Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Прием «Ограниченные ресурсы» предполагает, что вы говорите партнеру об ограничениях в ресурсах или условиях. Закупщик говорит об ограниченном бюджете, который ему выделили на закупку того или иного товара, продукции, услуги. Например: «У меня бюджет ограничен суммой 2 000 000 рублей, я не могу заплатить за вашу продукцию 2 100 000, как вы хотите». Или: «У меня в бюджете заложена максимальная стоимость не более 1200 за единицу продукции, я не могу заплатить больше».
Поставщик может говорить о нежелании продавать ниже конкретной себестоимости, об ограниченных квотах на производстве или ограниченных складских остатках.
При этом надо понимать, что за любым ограничением всегда есть человек, который может его снять или пересмотреть.
Прием «Пустая лодка» предполагает, что вы ссылаетесь на внутренние регламенты, правила. Вы говорите партнеру: «Я на твоей стороне, но есть правила компании, по которым я должен работать». Менеджер по закупкам может ссылаться на внутреннюю инструкцию, согласно которой обязан все покупать только в отсрочку платежа. Менеджер по продажам может ссылаться на похожую инструкцию, которая обязывает его продавать продукцию только по предоплате. Такие инструкции часто бывают сделаны лишь с одной целью – получить более выгодные условия в переговорах. Любые правила имеют исключения. Всегда есть человек, который может пересмотреть такое правило.
Почему прием так называется? Представьте, что вы плыли в реке и чья-то лодка бьет вас по голове. Естественно, вам неприятно, вы хотите наказать хулиганов. Разозлившись, вы догоняете лодку, а там никого нет. То есть и хочется наказать, да некого. Впервые я познакомился с данным приемом в книге Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы».
Используя прием, вы сообщаете партнеру, что вы на его стороне и давить на вас нет никакого смысла. При этом есть инструкции или правила, которые вы должны принимать во внимание. «Нечего давить на меня – дави на инструкции». Партнер понимает, что это практически бесполезно.
В равной степени в переговорах часто можно прикрываться своим руководителем, говорить: «Решения принимаю не я, а руководитель. Если мы не получим условий, которые он согласовал, толку не будет, мы не договоримся». На самом деле решение можете принимать вы, но с помощью приема создаете дополнительный барьер для пересмотра условий. В этом случае вы снимаете давление с себя, показываете, что полностью на стороне партнера, поддерживаете его и, соответственно, на вас нечего давить.
Инсайдер – краеугольный камень большинства эффективных переговоров. Когда внутри компании, с которой вы ведете переговоры, у вас есть знакомый, естественно, все вопросы решаются очень быстро. Вы легко определяете пределы и возможности другой стороны, знаете ее реальное состояние дел.
Главная цель переговоров – нащупать пределы другой стороны, не раскрывая собственных. Определяя с помощью инсайдера пределы партнера, максимально выгодные условия, которые он готов предложить, вы можете сконцентрироваться на этой цели и достичь ее – это просто техническая задача. Инсайдер может рассказать, какие максимально выгодные условия получали другие партнеры, что они для этого делали, кто, кому и какого содержания писал служебную записку, кто и как ее одобрял. Человек внутри компании всегда способен помочь вам протащить такое решение, рассказывая, как подобные решения принимались ранее, на какой стадии сейчас ваше решение, какие силы поддерживают вас, а какие противодействуют.
Я уже рассказывал, что именно таким образом мы получали самые выгодные условия от поставщиков. Менеджер, будучи на вашей стороне, начинает, во-первых, делиться определенной инсайдерской информацией по поводу объемов конкурентов, объемов закупок прямыми конкурентами. Далее он расскажет, какие максимальные отсрочки, скидки можно получить и каким образом, и поможет сделать это все при условии, что он на вашей стороне.
В основе приема лежит простой принцип: чем больше мы времени тратим на что-то, тем больше нам хочется отдачи от потраченного времени.
Например, у руководителя в отделе два сотрудника. В одного он очень долго вкладывался, обучал, мотивировал и т. д., а второго нанял буквально несколько дней назад. Оба сотрудника одинаковы по навыкам, результатам, но, безусловно, руководитель будет больше держаться за старого сотрудника, за того, в кого вкладывался, поскольку хочет моральной и материальной отдачи от потраченного времени и ресурсов.
Так же и в переговорах: чем больше времени партнер проводит с вами, чем больше он вкладывается в переговоры деньгами, временем, силами, тем сильнее склонен заключить договор именно с вами и именно на ваших условиях. В этом случае ему тоже хочется отдачи, моральной и материальной, от потраченных времени, денег и сил.
Опытные переговорщики добиваются, чтобы партнер по максимуму вкладывался в переговоры. Это позволяет получить наиболее выгодные условия в итоге.
В рамках данного приема вы озвучиваете партнеру завышенные объемы закупок, чтобы он предоставил наиболее выгодные условия из того, что может предложить. В этом случае ваш партнер по переговорам часто обнаруживает свои пределы. В итоге вы всегда можете сказать, что цену утвердили, а такие объемы вам не согласовали. Возможно, все будет, но в будущем.
Войти с помощью соц. сетей: