Внешний круг: коллеги и знакомые

Конечно, в нашей жизни немало людей, которые не так тесно связаны с нами, но все же способствуют нашему чувству причастности. Отношения с внешним кругом включают в себя дружеские знакомства, которые мы строим через случайные взаимодействия на работе, в нашем районе, через общественные организации, культовые места или интернет. Этот круг способен расширить нашу социальную сеть до пятисот и более человек, он связан с нашим общим опытом и помогает нам чувствовать себя более защищенными в рамках нашей общей идентичности. Чувство общей цели и общих интересов с группой людей помогает предотвратить коллективное одиночество.

У этих отдаленных связей нет открытости и уязвимости более близких дружеских отношений, но даже моменты узнавания и приветливой улыбки аккуратно помогают нам почувствовать, что нас зна ют. Знакомые люди позволяют чувствовать, что нам р ады. Они помогают нам чувствовать себя на своем месте. И однажды они могут стать нашими друзьями.

Связи на работе

Одним из самых важных источников наших связей является работа. А так как многие из нас проводят больше времени на работе, чем дома, и взаимодействуют с коллегами больше, чем с друзьями, нам нужны и значимые связи на работе. Но часто эти дружеские отношения нужно как следует подтолкнуть.

Пока я занимал пост генерального хирурга, наш штат так быстро рос и был так занят решением насущных проблем общественного здравоохранения, что у многих наших сотрудников не было возможности познакомиться друг с другом. Среди них бы ли заслуженная армейская медсестра, женщина, годами оказывавшая стоматологическую помощь заключенным, опытный пианист и проповедник, бегун-олимпиец и несколько человек, боровшиеся с наркоманией в своих семьях. Обычно они хорошо ладили, но не до конца понимали богатый жизненный опыт друг друга. Чтобы стать ближе, мы создали практику «Из первых рук», которой мы пользовались на собраниях коллектива, чтобы укрепить нашу связь.

На каждом таком еженедельном собрании одному члену команды предлагалось рассказать о себе в течение пяти минут с использованием фотографий. Эта презентация давала возможность поделиться большей частью своей жизни, а слушатели могли узнать своих коллег так, как они хотели, чтобы их видели.

Я помню одну историю «Из первых рук» от нашего коллеги, ветерана морской пехоты. Я ожидал, что он расскажет нам о своем военном опыте. Но вместо этого он рассказал о сложных отношениях с отцом и том, что он видел его дух, живущий в музыкальном таланте его детей. Он назвал своим героем его мать и сказал, что в тяжелые минуты мысли о ней обращают его сомнения в силу. При этом его глаза загорались. И в этот момент я почувствовал глубокую связь с ним. Я был вдохновлен его честностью и ощущал необходимость подумать о собственных отношениях. Эти мгновения искреннего общения помогли укрепить нашу связь.

«Из первых рук» быстро стало любимым досугом нашей команды. Каждый почувствовал свою возросшую ценность, увидев подлинную реакцию своих коллег на рассказанные истории. Члены команды, обычно молчавшие во время обсуждений, начали говорить. Они стали меньше переживать на работе. И большинство из них рассказали мне, что они почувствовали связь со своими коллегами и с целью, которой они вместе служили.

Однако во многих компаниях доминирует индивидуализм, несмотря на то что большая часть работы требует коллективных усилий. Из-за этого индивидуализма удвоилось число подрядчиков, так как все больше людей становятся водителями, внештатными консультантами и помощниками по требованию. Между тем растущая тенденция к автоматизации может еще сильнее подорвать отношения между людьми, которые делают работу социально и экономически выгодной. Все это способствует одиночеству и отчуждению на работе.

Отчет института Гэллапа «Состояние американских рабочих мест» за 2017 год показал, что только четыре из десяти трудящихся американцев согласны с тем, что их руководитель или кто-то из коллег может воспринимать их как личность. Отчасти это может быть связано с тем, что корпоративная культура и отдельные профессии часто открыто или косвенно препятствуют дружбе, особенно в иерархических отношениях. Опубликованный в 2018 году опрос 1624 штатных сотрудников показал, что самыми одинокими сегодня являются получившие образование в области права и медицины.

Помимо эмоционального ущерба, который наносится отдельным людям, это также плохо сказывается и на бизнесе, как выяснила доктор Сигал Барсад, профессор организационного поведения в Уортонской школе Пенсильванского университета, в своем исследовании одиночества на рабочем месте в 2018 году. Ее данные показали, что более одинокие сотрудники ощущают меньшую преданность к своим работодателям, а также к своим коллегам. В конфликтных и стрессовых ситуациях одинокие сотрудники с большей вероятностью решат, что определенные отношения не стоят затраченных усилий. Затем это отношение распространяется на постоянно расширяющиеся круги потенциальных связей внутри организации. Когда начинают разрушаться социальные связи между коллегами, недоверие заражает общение и сотрудничество. От этого могут пострадать целые команды и отделы.

В докладе Института Гэллапа говорилось, что наличие позитивных личных отношений является одним из наиболее важных факторов вовлеченности сотрудников наряду с целеустремленностью и возможностями личностного развития. Затем выяснилось, что, когда работников уважают, а корпоративная культура ценит отношения, дружба может порождать инновационные дискуссии, которые приносят пользу команде, организации и отдельным людям. Иными словами, социальное здоровье работников тесно переплетается с общественным здоровьем на рабочем месте.

И все же сопротивление идее дружбы на работе очень упрямо. Когда Институт Гэллапа спросил, есть ли у работников «лучший друг с работы», обозреватель Washington Post спросил: «Что это значит? Снова в школу?»

Однако институт спрашивал не о близких друзьях. Этот вопрос был призван помочь респондентам отличить поддерживающие и прочные отношения от поверхностных, слабых и негативных взаимодействий. Для исследователей было важно именно общее качество связи, даже в мимолетных знакомствах.

Институт Гэллапа обнаружил, что, когда у сотрудников на работе есть друг, они вдохновляются действовать от имени своей компании так, как не поступают работники без отношений. Эти действия распространяются на безопасный обмен полезной информацией, высказывание конструктивных мнений и предоставление обратной связи. Но главными бенефициарами этих процессов становятся сами работники. С другом-коллегой мы чувствуем себя более защищенными, устойчивыми и спокойными, когда возникают разногласия, и склонными поддерживать друг друга эмоционально и физически. Институт Гэллапа обнаружил, что, когда две трети команды утверждали, что у них есть лучший друг на работе, у них было в среднем на 20 % м еньше несчастных случаев, чем у команд, в которых лучший друг был только у трети участников. Работники объяснили это тем, что присматривают за своими друзьями. Поскольку они заботятся о них и уделяют им внимание, они напоминают друзьям надевать каски, предупреждают об опасностях и делают все возможное, чтобы предотвратить производственные травмы.

Гэллап обнаружил, что наличие друзей на работе особенно важно для женщин. Дружеские отношения повышают их удовольствие от работы и ее результаты, и делают их менее склонными к увольнению и смене работы. Наличие друзей на работе приводило к тому, что женщины чувствовали меньшее беспокойство, бóльшую связь с коллегами и бóльшее доверие к ним. Исследователи называют это силой энергии отношений.

Энергия отношений относится к эмоциональной энергии, генерируемой (или истощаемой) при каждом социальном взаимодействии. По словам доктора Уэйна Бейкера, декана Центра позитивных организаций Мичиганского университета, энергия отношений часто вызывает цепочку реакций. Первая реакция – эмоциональная, когда мы чувствуем себя хорошо, устанавливая сильную позитивную связь с другим человеком. Вторая – когнитивная, проясняющая наши мысли и улучшающая память и когнитивные показатели. Иными словами, связь часто улучшает наше эмоциональное самочувствие, активизируя нашу вовлеченность в стоящие перед нами задачи. А когда мы заряжены энергией и заняты работой, приходит черед третьей реакции – продуктивности.

В 2003 году Бейкер и доктор Роб Кросс провели первое исследование энергии отношений и ее влияния на индивидуальную производительность. По словам Бейкера, это исследование социальных связей содержало один ключевой вопрос: «Как взаимодействие с другими людьми влияет на ваш запас сил?».

Команда Бейкера и Кросса рассматривала здесь не только дружеские отношения, но и «высококачественные связи» – термин, придуманный в 2003 году доктором Джейн Даттон и Эмили Хифи для описания рабочих отношений, которые позволяли людям развиваться, а организациям – достигать своих целей. Являются ли эти св язи мимолетными или прочными, они отмечены теплотой, щедростью и чувством вовлеченности. Мы знаем, что у нас есть высококачественная связь, если радуемся при встрече с тем, кто выражает искреннюю заботу и интерес к нашему благополучию. Подумайте о том, что вы чувствуете, когда друг проявляет заботу о вас после трудных переговоров или рабочего дня. Или как четко вы можете мыслить и действовать, если коллега ободряет или успокаивает вас перед важной встречей.

Создавая коммерческие и некоммерческие организации, я обнаружил, что отношения между моими коллегами укреплялись с помощью того, что Барсад называет микромоментами – небольшими спонтанными взаимодействиями. Когда вы смотрите на кого-то и спрашиваете, как у него дела, и вам не все равно. Когда вы приносите чашку кофе тому, кто будет работать допоздна. Когда вы терпеливы к тем, кто терпит неудачу. Эти обмены небольшие и короткие, но они могут быть очень сильными.

Высококачественные связи дают ощущение жизненной силы, влияющей не только на настроение, но и на производительность. Бейкер и его коллеги проверили это с помощью супервайзеров и их подчиненных в крупной медицинской компании,. Сначала они оценили отношения между руководителями и членами их команды. Через четыре недели они опросили всех сотрудников на предмет их энергичности на работе с использованием стандартных мер по вовлечению. В течение следующего месяца они изучали производительность сотрудников.

Результаты исследования показали, что у сотрудников, которые энергично взаимодействовали со своими руководителями, была большая вовлеченность и лучшая производительность труда. Как сказал мне Уэйн: «Мы знаем, что высококачественные методы объединения улучшают энергию отношений».

Как выяснил Уэйн, одним из важных ключей к качественной связи является взаимопомощь, включая просьбу о помощи.

«Секрет в том, что дают, когда просят. Для нас это был большой прорыв», – объяснил он, когда я наблюдал, как он ведет тренинг для корпоративных лидеров. «90 % помощи на работе приходит в ответ на просьбы о таковой. Но большинство людей не просят того, что им нужно».

Как человек, которому трудно просить о помощи, я понимаю, о чем он говорит. Люди боятся, что, если они попросят о помощи, они будут восприниматься как нуждающиеся, некомпетентные, слабые или невежественные. Они думают, что признание наличия проблемы ударит по их репутации. Но Уэйн обнаружил, что это не так. «Исследования показали, что после обращения с обдуманной просьбой люди будут думать, что вы более, а не менее компетентны».

Уэйн считает, что дело в том, что большинство людей действительно готовы помочь. Но это не всегда интуитивно понятно. «Мы показали, что участие и в обращении за помощью, и в ее получении, а также создание сети знакомств повышают эмоциональную и уменьшают негативную энергию».

По словам Уэйна, когда активный обмен помощью становится повседневным и входит в культуру организации, люди начинают строить позитивные отношения, изменяющие их поведение на работе и убеждения. «Они видят, как важно спрашивать, что им нужно, и в то же время щедро помогать другим людям. И они начинают чаще использовать это в своих ежедневных взаимодействиях».

Кроме того, высококачественные связи создают то, что Даттон и ее коллеги из Центра позитивных организаций называют положительным отношением, или «чувством, что тебя знают, любят, уважают и поддерживают». Этот эффект создается за счет обмена уязвимостью и отзывчивостью в определенные моменты. Высококачественные человеческие связи являются не только принятыми, но и жизнеутверждающими и заряжающими нас энергией. Вот почему они придают столько смысла нашей жизни.

Немногие работодатели осознали силу и ценность качественных рабочих связей так же искренне, как Ари Вайнцвейг и Пол Сагино, основавшие компанию Zingerman в Анн-Арборе, штат Мичиган. Эта группа компаний, связанных с продуктами питания, славится своими сэндвичами «Рубен», кофейным тортом со сметаной и тщательно упакованными коробками для подарков, но компания любима сотрудниками и клиентами именно потому, что Ари и Пол создали культуру, в которой каждый человек чувствует свою значимость и связь с окружающими.

«Это произошло само по себе, – сказал мне Ари за обедом в одном из своих ресторанов – The Roadhouse. – Мы не собирались специально создавать культуру связей. Мы решили, что это что-то большее – способ, наполняющий смыслом жизнь и работу. В природной экосистеме все взаимосвязано. Когда мы не уважаем нашу связь с обществом, друг с другом и с самими собой, мы не преуспеваем. Когда мы идем наперекор человеческой природе на работе, мы создаем кризис, ведущий к отчуждению, депрессии и одиночеству. Отчасти это происходит потому, что мы н е чтим человеческие качества других людей и не учитываем их уникальный вклад, который они привносят как отдельные люди».

В Zingerman изо всех сил стараются не допустить этого отчуждения и одиночества.

С этой целью каждый новый сотрудник проходит ознакомительный курс, который преподают сами Ари и Пол. Так они могут познакомиться со всеми, кто приходит работать в Zingerman. По мнению Ари и Пола, каждый человек в компании ценен не только из-за его роли в ней, но и потому, что он является разнообразным и многомерным человеком.

«Мы учим всех быть лидерами с первого дня и вовлекаем их в организацию, – сказал мне Ари. – Даже если ты протираешь столы, ты общаешься с бóльшим количеством клиентов, чем я, и поэтому ты с самого начала лидер».

Я спросил Ари, как сотрудники знакомятся друг с другом. Он объяснил, что их никто не заставляет задавать друг другу вопросы, но обстановка это поощряет. «Если в вашей культуре люди взаимодействуют и узнают друг о друге, естественно, и люди будут так поступать».

Словно желая проиллюстрировать культуру доверия и вовлеченности, созданную им с Полом, он повернулся к Маре Фергюсон – работнице, случайно оказавшейся поблизости, и спросил ее, что она об этом думает. Мара рассказала, что ее первая работа в Zingerman была за прилавком пекарни. Через два года она перешла в учебную компанию ZingTrain, чтобы проводить внутренние мероприятия. Там она написала концепцию новых ролей в организации, включая одну для основных взаимодействий. Свою нынешнюю роль она называет «организационным бюро ораторов, состоящим из одного человека».

Мара благодарит Ари и Пола за поддержку культуры рабочего места в Zingerman. «Ее моделируют лидеры». Она вспоминает, как Ари внимательно слушал ее на первом занятии и искренне реагировал на ее рассказы. После этого при каждой их встрече он всегда интересовался ее жизнью: ее семьей, прошлой работой, устремлениями. Она была уверена, что он запомнил ее историю. Редкие работодатели так реагируют на отдельных сотрудников, но Ари и Пол относятся так к каждому и не считают это чем-то особенным. «Тогда я об этом не задумывалась, – сказала Мара. – Я просто чувствовала себя комфортно и нормально».

Для Ари это нормально, потому что он привык интересоваться разными сторонами жизни людей. «Ничто в природе не служит только одному делу. И назначение людям одной задачи не согласуется с их природой».

И это не очень хорошо для бизнеса. Поэтому Zingerman предлагает своим сотрудникам разнообразные занятия, которые помогают им развивать свои навыки и одновременно обогащают социальную и эмоциональную культуру компании. Занятия смешанные, и поэтому все учатся вместе. «Вы чертите карту здоровой заботы… паутину вовлечения, так как все отношения строятся по определенным линиям. Менеджер общается с посудомойкой – совершенно обычное поведение людей, невозможное в других организациях».

Связь поощряет и структура операций. Каждый сотрудник Zingerman может присутствовать на заседаниях любого отдела, включая заседание совета директоров. Водитель грузовика может помочь спланировать меню, а шеф-повар – разработать стратегию онлайн-маркетинга. По мнению Ари, это частично помогает людям избавиться от представления о том, что лидер всегда знает, что делать. Нормально признавать, что все совершают ошибки, даже если речь о людях, которые стремятся сделать компанию лучше.

Преданность людям как в лучшие, так и в худшие дни позволяет тем полностью посвятить себя работе. Также самим сотрудникам не нужно притворяться идеальными, чтобы трудоустроиться. Ари познакомил меня с девушкой по имени Аманда, которая устроилась поваром после того, как, будучи рок-музыкантом, заболела во время гастролей. «Когда я пришла в Zingerman, мне казалось, что мир вытер о б меня ноги», – сказала она мне. Она годами спала в междугородних автобусах, пока ей говорили, что она недостаточно хороша, поскольку является женщиной, а сама она погрязла в односторонних отношениях. Ей казалось, что никто не видит ее такой, какая она есть на самом деле, и поэтому она чувствовала себя одинокой. Но ее тепло приняли и взяли на работу в Zingerman.

И этот прием поразил ее. «Я была единственной женщиной на исключительно мужской кухне, где все старше меня, и я еще никогда не работала поваром, – вспоминала она. – Но я никогда не чувствовала, что противостою другим людям. В Zingerman мне сказали, что я могу еще много сделать и многого достичь, и они провели для меня такое большое обучение и поощряли меня. Поэтому я и осталась. Меня сразу же приняли такой, какая я есть».

Однажды Аманда услышала, как босс сказал ее начальнику, что недоволен одним из графических проектов. В колледже она изучала графический дизайн и вызвалась попробовать. И ей дали задание, которое обернулось ее переводом в отдел маркетинга. Кроме того, по всему ресторану висели ее картины, и с благословения Ари она основала музыкальный клуб, чтобы создать пространство, где музыканты из компании могли бы играть вместе с сообществом и для него. Не все знакомые Аманды по работе в Zingerman стали ее близкими друзьями, но важно, что все, кто там работает, дружат по-настоящему.