Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Секрет заключается в следующем: в ходе переговоров вы озвучиваете партнеру, каким образом он может поступить в данный момент, чем продиктовано это поведение и с какой целью ваш партнер делает этот ход.
И если партнер начинает поступать именно так, то попадает в ловушку, поскольку становится в слабую позицию человека, поведение которого абсолютно предсказуемо.
Например, клиент приехал к нам. Я могу сказать: «Вы знаете, я вижу, вы приехали торговаться, потому что, скорее всего, у вас возникли некие проблемы с конкуренцией в регионе. И вообще, новый договор – причина поторговаться. Наверное, это полезный ритуал, мы можем его соблюсти. Притом хочу сказать, что причин для снижения цены по результатам нашего сотрудничества нет».
Возможный исход заранее «вымораживается», и человек изначально попадает в слабую позицию.
Ну или так: «Вы можете сейчас топать ногами, говорить, что у вас есть альтернативные предложения. Я прекрасно понимаю, как все это работает, я сам работал в закупках».
Можно «вымораживать» будущее поведение клиента, которое является наиболее вероятным. Можно объяснять причины, последствия, тем самым исключая такое поведение из арсенала партнера, поскольку проявить его означает быть предсказуемым, поступать шаблонно. Причем шаблон замаркирован как негативный или слабый.
Кроме того, в рамках этого приема можно рисовать различные варианты развития событий. Например: «Вы можете поступить так. Скорее всего, так вы поступите по следующим причинам… При этом я прекрасно все понимаю, и в итоге мы получим следующий исход… А еще вы можете поступить по-другому… При этом исход будет совершенно иным».
Существует специальная технология, которая позволяет повысить для другой стороны значимость того или иного критерия выбора или аргумента.
Вы можете взять выгодный для вас критерий, по которому у вас более интересное, конкурентное предложение, например качество. То есть по цене, возможно, ваше предложение не самое лучшее, но при этом абсолютно безупречное качество, которое ощутимо, заметно, объективно видно. В этом случае можно брать и поднимать значимость таких критериев выбора. Каким образом? Во-первых, начать задавать вопросы: «Скажите, пожалуйста, обращаете ли вы внимание на качество? С чем это связано? Почему для вас это важно?», затем: «Какими могут быть последствия, если продукция не будет соответствовать вашим требованиям по качеству? Почему я это уточняю: если качество для вас не так важно, то у нас есть партнеры, которые, возможно, предложат вам менее качественные решения, но заметно дешевле. Вы рассматриваете такие варианты? Плюс ли это для вас, если качество будет превосходить ваши ожидания? Будет ли наблюдаться положительный экономический эффект в вашем бизнесе от использования качественных компонентов и комплектующих?» Потом мы используем связку: «Цена не наш конек, при этом по качеству мы можем дать вам то, что вы хотели».
Эта технология позволяет с помощью наводящих вопросов делать так, чтобы клиент сам для себя понимал значимость тех или иных критериев выбора. Для ее изучения рекомендую ознакомиться с книгой Нила Рекхема «Спин-продажи».
Технология активно используется в работе, переговорах и, по опыту, очень эффективна.
Суть приема заключается в следующем: вы ведете переговоры в большинстве. Одному представителю другой стороны соответствуют несколько ваших представителей. В этом случае вы получаете заметное преимущество над партнером по одной простой причине: когда вы ведете переговоры вдвоем, у вас больше аргументов, давление с вашей стороны сильнее. Пока говорит один ваш представитель, остальные продумывают аргументы, читают реакции собеседника и т. д. У вас просто больше вычислительной мощности.
В переговорах всегда есть симметричный ответ на аргументы партнера. Можно ли использовать этот ответ, конечно, определяется ситуацией.
Когда клиент говорит, что напишет на вас жалобу, вы отвечаете: «Мы тоже напишем партнерам и коллегам, что вы, по сути, угрозами вымогаете скидки, и сообщим об этом другим поставщикам». Когда клиент говорит: «У нас толпа желающих нам продать», отвечаете: «У нас толпа желающих у нас купить, наше производство перегружено». То есть на любой аргумент есть всегда симметричный ответ, который обесценивает данный аргумент. Безусловно, партнер должен поверить в ваш симметричный контраргумент.
Кандидат на трудоустройство может сказать: «У меня есть несколько работодателей, которые готовы меня трудоустроить». Вы всегда можете ответить: «Мы действительно рады за вас. При этом мы выбираем, так же как и вы, из нескольких кандидатов. Выбирайте лучшее для вас, а мы выберем лучшее для нас». Такой симметричный ответ, как правило, позволяет уравнять позиции.
Этот принцип предполагает, что любой аргумент или довод можно обесценить. Например, при трудоустройстве кандидат говорит, что имеет значительный опыт работы в вашей отрасли.
Чтобы обесценить данный аргумент, можно сказать, что наличие опыта в нашем случае – очень плохо, поскольку кандидата придется переучивать, к тому же в другой компании были совершенно другие подходы и принципы, а перестраиваться очень непросто. К тому же, безусловно, он имеет связи с сотрудниками других компаний отрасли, что значительно повышает риски увода клиентской базы и вероятность получить шпиона среди сотрудников.
Другой пример: партнер приводит аргумент, что у них высокое качество продукции. Вы можете сказать, что для вас это абсолютно ничего не значит, так как вы просто перепродаете продукцию, а сейчас высокий спрос на низкокачественную, бюджетную продукцию.
Есть замечательный фильм «Бриллиантовая рука». Когда герой Юрия Никулина ходил по магазину, он спрашивал: «А есть то же самое, но с перламутровыми пуговицами?» Он не собирался покупать, поэтому обесценивал товар следующим посланием: «Мне это абсолютно не нужно. Мне нужно с перламутровыми пуговицами. Вот было бы то, что нужно, я бы купил».
Похожий прием заключается в следующем: когда партнер приводит любой аргумент, вы его спрашиваете: «И-и-и-и-и?» В этом случае вы также обесцениваете аргумент, показывая, что он не имеет веса.
Войти с помощью соц. сетей: