он менее прокачан в части переговоров, чем вы, хуже знает ваш рынок. И возможно, ему будет сложно убеждать, так как в этом случае возникнет логичный вопрос, почему он так лоббирует конкретного поставщика. Плюс у специалиста может личный интерес вступать в конфликт с вашими интересами. Например, чем больше он даст скидку, тем меньше получит зарплаты. Или, если он упадет в цене, к нему будут вопросы со стороны руководства: почему он не может продавать без скидок, как другие менеджеры?
Всегда нужно вести переговоры с тем, кто принимает решение по нужному вам вопросу.
Когда двое представителей двух компаний ведут переговоры, на самом деле в данный момент ведутся переговоры не между двумя сторонами, а между четырьмя. Две стороны – две компании, а еще две стороны – люди, представляющие эти компании. И порой, преследуя свои личные интересы, переговорщик может склонить компанию совершенно к другому решению, ведь не секрет, что бывает личный интерес в определенных сделках. В этом случае у человека личный интерес намного перевешивает интересы его компании. Сотрудник может ставить в переговорах свои личные интересы выше, чем интересы компании. Поэтому очень важно понимать, каков личный интерес, какова личная мотивация противоположной стороны в переговорах.
Одно из упражнений на тренинге состоит в следующем: мы пытаемся трудоустроить кандидата в компанию. Исходная ситуация следующая: есть кадровое агентство, есть работодатель и есть реальный кандидат с реальными навыками, опытом и т. д. И условия простые. Диапазон зарплаты в вакансии был указан от 50 до 80 тысяч по результатам собеседования. По этому заданию работало кадровое агентство. Изначально обозначаются следующие интересы: персональщик пытается договориться с кадровым агентством на минимальную зарплату, ведь фонд оплаты труда не резиновый. Если персональщик раздует фонд оплаты труда, ничего хорошего не будет, плюс, возможно, будет претензия со стороны руководителя. Одновременно с этим кадровое агентство пытается договориться на максимальную зарплату кандидата, потому что комиссия кадрового агентства за подбор кандидата составляет, по предварительной договоренности, сумму в размере двухмесячной зарплаты трудоустроенного кандидата. В ходе этих переговоров очень часто представители работодателя не понимают одной простой вещи: кадровое агентство в этих переговорах хочет получить не максимальную зарплату кандидата, а максимальную комиссию. И одно из решений – это, например, предложить кадровому агентству максимальную комиссию с целью, чтобы он убедил кандидата согласиться на более низкую зарплату. И в переговорах в данном случае работодатель часто думает, что они оба бьются за один и тот же ресурс – зарплату кандидата. На самом деле они сражаются за совершенно разные ресурсы: один бьется за минимальный фонд оплаты труда, а второй – за максимальную комиссию.
На тренинге переговоров есть еще одно упражнение, которое показывает, что понимание истинной мотивации – это ключ к успешно проведенным переговорам. Понимание истинной мотивации позволяет уйти от прямого столкновения и добиться ситуации win-win. Всегда нужно определять, что хочет получить ваш партнер и что он боится потерять.
Войти с помощью соц. сетей: