Вторая встреча: определение факторов для промежуточных оценок

«Первым делом нам следует разработать исчерпывающий список факторов для независимых промежуточных оценок в отношении планируемой сделки, – начала разговор Джоанна. – Непосредственную работу по анализу каждой из них проведет Джефф Шнайдер с коллегами из отдела исследований. Наша задача – лишь подготовить перечень, исчерпывающий в том смысле, что любой факт, который покажется вам значимым и потенциально влияющим хотя бы на одну из оценок, должен оказаться в списке. При этом желательно, чтобы каждый из таких фактов оказывал влияние лишь на одну из оценок, что обеспечит независимость оценок и снизит избыточность информации».

Группа принялась за работу, составив обширный перечень сведений и данных, касающихся сделки. Затем получившийся перечень преобразовали в список факторов. Как вскоре выяснилось, труднее всего оказалось прийти к полному, но лаконичному списку непересекающихся аспектов сделки. И все же они справились с задачей. В итоге родился перечень из семи пунктов, который на первый взгляд напоминал ту повестку, что обычно получали члены совета директоров, готовясь к принятию решений по вопросам приобретения стратегических активов. Впрочем, к привычному списку добавили еще несколько вопросов, например о качестве руководящей команды приобретаемой компании и потенциальной вероятности ожидаемого слияния.

Некоторые члены комитета были разочарованы тем, что встреча не дала эффекта «нового взгляда» на присоединяемую компанию. Джоанна пояснила, что подобной задачи перед совещанием и не ставилось; следовало лишь подготовить максимально полную информацию для команды, отвечающей за анализ сделки по поглощению. Каждый аспект, сказала Джоанна, станет заголовком самостоятельного раздела в отчете команды и обсуждаться будет независимо от прочих разделов.

Миссия команды, занимающейся сделкой, по мнению Джоанны, состояла не в том, чтобы рассказать совету директоров о своих соображениях, – во всяком случае, не на первом же заседании. Задача группы аналитиков заключалась в предоставлении объективных, независимых друг от друга баллов по каждому из факторов промежуточной оценки. В конце концов, пояснила Джоанна, каждый раздел отчета должен заканчиваться определенным рейтингом, который и ответит на простой вопрос: «Если забыть о том значении, которое мы придаем сделке, насколько оценка по данному разделу способствует принятию положительного или отрицательного решения?»

Команда аналитиков

Джефф Шнайдер, руководитель команды, анализирующей сделку, собрал свою группу в тот же день после обеда, решив обсудить организацию работы. Отличий от обычной схемы было немного, однако Джефф решил отметить их важность.

Прежде всего, объяснил он, аналитикам следует стремиться к максимально объективной позиции. Оценки должны опираться на факты, и никак иначе. В то же время необходимо по возможности использовать «взгляд со стороны». Поскольку члены группы явно недоумевали по поводу термина «взгляд со стороны», Джефф привел примеры, обратившись к двум факторам промежуточной оценки из списка, который дала им Джоанна. Он рассказал, что команде необходимо оценить вероятность одобрения регулятора по потенциальной сделке. Для этого аналитикам придется опираться на априорную вероятность – то есть собрать данные о том, какой процент сопоставимых сделок был в итоге одобрен. Такого рода задача требует, в свою очередь, определения референтной группы – то есть группы схожих сделок.

Далее Джефф рассказал, как оценивать технологический уровень отдела разработки и совершенствования товара Roadco – еще один пункт из перечня.

«Недостаточно просто набросать факты о последних достижениях приобретаемой компании и оценить их качество как «неплохое» или «отличное». Я ожидаю от вас конкретных заключений в духе: «По данным недавних выпусков продукции, их отдел разработки продукции попадает во второй квинтиль своей референтной группы».

В целом, заключил Джефф, оценки должны по возможности носить сравнительный характер, поскольку относительные суждения вернее абсолютных.

У Джеффа была еще одна просьба к коллегам. Согласно инструкциям Джоанны, сказал он, оценки должны быть максимально независимы одна от другой, чтобы снизить риск их взаимного влияния. Соответственно, он назначил разных аналитиков на работу с разными пунктами перечня и поручил им работать поодиночке.

Кто-то из членов группы удивился: «Разве командная работа не лучше? Какой смысл собирать группу, если вы не хотите, чтобы мы общались между собой?»

Джефф понял, что необходимость раздельной работы нужно пояснить.

«Вы наверняка слышали об эффекте ореола в области подбора кадров, – начал он. – Подобные явления отмечаются, когда ваше общее впечатление от кандидата влияет на оценку его навыков в определенной области. Как раз этой ошибки нам и нужно избежать». Джефф решил, что некоторые из членов его команды не восприняли проблему всерьез, и использовал еще один пример: «Допустим, у вас есть четыре свидетеля преступления. Позволите ли вы им общаться между собой, прежде чем они дадут показания в суде? Разумеется, нет! Вы ведь не захотите, чтобы один свидетель повлиял на мнения других?» Пример пришелся аналитикам явно не по душе, но свою мысль Джефф до них донес.

Так вышло, что у Джеффа не хватило людей для решения задачи независимости оценок, и Джейн, опытнейшей сотруднице отдела, поручили заниматься двумя оценками сразу. Джеффу пришлось выбрать два максимально независимых друг от друга аспекта сделки и поручить Джейн полностью завершить первую оценку с подготовкой соответствующего отчета и только потом приниматься за вторую. Кроме того, ему не давала покоя оценка качества руководства Roadco. Джефф боялся, что аналитикам будет сложно отделить оценку личностных качеств менеджеров приобретаемой компании от суждений о последних результатах ее деятельности (которые группа, безусловно, изучит подробнейшим образом). Для устранения проблемы оценки руководства Джефф поручил эту задачу независимому эксперту по работе с персоналом, что, по его мнению, позволяло получить более независимые выводы.

Джефф также высказал еще одно пожелание, удивившее его команду. Каждый раздел их совместного отчета по-прежнему следовало посвятить одному отдельно взятому аспекту, завершив анализ выставлением рейтинга. В то же время Джефф предложил, чтобы аналитики включили в каждый раздел абсолютно всю информацию, относящуюся к оцениваемому аспекту сделки.

«Ничего не замалчивайте. Разумеется, общий ход рассуждений в пределах конкретного раздела должен совпадать с финальным рейтингом. Однако, если какая-то информация не согласуется с окончательным выводом или даже ему противоречит, не стоит ее скрывать. Ваша задача – не оправдать подготовленные рекомендации, а представить истинную картину. Даже если она окажется сложной – а когда бывает просто?»

Джефф также попросил аналитиков четко обозначить степень уверенности в той или иной оценке.

«Если совет директоров увидит, что на какой-то стадии вы находитесь в затруднении – при обсуждении стратегии это будет только в помощь. Если вы действительно столкнетесь с фактами, которые вас смутят – то есть с потенциальным поводом отказаться от сделки, – следует отразить подобный факт в вашем отчете».

Группа аналитиков принялась за работу в соответствии с полученными указаниями. К счастью, серьезных препятствий для поглощения команда не обнаружила. Отчет с оценками по каждому из обозначенных аспектов представили Джоанне и членам совета директоров.