Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Манипулятор постоянно придирается к вам, говорит, что вы не так посмотрели, ухмыляетесь, насмехаетесь над ними, цепляется к словам и формулировкам. Если вы почувствуете вину – пойдете на лишние уступки в переговорах.
Как противодействовать: можно сменить переговорщика. Или указать манипулятору, что ваша общая задача – просто договориться по условиям. Вы готовы выслушать его предложения и представить свои. Можно предложить перейти на переписку по электронной почте, чтобы исключить проблемы при личном контакте.
В процессе переговоров манипулятор почти не смотрит на вас, часто просто занимается своими делами, сидит в смартфоне или компьютере. Таким образом он демонстрирует пренебрежение к вам и к процессу, незаинтересованность.
Как противодействовать: вовлекать в беседу вопросами, демонстрацией материалов, презентации. Если манипулятор продолжает вести себя по-прежнему и не вступает в диалог, то вскройте позицию. Скажите, что если вопрос не важен, то проще прекратить переговоры либо нужно их перенести, чтобы появилась возможность пообщаться полноценно и договориться окончательно. Или же попросите манипулятора переключить вас на другого человека в компании, способного решить вопрос.
Манипулятор изливает вам душу, посвящая в очень личные вопросы, рассказывая якобы конфиденциальную информацию, требуя или ожидая взаимной честности и раскрытия многих вопросов. Данный прием может сопровождаться обидами на то, что вы недостаточно честны с манипулятором.
Как противодействовать: нужно понимать, что открытость оппонента вовсе не обязывает вас быть настолько же открытыми. Можно объяснить манипулятору, что вы не просили так откровенничать и, к сожалению, не можете раскрыть многих деталей.
Каждый человек имеет в голове своеобразную «карту мира» – представление о том, как все устроено. При создании «карты» происходят процессы обобщения, исключения, выбора. Они могут существенно искажать информацию. Обобщение может быть слишком широким, исключение – ограничивающим.
Для восстановления связи «карты мира» с реальным опытом Дж. Гриндер и Р. Бендлер предложили метамодель – набор лингвистических средств, позволяющих определить способ, которым человек собирает, стирает или обобщает информацию.
Существуют определенные искажения в метамодели, приводящие к неадекватному восприятию информации.
Идентификация таких искажений в процессе переговоров – очень важный инструмент. Вы можете указать партнеру на искажения, исключая связанные с этим манипуляции.
Ниже я приведу набор искажений метамодели, которые легко идентифицируются в процессе разговора. В скобках приводятся примеры вопросов, которые нужно задать, чтобы уйти от искажений и правильно воспринять то, что хотел на самом деле сказать ваш партнер.
Неспецифическое, неконкретизированное существительное, например: «Ваши «косяки» в поставках доставляют хлопоты». (Какие именно хлопоты?)
Неспецифический, неконкретный глагол, например: «Переживаю», «Я знаю, что вы думаете». (О чем переживаете? Откуда именно знаете это?)
Оценка или суждение без указания стандарта – сравнение с умолчанием, например: «Вы недостаточно хорошо это сделали». (В сравнении с кем? Кто высказал это суждение и на чем основывался, делая его?)
Номинализация – обозначение процесса существительным, например: «У нас нет удовлетворенности вашей работой», «У меня стресс от срыва поставки». (Не осуществлен перевод существительного в глагол: что именно происходит, в чем именно это выражается?)
Модальный оператор возможности: «Я не могу…» (Почему? Что произойдет, если вы это сделаете? Что вам мешает?)
Модальный оператор необходимости: «Я должен… Я не должен…» (Почему? Что будет, если вы этого не сделаете, если вы это сделаете?)
Универсальные обобщения: «всегда», «никогда», «все», «никто» (Действительно всегда, никогда, все, никто? Неужели всегда, все и т. д.? Было ли когда-нибудь время, когда?.. Встречался ли вам хоть один человек, который?..)
Пресуппозиция – предварительное предположение: «Вам плевать на наши проблемы…» (Что заставляет вас так считать? Почему и как мы должны беспокоиться по поводу ваших проблем?)
Нарушение причинно-следственных связей: «Мы бы расстались с текущим поставщиком, но это приведет к проблемам». (Как одно вызывает другое, одно связано с другим? Как можно избежать таких последствий?)
«Чтение мыслей»: «Я знаю, что ваши сотрудники плохо к нам относятся…» (Как вы узнали? Что заставляет вас так думать? Вы спрашивали у них, как они относятся к вам?)
Отсутствие референтного индекса: «Дело сделано», «Я очень недоволен», «Ну, с меня хватит!» (Сделано кем? Недоволен кем/чем? Хватит чего?)
Неспецифический референтный индекс («это», «то», «тот», «эти»): «Мне это нравится», «Я не хочу об этом говорить» (Что именно нравится? О чем именно не хотите говорить?)
Как противодействовать: задать уточняющие вопросы, чтобы понять, что ваш партнер имеет в виду, указать на неконкретность утверждений.
Жесткие переговоры – отдельный вид переговоров, борьба в которых идет за один ресурс. В этом случае обе стороны хотят ровно противоположного исхода, у вас диаметрально противоположная выгода. Чем лучше будет вам, тем хуже будет вашему партнеру по переговорам, и наоборот.
Например, вы хотите, чтобы клиент оплатил давно просроченный счет. Или торгуетесь по цене с поставщиком, и все остальные моменты вам абсолютно неважны.
Если говорить терминами теории игр, речь идет об игре с нулевой суммой.
В жестких переговорах есть три модели поведения.
1. Модель, в рамках которой мы пытаемся добиться ресурсного преимущества. Таковым является преимущество, при котором договариваться с партнером не обязательно. Мы пытаемся прийти к ситуации, когда со слабым не договариваются, слабому диктуют условия.
Заметьте, именно такого превосходства пытались добиться США, когда вводили санкции. Зачем договариваться, обсуждать, если можно добиться слабого положения другой стороны? Если из-за введенных санкций возникают непреодолимые проблемы, то в этом случае договариваться не придется, нужно будет просто продиктовать свои условия.
В одной из игр, проводившихся в ходе тренинга переговоров, следовало продать пиццерию, определить стартовую стоимость, провести переговоры и по итогам договориться об условиях, на которых продавцы и покупатели готовы заключить сделку.
Что самое интересное: люди, которые часто ведут жесткие переговоры, сразу видят ресурсы, используя которые могут добиться принуждения другой стороны. Например, один из участников упражнения, находясь на стороне покупателей, сказал продавцам: «Вы знаете, я сейчас договорюсь и повешу рядом с вашей пиццерией баннер с информацией о том, что скоро здесь откроется новая пиццерия, и вы вообще ничего не продадите. Или подам объявление о том, что рядом продается пиццерия гораздо дешевле, чтобы у вас не было никаких альтернатив. Или закажу плохие отзывы о вас, чтобы никто у вас ничего не купил. Так что уступайте в цене».
В одной из книг я прочитал такую историю. Одна из гостиниц в Москве после приватизации получила двух новых владельцев. Первому принадлежали нижние этажи, второму – верхние. Владелец нижних неоднократно предлагал выкупить верхние, но второй собственник вел гостиничный бизнес, его все устраивало. Что сделал владелец нижних этажей? Открыл похоронное бюро с продажей ритуальных принадлежностей. У постояльцев не было желания останавливаться в гостинице, и она начала стремительно терять клиентов. Соответственно, оказавшись в слабом положении, вторая сторона согласилась на продажу своей части гостиницы.
Первый вопрос, который всегда можно задать себе: какие у нас ресурсы и можем ли мы получить преимущество? Например, если вы покупатель, то вашим ресурсом может быть наличие партнеров, с которыми вы можете договориться, чтобы перестать закупать у конкретного поставщика. Таким образом вы ослабите позицию поставщика и сможете добиться преимущества. Если вы продаете продукцию, то ресурсом может быть договоренность с вашими конкурентами, чтобы они не отгружали вашему клиенту. Тогда тот попадет в ситуацию, в которой ему придется договариваться с вами.
Ресурсом могут быть знакомства, связи, отношения, информация, деньги и т. д.
2. Эмоциональная модель: угрозы, конфликты, провокации, инициируя которые мы демонстрируем свою силу, показываем, что у нас есть ресурс, хотя это может быть блефом.
3. Рациональная модель: мотивировать партнера на выполнение ваших требований, чтобы для него это было выгодно.
Далее я приведу конкретные приемы, применяемые в жестких переговорах, которые в той или иной степени комбинируют три вышеописанных модели и дают возможность получить максимальный результат.
Наиболее часто жесткие переговоры проводятся при взыскании дебиторской задолженности.
Войти с помощью соц. сетей: