Решающее совещание

Изучив отчет перед последним совещанием, Джоанна обнаружила нечто важное: хотя большинство оценок поддерживало сделку, они не составлялись в простую, радужную, предполагающую однозначное решение картину. Высокие рейтинги перемежались довольно средними баллами. Джоанна понимала, что подобных расхождений следовало ожидать, поскольку каждый аспект оценивался независимо от другого. Если исключить взаимное влияние оценок, реальная картина предстанет не настолько согласованной, как привыкли видеть члены совета директоров в прежних презентациях. Отлично, решила Джоанна. Расхождение между итоговыми рейтингами неизбежно вызовет вопросы и запустит механизм обсуждения, что и требовалось от заседания совета. Разброс результатов не упростит процесс принятия решения, однако повысит его качество.

Джоанна созвала совещание совета для изучения отчета и принятия окончательного решения. Рассказав, какой подход использовали аналитики, она попросила совет директоров следовать той же концепции.

«Джефф и его команда приложили серьезные усилия, чтобы сделать оценки независимыми друг от друга, – пояснила Джоанна, – и наша задача – также рассматривать их независимо. Это означает, что мы отдельно обсудим каждый раздел, прежде чем перейти к дискуссии относительно общего решения. Считайте каждую оценку отдельной повесткой заседания».

Члены совета директоров отдавали себе отчет в том, что структурирование решения окажется нелегкой задачей. Джоанна призвала присутствующих воздержаться от формирования окончательного взгляда на сделку до тех пор, пока не будет сделан вывод по каждой из оценок. Однако многие члены совета располагали инсайдерской информацией и, по сути, уже имели собственную точку зрения относительно Roadco. Отсрочка заключительного обсуждения показалась им мерой несколько искусственной. Тем не менее каждый понял, чего пытается добиться Джоанна, и в итоге совет согласился играть по ее правилам, на время воздержавшись от дискуссии по общей точке зрения на проблему.

К своему удивлению, заседающие обнаружили, что подобная практика чрезвычайно эффективна. Некоторые из них в ходе совещания изменили свое мнение (хотя присутствующие об этом и не узнали: каждый до поры до времени держал свои мысли при себе). Важную роль сыграл и сам формат проведения совещания, предложенный Джоанной: она предпочла использовать алгоритм «оценка – обсуждение – повторная оценка»³⁹⁵, который сочетает в себе преимущества свободного обсуждения и усреднения независимых мнений.

Джефф от имени команды аналитиков подвел итог по каждому аспекту сделки. Следует отметить, что члены совета директоров предварительно ознакомились с отчетом. Затем Джоанна попросила присутствующих воспользоваться приложением для голосования, загруженным в их смартфоны. Каждый из них присвоил собственный рейтинг отдельным элементам, который либо совпал с выводами группы Джеффа, либо отличался от них. Распределение оценок тут же вывели на экран, не указывая имен голосующих.

«У нас не обычное голосование, – объяснила Джоанна. – Мы сейчас всего лишь замеряем среднюю температуру».

Получив информацию о независимом мнении каждого члена совета директоров до начала обсуждения, Джоанна снизила риски их взаимного влияния и избежала эффекта каскада информации.

По некоторым оценкам консенсуса удалось достигнуть сразу, по другим же мнения разошлись. Соответственно, на обсуждение случаев разброса оценок Джоанне пришлось затратить несколько больше времени. Предоставив каждому из оппонентов возможность высказаться, она попросила заседающих выражать свое мнение, подкрепив его соответствующими аргументами, не упуская детали и в то же время соблюдая сдержанность. Когда один из членов совета, чрезвычайно переживающий по поводу сделки, увлекся спором, Джоанна напомнила ему, что «все мы люди разумные, однако вполне можем не соглашаться друг с другом. Видимо, сейчас как раз тот случай».

Когда обсуждение каждого элемента сделки подходило к концу, Джоанна просила присутствующих снова проголосовать по рейтингу. Подобная последовательность действий (оценка – обсуждение – повторная оценка) повторялась по каждому из аспектов. В большинстве случаев процент согласия оказывался выше, нежели в первом раунде.

Наконец пришло время вынести окончательное заключение по сделке. Решив облегчить дальнейшую дискуссию, Джоанна вывела перечень аспектов сделки на доску, присвоив каждому из них усредненное значение мнений заседавших, и перед глазами совета предстал профиль сделки. Каким же образом принять окончательное решение?

Один из членов совета внес предложение: использовать простую среднюю оценку. Вероятно, он был наслышан о превосходстве механического обобщения над клиническим, о чем мы говорили в главе 9. Ему немедленно возразили, подчеркнув, что некоторым оценкам следует придать больший вес по сравнению с другими. Выступил и еще один из присутствующих, предложив иную иерархию оценок.

Джоанна прервала спор: «Наша задача состоит не в простом вычислении результата из комбинации оценок. Помните, что мы до поры до времени отложили интуитивную составляющую, теперь же настал момент включить интуицию. Сейчас нам требуется суждение».

Джоанна не стала подробно рассказывать о логике предложенного алгоритма, однако урок о необходимости подобного подхода она в свое время усвоила на собственном опыте. Ей было известно, что при решении любых (а тем более важных) вопросов люди сопротивляются схемам, которые связывают их по рукам и ногам, не позволяя сформулировать собственное суждение. Зная, что для решения используется механический метод, эксперты начинают подгонять оценки, пытаясь прийти к желательному для них результату, и подобная тактика обесценивает идею. Хотя в данном случае подобных эксцессов и не наблюдалось, Джоанна оставалась настороже, поскольку могли возникнуть решающие соображения, не вытекавшие из списка определенных заранее оценок (правило сломанной ноги мы обсуждали в главе 10). Если неожиданные аргументы против проведения сделки (или, напротив, решающие доводы в ее пользу) всплывают в последний момент, механический процесс вычисления средней оценки дает сбой.

Джоанна также понимала, что разрешение применить интуицию лишь на последней стадии, а не с самого начала внесло серьезные отличия в процесс принятия решения. Наступил этап, когда результат оценок известен. Окончательное решение должно было опираться на предварительно проанализированные рейтинги, основанные на фактическом материале. Тем членам совета, которые желали выступить против сделки, пришлось бы привести серьезнейшие доводы, ибо перед глазами у них высвечивались значения промежуточных оценок, дающие сделке «зеленый свет». Следуя предложенной логике, совет директоров обсудил повестку дня и проголосовал, как это обычно и делается на подобном заседании.