3.3. Ваш партнер должен считать результаты справедливыми

Допустим, вы сидите в кафе вдвоем со знакомым. К вам подходит человек, представляется психологом и приглашает поучаствовать в эксперименте. Он предлагает вам 5000 рублей и, обращаясь лично к вам, говорит: «Вы сейчас можете сделать своему другу одно-единственное предложение о разделе этих денег в процентах. Вы озвучиваете предложение другу – как вы готовы разделить эти деньги, в какой пропорции. Предложение может быть только одно. Если ваш друг принимает это предложение, вы делите деньги в этой пропорции. Если ваш друг не принимает это предложение, то вы ничего не получаете».

Эксперимент дает интересные результаты. Некоторые участники предлагают своим напарникам очень маленький процент суммы, например 10 или 20 процентов, то есть довольно малую долю от общей суммы.

Казалось бы, рациональным поведением напарника будет согласиться на любую сумму, так как любая сумма лучше, чем ее отсутствие. Даже 5 процентов должны быть выгодны для вашего напарника. Но часто, когда напарнику предлагают слишком маленький процент, многие отказываются от сделки. И это точно нерационально, так как в этом случае они гарантированно ничего не зарабатывают.

Почему так происходит? Участники считают эту сделку несправедливой. У человека есть встроенное желание, тяга к справедливости. Участники, считая несправедливым распределение, отказываются от этой сделки.

Когда вы в переговорах склоняете партнера к любому вашему решению, вашему варианту, который вы предлагаете, вам нужно представлять решение так, чтобы это было справедливо.

Я понял это впервые, когда вынужденно производил массовое сокращение сотрудников в ювелирной компании. Если человек будет считать свое увольнение несправедливым, то он будет добиваться правды всеми возможными способами – с помощью контролирующих органов и т. д. Поэтому одной из главных задач было доказать сотруднику, попавшему под сокращение, справедливость такого решения. Люди должны чувствовать справедливость того, что происходит увольнение, и справедливость того, что увольняют именно их.

Происходило все примерно так. Во-первых, нужно было обосновать справедливость сокращения штата в целом.

Я подробно объяснял, что увольнение – это не блажь руководства, а абсолютная необходимость для дальнейшего существования магазинов. Есть травмы, несовместимые с жизнью, есть показатели работы, несовместимые с дальнейшим существованием магазина.

Во-вторых, я показывал приказ, согласно которому я обязан был это сделать. Я информировал вторую сторону в переговорах, что мне как наемному специалисту поступило указание. Если это не сделаю я, то на мое место придет другой или приедет кто-то из вышестоящих руководителей и все равно эту работу выполнит.

Приходилось объяснять каждому увольняемому (показывать цифры по выручке, по прибыли), что при таких показателях, как сейчас, магазин дальше существовать не сможет, потому что расходы превышают доходы. И без сокращения затрат, в том числе без сокращения персонала, есть только один выход.

Сокращение штата на тот момент было абсолютно вынужденной мерой. Правильно проведенные переговоры позволили сохранить магазины, при этом компания смогла избежать судов и разборок с контролирующими органами.

Если бы сотрудники считали, что увольнение персонала – это попытка обогатиться за их счет, то они наверняка пошли бы добиваться справедливости в контролирующие органы.

Увольняли, конечно же, тех, кто отставал по показателям. Мы показывали сотрудникам рейтинги, объемы продаж, на основании которых было принято решение об увольнении.

Я объяснял, что при закрытии магазина (если сотрудник не будет увольняться по собственному желанию) все хорошие специалисты, которые старались и имели высокие показатели, тоже потеряют работу. Чтобы не переходить на личности, я предъявлял претензии не человеку, а оперировал цифрами, при которых работа становится не имеющей смысла.

Я говорил примерно следующее: «…Нет претензий к тебе как к человеку, ты мне как сотрудник нравишься, потому что мы тебя когда-то наняли, мы с тобой работали продолжительное время, тебя отобрали как лучшего кандидата среди всех возможных альтернатив, с тобой продолжали работу, значит, считали, что это обоснованно и выгодно для всех».

При этом времена поменялись. И у людей бывают травмы, несовместимые с жизнью, а у магазина есть показатели, несовместимые с дальнейшей работой магазина. Соответственно, худший в рейтинге обязан быть уволен, потому что с такими показателями магазин работу продолжать не сможет.

Всегда помните, что в России люди особенно остро реагируют на любую несправедливость и всеми возможными способами стремятся к восстановлению справедливости.

3.4. Тяжелых партнеров не существует, все просто предлагают условия

Представьте, что перед вами сидят два разных партнера. Один с вами ведет себя очень жестко: конфликтует, угрожает разрывом отношений. Угрожает тем, что про вас напишет плохие отзывы и т. д.

Нужно понять, что тяжелых партнеров в принципе не существует, ОНИ ВСЕ ПРОСТО ПРЕДЛАГАЮТ ОПРЕДЕЛЕННЫЕ УСЛОВИЯ. Бывают сложные, конфликтные переговорщики, которые ведут себя грубо, по-хамски, оскорбляют вас. При этом такой переговорщик, если абстрагироваться от антуража, просто предлагает вам определенные условия. Очень важно за манипуляциями, давлением и эмоциями увидеть объективно, что готова предложить другая сторона.

Неважно, как ведет себя противоположная сторона, – в итоге они предлагают вам конкретные условия по срокам, по стоимости услуг, по пакету услуг, по всем параметрам.

Очень важно видеть, о чем мы реально договорились, что мы уступили и что получили взамен. Люди часто эмоционально воспринимают результаты переговоров: «Я его сильно подвинул, хотя он совсем не хотел договариваться». Также люди, как правило, по-разному воспринимают результаты переговоров в зависимости от типа переговорщика, который ведет с ними диалог.

Один из главных принципов переговоров, повторюсь, – тяжелых партнеров в принципе не существует, все просто предлагают условия. Если предлагаемые условия вам интересны, вы можете согласиться. Если нет – вы вправе отказаться.