Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Этот прием позволяет прекратить любые игры, которые партнер ведет с вами. Под играми понимаются любые действия, истинную цель которых он скрывает.
Например, партнер может отказывать вам в следующем шаге переговоров, мотивируя это занятостью, дефицитом времени и т. д. В этом случае ведется игра при условии, что истинная цель партнера – отказать вам таким образом. По факту дальнейшие шаги не производятся под разными предлогами, при этом вы понимаете, что истинная цель – другая.
В таком случае можно вскрыть позицию партнера, сказав следующее: «Иван Алексеевич, в очередной раз вы не нашли времени для того, чтобы встретиться со мной. При этом я вижу, что многие коллеги, партнеры все-таки находят время для таких встреч. Плюс я сам нашел для этого время. Значит, вероятно, вопросы, которые мы хотели решить, сейчас для вас неприоритетны. Возможно, я вас не убедил или вас что-то смущает, удерживает от дальнейшего решения вопроса. Скажите, в чем причина, чтобы понимать, что происходит на самом деле, и не тратить мое и ваше время. Либо давайте встретимся, либо скажите, что вас удерживает от дальнейшего движения в нашем вопросе».
Прием предполагает, что вы прекращаете игру. Когда вы говорите, что видите игру, необходимость играть пропадает.
Иногда прекрасно работает проговаривание вслух возможных вариантов причин такого поведения партнера. Например: «Иван Алексеевич, возможно, мы не можем встретиться по причине вашей веры в то, что кто-то может предложить вам условия лучше. Вероятно, вы не хотите менять шило на мыло и не желаете менять текущих поставщиков по разным причинам. Возможно, у вас действительно сейчас сезон и нет времени. Скажите, в чем причина? Либо давайте встретимся, либо просто не вижу необходимости продолжать переговоры настолько непродуктивно».
Очень часто компании загоняют себя в ловушку, предлагая очень много скидок своим клиентам. В этом случае для того, чтобы отказаться массово от предоставления скидок, есть несколько подходов.
Когда мы пересматриваем размер скидок для клиентов, для безболезненного принятия повышения цены в качестве обоснования должно идти изменение либо в сервисе, либо в других параметрах. Иначе, по опыту, клиенты очень болезненно воспринимают такое повышение. Мы говорим им: «Да, у нас другая цена, при этом у нас меняется подход, состав услуги». Причем не обязательно причины должны быть соразмерны повышению стоимости.
Кроме того, очень удобно применять метод «Пустая лодка», когда при пересмотре скидок вы опираетесь на не зависящие от вас обстоятельства, например на решение совета директоров. Таким образом вы снимаете с себя давление со стороны клиента. Вы говорите: «Это решение принято советом директоров. Я отстаивал ваши интересы, я на вашей стороне, при этом изменилась себестоимость и было принято такое решение. Мне выгодно продавать вам по низкой цене, чтобы не потерять вас как клиента».
Хорошо работает прием, когда для отказа от скидок просто повышается порог, при котором текущая скидка становится возможной. Например, если раньше вы давали 4 процента скидки от оборота при объеме закупок от 2 миллионов в месяц, то сейчас даете при 2,5 миллиона в месяц. В качестве обоснования вы приводите аргумент, что если клиент сохраняет количество закупаемой продукции, то при росте цены на единицу продукции вследствие инфляции порог предоставления скидки должен быть пересмотрен.
Когда отказ от скидок обусловлен внешними факторами, на которые невозможно повлиять, неизбежно определяющими цену, клиенту будет проще принять повышение цены. Например: «Мы не повышали цены вслед за ростом курса доллара, мы держали цены как могли, но экономика не позволяет продолжать это делать. Мы оставляем прежнюю цену, но от скидок придется отказываться. Чтобы сделать скидку, нужно сделать предварительную наценку. С нашей рентабельностью сейчас это невозможно». Клиент должен считать повышение цены справедливым, иначе у него возникает логичный вопрос: «Вы хотите повысить цены без причины? Вопрос решается легко, просто перестаньте хотеть».
Наверное, это единственный известный мне метод, который позволяет на лету проверять любую информацию от клиента. Как это выглядит на практике? Я приведу примеры.
На тренинге по переговорам мы делаем очень интересное упражнение. Клиент хочет приехать к поставщику и обсудить продление контракта и дальнейшие условия работы. Легенда поставщика состоит в том, что он объявил клиенту о скором повышении цен, объяснив это ростом себестоимости и тем, что у него на территории расположено монопольное представительство конкретного бренда. Поставщик продает строительные материалы под конкретной торговой маркой, которая является довольно популярной на рынке и закладывается в большое количество проектов. Кроме того, с поставщиком обсуждалось следующее: «Ты говоришь, что твоя цена повышается и у тебя эксклюзив на территории. Но на самом деле эксклюзивные права производитель недавно забрал, поскольку посчитал, что твоя компания не соблюдала условия, при которых дают этот эксклюзив».
Переговоры обычно проходят отлично, поставщик занимает сильную позицию и чувствует себя достаточно уверенно до тех пор, пока я за спиной поставщика, незаметно для него не поднимаю табличку для клиента, на которой написан один вопрос: «А эксклюзив ли?» Клиент, видя табличку и быстро сообразив, обычно говорит следующее: «Не знаю, почему вы говорите об эксклюзиве, у меня есть информация, что у вас сейчас нет эксклюзива на продукцию. Откуда я это знаю? Ту же марку нам предлагают по более выгодным ценам другие поставщики».
Это блеф, основанный на непроверенной информации из таблички над головой партнера. Но очень показательно, как резко изменяется поведение поставщика. Меняются формулировки. Он перестает настаивать и повторять, что у него эксклюзив. Поставщик часто смотрит на меня вопросительно: может быть, я раскрыл его карты клиенту до переговоров? Так же будет себя вести ваш партнер в переговорах, если озвучит аргумент, который вы методом провокаций поставите под сомнение.
Этот метод предполагает, что вы выдвигаете партнеру необоснованное обвинение, и по тому, как он оправдывается, можно определить, честен ли он с вами.
Очень часто так поступают политики. Например, как можно выяснить, есть ли запрещенное международными договорами оружие, допустим, в конкретном регионе? В СМИ поступает провокация, в которой говорится, что есть достоверные данные о размещении на территории данного региона этого оружия. По реакции другой стороны часто можно вычислить, что происходит на самом деле. Реакция на провокацию дает новую информацию, которой раньше не было. При этом использование провокаций в переговорах предполагает сильную позицию или как минимум позицию на равных.
Метод провокации очень успешно применяют некоторые руководители. Я сам сталкивался с работой директора по продажам, которая приезжала во вверенные мне магазины и просто провоцировала сотрудников. Например, приезжала к обеду, собирала коллектив и спрашивала сотрудников: «Почему вы задержали открытие магазина? Какое вы имели право открывать магазин позже положенного времени? Кто вам разрешил?» И если люди отвечали в ответ на эту провокацию уверенно, спокойно или с праведным возмущением: «Вы знаете, мы открылись на 10 минут раньше, вы ошибаетесь. Можем посмотреть записи камер видеонаблюдения или позвонить в охрану», она говорила: «Действительно. Извините, мне сказали это про другой магазин».
Если в ответ на провокацию повисала пауза, сотрудники начинали задумываться, наблюдал ли кто-то с утра их задержку с открытием, отвечали: «Ой, извините, да мы всего на две минуты задержали открытие», или «Мы почти вовремя зашли», или «Клиентов мы не потеряли, у нас на входе никого не было», то становилось понятно, что магазин регулярно открывается с задержкой и существуют проблемы.
Руководитель может после приезда из отпуска просто вбросить небольшую провокацию: «Девушки, я, конечно, все понимаю, но у нас рабочий день имеет конкретные временные рамки. Почему мне рассказывают, что вы в мой отпуск позволяли себе уходить домой раньше?» Если он был не прав, то всегда можно извиниться и сказать, что его дезинформировали.
Войти с помощью соц. сетей: