5.1. Способ убеждения 1

Мы даем человеку две альтернативные картины мира, два альтернативных решения и предоставляем возможность самостоятельно выбрать наиболее подходящий вариант.

Очень важно расписать эти два варианта так, чтобы выгодный нам казался просто спасением, единственным подходящим, доступным, адекватным.

Например, сотрудник работает плохо, прибыль крайне низкая, это угрожает благополучию магазина. При его увольнении по нашей инициативе мы можем предложить ему следующие варианты: «Ты можешь не увольняться, держаться до последнего, или у тебя есть выбор – написать заявление по собственному желанию или о расторжении договора по соглашению сторон».

«У тебя есть выбор (вариант 1): ты не увольняешься, в этом случае магазин гарантированно закроется; все, кто в нем работал, потеряют работу, в том числе те, кто продавал хорошо и очень старался. Как ты думаешь, на кого они будут смотреть косо? На тех, кто круто работал, достигал отличных результатов и кормил свою семью, или на тех, кто свою работу, мягко говоря, выполнял не очень качественно? Я буду вынужден, следуя внутренним регламентам, фиксировать любые нарушения, чтобы уволить тебя по статье. Прощения никакому нарушению не будет. Опоздание на минуту – это все равно опоздание. Естественно, тебя будут ставить в неудобные смены. Если я не буду соблюдать регламент, то это сделает другой сотрудник компании или вышестоящий руководитель. В случае твоего трудоустройства после закрытия магазина твой новый руководитель, скорее всего, позвонит нам. В этом случае я буду вынужден рассказать правду: сотрудник уходить не хотел, достойных показателей не добивался, и это одна из причин, почему магазин закрылся.

Вариант 2: ты пишешь заявление по собственному желанию или заявление о расторжении трудового договора по соглашению сторон. В этом случае я помогаю тебе найти работу, позвоню своим коллегам, знакомым и предложу твою кандидатуру. При этом, возможно, тот, кто не устроил по показателям нас, будет лучшим сотрудником в другой компании, поскольку у нас очень высокие требования. Мы напишем красивое рекомендательное письмо, ведь, безусловно, в твоей работе были определенные хорошие моменты, иначе мы бы не выбрали тебя среди всех возможных кандидатов и не продолжали бы сотрудничать. Если ты выберешь этот вариант, то тебе будут благодарны те, кто работает у нас и получает хорошие результаты. Они увидят перспективу и то, что есть выход».

Задача – показать два варианта: «Ты в любом случае увольняешься: либо так, либо так, но в одном случае – по-плохому, в другом – по-хорошему».

И если мы правильно расписали последствия и две картины будущих изменений в жизни человека, то выгодное нам решение будет выглядеть победой, выходом из сложившейся ситуации. Здесь очень важно проработать эти два варианта заранее.

Другой вариант использования данного способа убеждения – просто предложить клиенту на выбор две точки зрения: его и альтернативную, совпадающую с нашей. В этом случае можно повысить эффективность своего убеждения, не оценивая его как более правильное или верное, чем убеждение партнера. Мы можем сказать: «Некоторые думают действительно так, как вы, а некоторые думают по-другому» – и приводить пример.

В этом случае мы не говорим, что наша точка зрения более верная, чем у партнера, или что он не прав. Мы говорим всего лишь о том, что существует две точки зрения и у каждой своя логика. Уход от оценки правильности того или иного решения убирает напряжение в процессе переговоров и позволяет услышать и рассмотреть альтернативные варианты.

На тренинге по переговорам у нас есть потрясающее упражнение «Кардиохирург». Участники примеряют на себя эту роль. Есть донорское сердце, и участникам нужно решить, кому из кандидатов оно достанется. Кандидаты разные по возрасту, полу, социальному статусу, этнической принадлежности, семейному положению, количеству и возрасту детей. Сердце достанется только одному, остальные погибнут. Таковы условия упражнения.

Группа должна прийти к единому решению и обосновать его. Нужно убедить всех участников группы выбрать одного кандидата.

Что самое интересное: группы, как правило, выбирают разных кандидатов и за каждым выбором стоит какое-то рациональное объяснение. То есть любой выбор можно объяснить логически, подвести нужное обоснование.

Это важное открытие для тех, кто занимается переговорами: вы можете заведомо сформировать любую позицию и под нее подводить логику.

Перед переговорами, понимая, под какое решение будет подводить логику ваш партнер, вы можете продумать, как он это будет делать, какие аргументы станет приводить и как этому можно эффективно противостоять.

Есть еще один вариант использования данного способа: вызвав сильное доверие со стороны партнера, можно начать рассуждать за него, взвешивая за и против вашего решения. Вы говорите: «С одной стороны, так, а с другой – так». Если уровень доверия достаточно высок и среди аргументов против будут очевидные или озвучиваемые партнером и вы их отработаете как возражения – сможете его убедить. Особенно хорошо это работает с клиентами в продажах.

Есть замечательная история о мудреце. Перед ним предстали двое мужчин, которые спорили и не могли договориться. Мудрец выслушал первого и сказал ему: «Ты прав». Выслушал второго и сказал ему: «И ты прав». Из толпы кто-то прокричал: «И этот прав, и тот прав – такого быть не может!» Мудрец ответил ему: «И ты прав». Каждый человек прав у себя в голове, в своей картине мира.