Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Представьте, что вас как поставщика пригласили клиенты. Намечается крупный контракт. Вы приходите и понимаете, что в приемной находятся представители еще как минимум десяти компаний в ожидании нужного человека.
Очень часто люди интерпретируют эту ситуацию следующим образом: конкуренция большая, у них огромный поток предложений, соответственно, нужно сильно уступить по цене, иначе контракт не получить.
При этом на самом деле остальные поставщики могут быть из совершенно другой отрасли. Клиент мог приглашать поставщиков с интервалом в полчаса-час. А мог специально пригласить всех на одно время, чтобы создать видимость сильной конкуренции.
Или, например, вы передаете клиенту ваше коммерческое предложение. Его показательно кладут поверх огромной стопки таких же предложений. Стопка при этом может быть абсолютно «липовой», использоваться в манипулятивных целях. Например, состоять на 80 процентов из устаревших предложений или содержать предложения по абсолютно разным категориям продукции или услуг.
Нужно всегда по возможности перепроверять абсолютно любую информацию, поступающую от партнера. Если вам говорят, что у конкурентов дешевле, то следует поехать и разобраться, при каких условиях те дают такую цену. Слова о том, что у конкурентов продукция есть в наличии, тоже нужно непременно проверить.
Если вам говорят, что видели негативные отзывы о вас, то обязательно спросите, на каком сайте и о каких именно отзывах идет речь. Часто оказывается, что речь идет о другой компании или вообще таких отзывов не существует.
Если вам говорят, что произошли изменения в законодательстве и теперь требования к поставщикам ужесточились, – обязательно перепроверяйте информацию.
По моему опыту, в огромном проценте случаев вы увидите, что все немного не так, как вам рассказывали.
В переговорах нужно, на мой взгляд, усвоить одно простое правило: не бывает твердо установленных цен, твердо установленных бюджетов. За любым бюджетом, за любой ценой стоит человек, который эту цену или бюджет может пересмотреть.
Я сам работал в компаниях, которые что-то продавали, и прекрасно понимаю, как порой устанавливаются цены на ту или иную продукцию. В кабинете садятся двое, руководитель и его заместитель, и вместе решают, какую бы им наценку установить на тот или иной продукт. «А давай 10 процентов?» – «А давай!»
Так происходит во многих компаниях. Руководители понимают себестоимость того или иного продукта и устанавливают цену, исходя из множества стоящих задач. И естественно, что они могут пересмотреть цену при необходимости. Даже бюджет на олимпийские стройки, то есть на стройки, за которыми следили прокуратура, президент, вся страна, – был пересмотрен несколько раз.
Сталкиваясь с твердо установленными ценами и конкретными предложениями, в переговорах мы понимаем, что человек, ведущий их, скорее всего, не имеет достаточно полномочий, чтобы дать нам те условия, которые мы хотим. Тогда наша главная цель – выйти с новыми этапами переговоров на то лицо, которое может это сделать. Если с таким человеком нельзя вступить в диалог, то опять же мы смотрим на свои пределы и на то, выгодна ли нам сделка в принципе.
Существует принцип драматургии, который гласит: если в первом акте на сцене висит ружье, то в последнем оно должно выстрелить. Проводя много переговоров и заключая большое количество различных сделок, вы должны быть уверены: все, что может случиться, обязательно случится.
Например, если вы не указали в договоре точный адрес доставки, то будьте уверены: рано или поздно столкнетесь с тем, что один из поставщиков привезет продукцию не по адресу, а до въезда в город, и потребует доплаты за доставку по городу.
Абсолютно все детали должны быть прописаны заранее, поскольку в случае форс-мажора вы часто оказываетесь в слабой позиции.
Например, вы не прописали штрафные санкции за задержку платежей. И, повторюсь, при достаточно большом количестве сделок обязательно рано или поздно такая задержка случится. В этом случае вы находитесь в слабой позиции: у той стороны, которой вы сделали отгрузку, на данный момент и товар, и деньги. У вас – ни того, ни другого. И решать вопрос нужно вам, а не другой стороне.
У меня есть хорошая знакомая, которая после обеда в ресторане в шутку говорит официантам: «А я платить не буду, я уже есть не хочу».
Часто бывает, что до момента заключения договора обе стороны максимально заинтересованы в том, чтобы заключить его. Как только одна из сторон получает желаемое, ее мотивация резко снижается. В этом случае возникновение любого форс-мажора, особенно неоговоренного, приводит к тому, что вы попадаете в неприятную ситуацию и остаетесь с ней наедине.
Поэтому самый главный момент в процессе формирования договоренностей – задавать вопросы: «Как мы разрешим ситуацию, если будет так?..», «Какие будут последствия, если сроки будут сорваны?», «А что, если продукция будет ненадлежащего качества?», «При возникновении гарантийного случая как мы будем решать вопрос?», «А что, если продукция при транспортировке будет испорчена?». Моделирование различных ситуаций и детальное прописывание мелочей позволят избежать возникновения ситуации, в которой вы будете находиться в слабой позиции.
Войти с помощью соц. сетей: