Структурирование как метод оптимизации подбора персонала

Как поступить, если традиционные интервью и решения о найме персонала, опирающиеся на суждение, имеют ограниченную прогностическую способность? К счастью, ряд исследований позволил выяснить, что процесс подбора кадров поддается оптимизации, и некоторые компании взяли этот опыт на вооружение.

Google – хороший пример компании, модернизировавшей свою практику подбора персонала и отчитавшейся о достигнутых результатах. Ласло Бок, исполнявший должность старшего вице-президента по персоналу, рассказал об этом в своей книге «Работа рулит!». Google всегда был сосредоточен на привлечении высококвалифицированных специалистов по найму, выделяя значительные ресурсы на подбор «правильных» людей, однако каждый раз сталкивался с трудностями. Ревизия прогностической ценности отборочных собеседований показала «нулевую связь³⁸⁵ […] и полнейший хаос». Изменения, произведенные компанией для разрешения сложившейся ситуации, опирались на принципы, разработанные в ходе многолетних исследований, и являются отличным примером стратегического подхода к гигиене принятия решений.

С одной из таких стратегий вы уже знакомы: мы говорим о методе обобщения. Использование его в данном контексте не должно удивлять. Практически все компании суммируют мнения многочисленных интервьюеров по конкретному кандидату. Google ни в чем не отставал от других, более того: порой с одним и тем же кандидатом по очереди беседовали двадцать пять экспертов! Одним из решений Бока стало уменьшение количества интервьюеров до четырех, поскольку ему удалось выяснить, что остальные интервью почти не добавляют прогностической ценности к первым четырем. Стремясь обеспечить достигнутый уровень достоверности, Google ввел жесткое правило, которому следуют далеко не все компании: каждый интервьюер обязан беседовать с кандидатом отдельно от коллег, и лишь потом эксперты общаются между собой. Повторим: метод обобщения работает, но лишь в том случае, когда суждения независимы друг от друга.

Также Google утвердил стратегию гигиены принятия решений, о которой мы еще подробно не рассказывали, а именно структурирование комплексных суждений. Термин «структурирование» может означать что угодно, однако в данном контексте мы имеем в виду три принципа: вычленение, независимость и отсрочка окончательного суждения.

Первый принцип (вычленение) предполагает разъединение решения на компоненты, или промежуточные оценки. Подобная мера служит тем же целям, что и выделение отдельных составляющих суждения в методических рекомендациях: внимание экспертов заостряется на важных нюансах. Вычленение подобно дорожной карте, определяющей, в каких именно данных возникнет необходимость. Не относящаяся к делу информация отсеивается.

В случае Google отметим, что вычленяются четыре промежуточные оценки: общий уровень когнитивных способностей, способности к лидерству, соответствие принципам корпоративной культуры (получившее название «гуглгейст») и профессиональные знания. Некоторые из оценок далее разбиваются на еще более мелкие компоненты. Отметим, что такие характеристики, как внешность кандидата, речевые навыки, примечательные хобби и иные особенности (положительные и отрицательные), на которые специалист по найму обращает внимание в ходе неструктурированного интервью, в данном списке отсутствуют.

Может показаться, что подобное структурирование задачи по подбору персонала – решение, продиктованное обычным здравым смыслом. И в самом деле, на случай найма бухгалтера без опыта работы или помощника по административным вопросам существуют стандартные перечни функций для данных должностей, предусматривающие необходимый уровень компетенций. Однако каждый профессионал по работе с кадрами знает, как сложно определить ключевые требования для нестандартных должностей или для руководящего состава, а ведь на подобные особенности часто особого внимания не обращают. Один известный кадровый консультант³⁸⁶ сказал, что индивидуальное и полное определение объема необходимых компетенций – по-настоящему трудная задача, которую нередко попросту пропускают. Он также подчеркнул, насколько важно лицу, принимающему решение, «инвестировать в процесс выявления проблемы» – затратить определенное время на подготовку к встрече с кандидатом, согласовать четкий и подробный перечень обязанностей для рассматриваемой должности. Проблема в том, что многие интервьюеры используют чрезвычайно общие описания функций, родившиеся на основе консенсуса и компромиссов. Подобные описания представляют собой размытый перечень пожеланий к характеристикам идеального кандидата и не предусматривают в них возможности нюансов или взаимозаменяемости.

Второй принцип структурированного суждения – независимость – гласит, что информация для формирования каждой из оценок собирается по отдельности. Многие специалисты по найму, идущие по пути традиционных интервью, держат в уме четыре или пять качеств, которые желают обнаружить у кандидата. Проблема в том, что в ходе собеседования каждый из этих компонентов не анализируется независимо. Каждая оценка влияет на следующую, что приводит к возникновению шума.

Пытаясь решить данную проблему, Google изобрел приемы присвоения оценок с опорой исключительно на факты, причем каждая оценка формулируется отдельно. Возможно, одним из наиболее наглядных способов стали структурированные поведенческие интервью³⁸⁷. В собеседовании подобного типа перед интервьюером не стоит задача решить, устраивает ли кандидат в целом: ему следует собрать данные о каждой оценке в общей структуре и присвоить кандидату балл по каждому из компонентов. Для выполнения поставленной задачи интервьюер обязан задавать предварительно сформулированные вопросы относительно поведения кандидата в определенных ситуациях в прошлом. Ответы регистрируются и оцениваются по заранее утвержденной шкале, использующей унифицированные критерии. Критерии включают в себя опорные примеры средних, хороших и блестящих ответов на каждый вопрос. Подобная шкала, используемая четырьмя интервьюерами (пример такой методики мы приводили в предыдущей главе), помогает снизить уровень шума при вынесении суждений.

Вам наверняка показалось, что описанный нами подход существенно отличается от традиционного многословного интервью, и вы совершенно правы. По сути, подобное собеседование больше напоминает экзамен или допрос, чем деловую встречу, и есть мнение, что структурированные интервью не нравятся ни кандидатам, ни специалистам по найму (вернее, они предпочитают традиционные собеседования). Споры о том, что именно должно включать в себя структурированное интервью³⁸⁸, идут давно. И все же один из самых значимых выводов, встречающихся в специальной литературе, состоит в том, что структурированные интервью отличаются большей достоверностью предсказания³⁸⁹ дальнейшей деятельности кандидата, нежели традиционные, неструктурированные собеседования. В данном случае корреляция с дальнейшей эффективностью укладывается в диапазон значений от 0,44 до 0,57. Используя метод измерения ПС, скажем, что при проведении структурированного интервью ваши шансы выбрать лучшего претендента оцениваются в 65–69 %. Такое значение, безусловно, выше, чем диапазон 56–61 % при традиционных собеседованиях.

Google использует и другие сведения при измерении тех качеств, которые требуются компании. В целях оценки багажа знаний, необходимых для определенной должности, Google частично полагается на тестирование образцов выполненных работ³⁹⁰: например, кандидата на должность программиста просят написать определенный программный код. Исследования показали, что подобное тестирование – один из лучших прогнозных сигналов в отношении эффективного исполнения служебных обязанностей. Также помимо отзывов, полученных от рекомендателей кандидата, Google изучает мнения своих сотрудников, которые ранее пересекались с кандидатом в профессиональной сфере.

Третий принцип – отсрочка окончательного суждения – рецепт достаточно простой: не стоит исключать интуицию, однако использовать ее следует лишь на последнем этапе. В Google итоговая рекомендация о приеме на работу формируется коллегиально на заседании комитета по найму, который анализирует все рейтинги, набранные кандидатом по каждому параметру и в ходе каждого интервью. Также рассматриваются любые актуальные сведения, которые могли бы подкрепить выставленные оценки. На основании подобной информации комитет решает, следует ли предложить претенденту работу.

Окончательное решение о найме принимается не механическим путем, хотя всем известно, что корпоративная культура компании зиждется на управлении данными, а механическое их суммирование всегда даст фору клиническому. Итоговые выводы по-прежнему облекаются в форму суждения, для вынесения которого комитет принимает во внимание всю собранную информацию, взвешивая ее целиком в самом финале. Таким образом, ответ на последний и главный вопрос – «Добьется ли этот человек успеха в Google?» – результат не одних лишь вычислений.

В следующей главе мы объясним, почему подобный подход к принятию итогового решения представляется разумным выбором. Итак, вердикт комитета – не механический алгоритм, и все же он учитывает средний балл, выведенный четырьмя интервьюерами, а также не вызывающие сомнений факты. Другими словами, вынося решение, Google не отказывается от элементов суждения и интуиции, – но лишь после того как вся основная информация получена и проанализирована. Таким образом ограничивается склонность интервьюера (и любого из членов комитета) к составлению быстрого, интуитивного впечатления о кандидате и поспешным выводам.

Мы не настаиваем на том, что упомянутые нами принципы – обязательная модель для организации, пытающейся оптимизировать процесс подбора кадров. Однако концепция Google в целом согласуется с рекомендациями специалистов по психологии организаций, которые вырабатывались годами. Фактически система трех принципов несколько напоминает метод подбора, который один из авторов данной книги (Д. Канеман) внедрил в израильской армии³⁹¹ еще в 1956 году и позднее описал его в книге «Думай медленно… решай быстро». Метод Канемана так же, как и концепция Google, формализовал структуру оценки (а именно выделил перечень личностных качеств и профессиональных умений, подлежащих оценке). Методика требовала от интервьюеров последовательно выделять объективные характеристики для каждого параметра и присваивать балл такому параметру до того, как перейти к анализу следующего. Подход Канемана позволял специалистам по найму использовать суждения и интуицию при формировании окончательного решения – но лишь после того, как проведена структурированная оценка.

_____

Существует масса свидетельств того, что структурированный процесс суждения (включая структурированные интервью) – наиболее выгодная стратегия при найме персонала. Если руководство компании намерено следовать по пути структурирования суждений – практические рекомендации³⁹² найти несложно. Пример Google и выводы различных исследователей говорят о том, что структурированное суждение – еще и наименее затратный метод; дело в том, что личные беседы с кандидатом – один из самых дорогих способов найма.

Так или иначе, большинство руководителей компаний сохраняют твердую уверенность в ценности методов, опирающихся на неформальные собеседования. Примечательно, что подобного мнения придерживаются и многие кандидаты, полагающие: лишь разговор с глазу на глаз позволит им раскрыть перед потенциальным работодателем истинные свойства своей личности. Исследователи называют данный феномен «устойчивой иллюзией»³⁹³. Ясно одно: и специалисты по подбору персонала, и соискатели сильно недооценивают роль шума в процессе формирования суждений по кадровым вопросам.