9.6. Переговоры с сотрудниками

Однажды мне пришлось уволить более 20 сотрудников магазинов – худших по показателям продаж. Нужно было договориться, чтобы каждый из них подписал соглашение о расторжении трудового договора без компенсаций и дополнительных выплат, – передо мной стояла такая задача.

Как проходили переговоры? Я встречался лично с каждым сотрудником, на что уходило более получаса. На встрече я озвучивал следующие мысли: «У компании сейчас тяжелые времена, сокращение персонала неизбежно, поскольку содержание текущего штата просто нерентабельно». Далее был такой посыл: «Нет претензий к тебе как к человеку. Ты мне нравишься. Мы тебя наняли, значит, посчитали достойным кандидатом. Мы работали вместе продолжительное время. При этом есть претензии к цифрам, которые ты получаешь. Есть травмы, несовместимые с жизнью, и есть показатели работы, несовместимые с дальнейшей работой у нас и с дальнейшей работой магазина». Затем транслировалась мысль, что существует два варианта: «Ты увольняешься либо по-плохому, либо по-хорошему. По-плохому: ты не пишешь заявление по собственному желанию, держишься до последнего. В этом случае магазин будет вынужден закрыться, поскольку текущие показатели не позволяют работать дальше. При таком раскладе все сотрудники, даже те, кто выполняет план, потеряют работу. Я не смогу дать тебе хорошие рекомендации. Твой будущий руководитель наверняка позвонит мне, а я буду вынужден рассказать правду: человек был худшим, дотянул до последнего, что привело к закрытию магазина. По регламенту мне придется ставить тебя в неудобные смены по неудобному графику. В трудовой книжке будут фиксироваться все нарушения трудовой дисциплины, чтобы при возможности уволить по статье. Мне поручили эту задачу, и я просто делаю то, что нужно компании. Если я этого не сделаю, то сюда приедет любой другой руководитель, который меня заменит. То есть в любом случае этот вопрос будет решен, со мной или без меня. Хороший исход – ты сам пишешь заявление о расторжении трудового договора по соглашению сторон. Я составлю для тебя красивое рекомендательное письмо, дам отличные рекомендации твоим работодателям, ведь были же хорошие моменты в работе. По возможности я помогу найти работу, обзвоню всех, кого знаю, и предложу твою кандидатуру».

Мне не стыдно было предлагать своих бывших сотрудников в другие компании. У нас были очень высокие требования, и часто наш худший сотрудник оказывался в числе лучших в других компаниях.

Я действительно помог многим найти работу. Они видели, что я предлагал им варианты трудоустройства.

Таким образом я добивался ощущения справедливости принятого решения об увольнении.

Нередко бывают переговоры с сотрудниками, нацеленные на повышение мотивации, выполнение определенных задач. Здесь очень важно четко сформулировать и обосновать свою позицию.

Например, очень часто в продажах сотрудники отказывают руководителю в праве требовать выполнения определенного плана продаж. Например, когда спрашиваешь сотрудника: «Почему руководители хотят повышения цифр, повышения показателей, почему они хотят больше продаж?» – ответы от сотрудников бывают такие: «Они всегда хотят больше. Наверное, на очередной «Бентли» не хватает». При этом если руководитель объясняет, что такие требования к сотрудникам продиктованы экономикой, расходами компании, то демонстрирует, что эти показатели будут достигнуты в любом случае либо с помощью сотрудника, либо без. «У нас сейчас сложная ситуация, и если продажи будут ниже определенного объема, то нам просто невыгодно станет продолжать деятельность. Поэтому каждый из тех, кто начнет работать у нас, будет иметь такие-то показатели, или мы просто не сможем продолжать работу». Такая подача позволяет сотрудникам принять план. Они часто впервые начинают задумываться, как достигнуть целевых показателей, хотя раньше видели простое решение выполнения плана: пусть руководитель поумерит свои амбиции и хочет меньше.

В работе с сотрудниками одним из ключевых является принцип «Разделяй и властвуй» и работа с формальными и неформальными лидерами. Прежде чем проводить собрания в большой компании, нужно организовать отдельные встречи и предварительные переговоры с этими лидерами под предлогом «хочу посоветоваться». Высказывая свою позицию до общего собрания, они ее ослабляют.

В работе с коллективом я внедрял правило эффективной коммуникации: после общения люди должны уходить с одним мнением или решением. Либо ты убедил другого человека, либо он убедил тебя, либо вы сошлись на чем-то посередине. Речь о беседе равных по должности сотрудников. Если общение происходит между руководителем и подчиненным, то желательно, но совсем не обязательно убеждать сотрудников. Руководитель имеет право выбирать способ решения задачи. Именно он несет ответственность за результат. Руководитель имеет право ошибаться и с помощью ошибок формировать свой опыт. Очень часто бывает, что после общения сотрудники расходятся с одной и той же мыслью: «Я умный, он – дурак». В итоге все умные, но у компании проблемы и многие вопросы не решаются.

Если вопросы очень сложные и объемные, то можно вызывать людей по одному и работать с их убеждениями. При этом у вас должна быть сильная позиция, подкрепленная цифрами, фактами. У кого позиция сильнее, тот получает результаты. В противном случае вы попадаете в ситуацию, описанную ниже.

После тренинга для руководителей один из участников сказал следующее: «Я понял, какую систему мотивации мне нужно внедрить, сегодня организую собрание и доведу ее до сотрудников». Когда я спросил его о том, как прошло внедрение, он ответил: «Сотрудники меня убедили, что моя система мотивации – отстой».

В переговорах часто либо ты убеждаешь другую сторону, либо она убеждает тебя. Определяющую роль играет количество аргументов и профессионализм переговорщиков.

Сотрудники обладают обостренным чувством справедливости. Очень важно, чтобы они считали справедливыми все ваши решения. Еще очень важно использовать в переговорах прием «Выморозка», когда вы рассказываете коллективу: «У нас новая система мотивации, наверняка кому-то из вас это не понравится. Например, кто-то будет говорить, что она несправедливая. Люди так обычно говорят, поскольку привыкли филонить и им очень нравится, что они работают меньше, чем другие, а потом получат как все».

То есть вы делаете «выморозку», когда формируете варианты поведения сотрудников и в деталях расписываете причины такого поведения и последствия.

Работа с коллективом чаще всего связана с работой с убеждениями, хотя и переговоры, а порой и жесткие, тоже приходится проводить.