Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
«В ходе традиционных неформальных интервью у нас нередко появляется непреодолимое интуитивное ощущение, что мы понимаем кандидата и точно знаем, что он подойдет нам по всем статьям. Следует научиться не доверять этому чувству».
«Традиционные интервью опасны не только в связи с наличием когнитивных искажений, но и вследствие шума».
«Нам следует добавить элементы структурирования в интервью и, в более широком смысле, в сам процесс найма персонала. Начнем с того, что необходимо более четко определить, какие качества мы ищем в кандидатах, и убедиться, что мы оцениваем эти качества независимо друг от друга».
Некоторое время назад два автора данной книги (Д. Канеман и О. Сибони) при участии одного общего друга – Дэна Ловалло – описали метод принятия решений в организациях, получивший название протокол промежуточных оценок394. Основная его цель – нейтрализация шума. Данная методика включила в себя большинство стратегий гигиены принятия решений, о которых мы рассказали в предыдущих главах. Область применения протокола чрезвычайно широка: когда бы вам ни потребовалось оценить проект или сделать выбор, рассмотрев и взвесив различные параметры, он придет вам на помощь. Использование протокола многогранно; самые разные организации – коммерческие компании и больницы, университеты и правительственные агентства – вполне могут адаптировать его к своему профилю.
Попытаемся в данной главе проиллюстрировать упомянутый метод, используя пример, составленный из комбинации нескольких реальных случаев. Допустим, существует некая компания (назовем ее Mapco). Пройдем с вами по тому пути, который выбрала Mapco, изучая возможность принятия важнейшего решения о поглощении, которое способно было преобразить лицо компании. Подчеркнем, насколько выбранный метод отличается от обычных мероприятий, которые проводит в подобной ситуации среднестатистическая компания. Вы убедитесь, что различия весьма существенны, однако настолько неуловимы, что невнимательный наблюдатель не всегда сможет их заметить.
Идея поглощения компании Roadco – прямого конкурента – уже некоторое время муссировалась в Mapco и наконец созрела настолько, что руководство компании задумалось о созыве совета директоров для решительного разговора. В целях предварительного обсуждения возможной сделки Джоанна Моррисон, генеральный директор Mapco, назначила совещание комитета по стратегии, на котором также решила выяснить, какие меры следует принять для оптимизации предстоящих дискуссий. Итак, в самом начале рабочего дня Джоанна повергла комитет в легкий шок следующим заявлением:
«Мне бы хотелось предложить вам испробовать новую процедуру совещания, на котором будет обсуждаться решение о приобретении Roadco. Новый подход называется не слишком привлекательно – «протокол промежуточных оценок», однако сама идея довольно проста. На это предложение меня вдохновило сходство между процессом оценки стратегического выбора и оценкой потенциального кандидата на должность.
Вы, безусловно, знакомы с результатами исследований, которые показали, что структурированные собеседования гораздо эффективнее, чем традиционные интервью. Разумеется, вы слышали и о том, что структурирование самого процесса решения о найме улучшает его качество. Не секрет, что наша кадровая служба взяла эту концепцию на вооружение. Многочисленные исследования убеждают в том, что структурированные интервью улучшают точность информации и дают серьезную фору традиционным собеседованиям, которые мы в основном использовали раньше».
Джоанна упомянула, что выбор стратегии подобен выбору кандидата. Подобное сходство и привело ее к мысли адаптировать методику подбора персонала к задаче поглощения Roadco, поскольку и то и другое – суть оценка стратегического выбора.
Членов комитета в первый момент подобная аналогия смутила. Процесс найма, возражали они, является хорошо отлаженным механизмом, выносящим многочисленные, похожие друг на друга решения, и во многих случаях время терпит. Стратегическое же решение, с другой стороны, требует большого объема специфической работы и должно быть принято в сжатые сроки. Некоторые из членов комитета дали понять, что негативно отнесутся к любому предложению, которое замедлит процесс принятия решения. Их также беспокоила необходимость дополнительныя требований к осмотрительности, разработать которые предстояло отделу исследований.
Джоанна четко ответила на каждое из возражений, заверив коллег, что структурированный процесс не станет причиной задержки окончательного решения.
«Мы сейчас говорим лишь об определении повестки заседания совета директоров, на котором и обсудим сделку, – объяснила она. – Необходимо заранее продумать перечень различных аспектов сделки. Точно так же интервьюер начинает свою работу с описания должности, из которого вытекает чек-лист личностных качеств и отличительных черт, которыми должен обладать кандидат. Нам следует сделать все возможное, чтобы совет директоров обсудил каждый из аспектов отдельно, один за другим, – так интервьюер оценивает кандидата в процессе структурированного собеседования, последовательно рассматривая каждую его характеристику. Тогда, и только тогда, мы перейдем к дискуссии по поводу соглашения или отказа от сделки. Подобная процедура гораздо эффективнее задействует коллективный разум совета».
Джоанна добавила, что в случае согласия с предложенным подходом необходимо продумать способы представления информации и действия по подготовке совещания в подобном формате, и пояснила, что именно поэтому ожидает от коллег соответствующих соображений.
Один из членов комитета по-прежнему скептически осведомился, каких именно преимуществ добилась служба по подбору персонала, применив метод структурирования, и спросил, что заставляет Джоанну проецировать подобные преимущества и на процесс принятия стратегического решения. Джоанна ознакомила его с логикой идеи. Применение протокола промежуточных оценок, объяснила она, позволит увеличить значимость информации, поскольку каждый пункт будет оцениваться независимо от других.
«Совещания совета директоров обычно напоминают неструктурированные интервью, – заметила Джоанна. – Мы постоянно держим в уме цель: «следует принять решение» и обрабатываем информацию, ни на минуту не забывая о цели. Начинаем процесс с посыла: «необходимо достигнуть согласия» и достигаем его, как только позволяют обстоятельства. Подобно специалисту по найму, проводящему неструктурированное интервью, мы рискуем использовать дискуссию лишь для подтверждения наших первых впечатлений».
Использование структурированного подхода, продолжала Джоанна, позволит отложить мысли об окончательной цели до тех пор, пока не будут получены все необходимые оценки. Эти отдельные оценки и следует принять в качестве промежуточных целей. Таким образом, вся имеющаяся информация попадет на финальный этап рассмотрения, причем с уверенностью, что вывод по одной из сторон сделки не повлиял на заключение по иным ее аспектам.
Члены комитета согласились на эксперимент, однако их интересовал вопрос определения факторов для промежуточных оценок. Джоанну спросили о существовании некоего стандартного перечня.
«Нет, – ответила она. – Шаблонный перечень примени`м при типовых решениях, однако в нашей ситуации такой перечень следует разработать самим. Это крайне важный шаг: нужно понять, какие именно аспекты сделки подлежат оценке; в этом и заключается наша задача».
Члены комитета постановили встретиться еще раз на следующий день. В ходе встречи предстояло определить список основных аспектов сделки.
Войти с помощью соц. сетей: