Шум при собеседованиях

Несложно понять, почему традиционные собеседования дают ошибочный прогноз дальнейшей эффективности сотрудника. Некоторые из таких ошибок обусловлены явлением, которое мы назвали «объективной неосведомленностью»³⁷⁷ (см. главу 11). Эффективность работы зависит от многих факторов, в том числе от того, как быстро нанятый вами человек приспосабливается к новой должности, как влияют на его деятельность различные события в личной жизни. Подавляющее большинство этих факторов в момент приема на работу спрогнозировать невозможно. Неопределенность ограничивает прогностическую ценность интервью; то же самое можно сказать о любом методе подбора кадров.

Собеседование – настоящее минное поле, где разбросаны ловушки в виде психологических искажений. В прошлом каждый из нас замечал, что интервьюеры невольно склоняются в пользу кандидатов, имеющих сходный с собеседником культурный уровень³⁷⁸ либо просто что-то общее: пол, расовую принадлежность или образование. Сегодня многие компании признают риски, таящиеся в подобных искажениях, и пытаются их нейтрализовать, направляя кадровых и иных работников на специальные тренинги. Давно известны и другие виды искажений. Например, в оценке кандидата большую роль играет внешность – даже при отборе специалистов на должности, где она значит очень мало или неважна вовсе. Подобное искажение свойственно всем (по крайней мере большинству) специалистам по найму и, проявляясь по отношению к конкретному кандидату, выражается в свойственной каждому кадровику ошибке: необъективном перекосе в сторону негативной или положительной оценки.

Вряд ли вас удивит, что шум – также верный спутник собеседования. Каждый интервьюер по-своему реагирует на одного и того же кандидата, каждый приходит к своим выводам. Корреляция между оценками³⁷⁹, которые два интервьюера дадут одному и тому же собеседнику, колеблется в диапазоне от 0,37 до 0,44 (ПС=62–65 %). Одна из причин расхождения оценок заключается в том, что кандидат несколько по-разному ведет себя с разными собеседниками. В то же время при групповых интервью корреляция между оценками нескольких интервьюеров также далека от идеальной. Мета-анализ показывает, что коэффициент корреляции составляет 0,74 (ПС=76 %). Подобное значение говорит о том, что вы и ваш коллега, участвующий в собеседовании, общаясь с двумя претендентами в ходе одной сессии, не приходите к единому мнению о предпочтительной кандидатуре примерно в 25 случаях из 100.

Указанная вариативность в основном порождается внутриэкспертным шумом – разницей в подсознательных реакциях интервьюеров на собеседника. Многие компании такой вариативности ожидают, в связи с чем организуют встречу одного и того же претендента с разными интервьюерами, после чего обобщают сложившиеся мнения. В общем случае средняя оценка формируется путем последующей дискуссии, в ходе которой достигается определенный консенсус. Впрочем, отметим, что данная процедура чревата специфическими проблемами.

Еще более удивительный вывод заключается в присутствии в интервью ситуативного шума. Например, доказано, что итоговое мнение о возможности найма человека связано с первым впечатлением, который тот произвел при неформальном начале беседы (первые две-три минуты), когда вы просто дружелюбно общаетесь, стараясь избавить собеседника от скованности. Первое впечатление играет роль – и роль огромную!³⁸⁰

Возможно, вы решите, что формирование суждения по первому впечатлению – не проблема. Так или иначе, оно достаточно актуально. Мы знаем, что, едва познакомившись с человеком, уже получаем о нем некоторую информацию. Само собой разумеется, что умелый интервьюер профессионально владеет подобным навыком. В то же время самое начало интервью дает весьма поверхностное представление о качествах кандидата: первые впечатления, как правило, связаны лишь с открытостью и речевыми навыками собеседника. Даже стиль рукопожатия³⁸¹ станет важным предвестником вывода о возможности найма! Каждому из нас импонирует крепкое рукопожатие, однако едва ли кто-то сознательно сочтет его важным критерием для найма.

Психология интервьюера

Почему же первое впечатление настолько влияет на наши выводы – ведь впереди еще долгий разговор? Одна из причин заключается в традиционной форме собеседования, когда интервьюер фактически имеет карт-бланш и ведет разговор так, как ему заблагорассудится. Скорее всего, эксперт задаст те вопросы, которые направлены на подтверждение первого впечатления. Если, к примеру, претендент застенчив и сдержан, интервьюер сделает упор на его предыдущий опыт командной работы, однако, скорее всего, не станет поднимать подобную тему при разговоре с человеком общительным и жизнерадостным. В итоге информация, собранная по итогам интервью о каждом из таких кандидатов, не будет равноценной. Проводилось исследование поведения интервьюеров, которые формировали для себя положительное или отрицательное первое впечатление о претенденте на основании его резюме или проведенного скоринга. В результате выяснилось, что первые минуты разговора оказывают серьезнейший эффект на ход собеседования. Эксперт, получивший положительное первое впечатление³⁸², задавал меньше вопросов и в основном пытался «продать» кандидату свою компанию.

Влияние первого впечатления – не единственная проблема интервью. Другая загвоздка в том, что, проводя собеседование, мы невольно ищем определенные смыслы. Данная особенность демонстрирует, как мы уже рассказывали в главе 13, наше стремление к когерентности – чрезмерным желанием искать и находить связь с собеседником.

Расскажем об одном поразительном эксперименте³⁸³. Исследователи поручили студентам сыграть роли интервьюера и интервьюируемого, причем беседа должна была состоять из общих вопросов, требующих ответа «да» или «нет». Некоторых «претендентов» втайне попросили отвечать наобум (например, первая буква заданного вопроса сигнализировала о необходимости положительного ответа). Впоследствии экспериментаторы иронически заметили: «Некоторые из «претендентов» беспокоились, что такое интервью обречено – собеседник воспримет их ответы как полную чушь. Однако ничего подобного не случилось, интервью прошли в обычном порядке». Вы не ослышались: ни единый интервьюер не осознал, что кандидаты отвечают как попало. Хуже того, когда их попросили подтвердить, что за несколько минут интервью удалось достаточно много узнать о собеседнике, «эксперты», принявшие участие в фарсе, ответили утвердительно, как и их коллеги из контрольной группы, которым «претенденты» давали обдуманные ответы. Такова наша способность к когерентности: мы частенько обнаруживаем воображаемую структуру в данных случайного характера, различаем в облаках знакомые фигуры и находим логику в абсолютно бессмысленных ответах.

Приведем другой – не столь фантастический – пример. Одному из авторов данной книги как-то довелось провести собеседование с кандидатом, который на прежней работе занимал должность финансового директора в компании средних размеров. Интервьюер подметил, что собеседник уволился уже через несколько месяцев работы, и попросил пояснения. Кандидат рассказал, что подал заявление из-за «стратегических разногласий с руководителем». Один из коллег, проводивший аналогичное интервью с тем же человеком, задал ему тот же вопрос и получил идентичный ответ. В последовавшей по итогам собеседования дискуссии интервьюеры радикально разошлись в оценках. Первый, получивший положительные впечатления от кандидата, усмотрел в его решении уволиться признаки целостности натуры и мужества. Второй же, чьи первые впечатления стали отрицательными, трактовал тот же факт как свидетельство отсутствия гибкости и даже как признак незрелости. Эта история показывает: как бы мы ни были уверены, что выносим суждение о кандидате, опираясь на факты, интерпретация этих фактов всегда окрашена нашим первым восприятием.

Ограничения, свойственные традиционным интервью, внушают серьезные сомнения в возможности сделать из них содержательные выводы. Так или иначе, впечатления по итогам беседы обычно кажутся вполне отчетливыми, и интервьюер склонен на них полагаться. Суммируя выводы по результатам интервью с дополнительными сведениями о кандидате, мы, как правило, придаем слишком большое значение собеседованию и слишком малое – иной информации (а ведь ее прогностическая ценность может оказаться выше, как, например, в случае скоринговых тестов).

Расскажем еще одну историю, подтверждающую данное наблюдение. В университетах принято просить кандидата, претендующего на должность преподавателя, провести показательное занятие в присутствии членов комиссии. Успешное испытание подтвердит, что кандидат обладает преподавательскими навыками, соответствующими стандартам учебного заведения. В отличие от обычного урока, при подобном испытании многое стоит на кону. Один из авторов данной книги видел претендента, оставившего не лучшее впечатление по результатам проведенного занятия. Очевидно, причина заключалась в стрессовой ситуации, так как резюме кандидата содержало сведения о превосходных оценках его преподавательских способностей, а также о нескольких наградах за заслуги в области образования. И все же ощущения, связанные с его провалом в искусственно созданной ситуации, оказались куда более сильными, нежели абстрактные сведения о блестящем преподавательском прошлом.

Подведем некоторые итоги: если собеседование – не единственный способ получения информации о претенденте (имеются результаты тестов, отзывы или иные сигналы), для вынесения окончательного суждения следует суммировать все возможные данные. Вы уже понимаете, какой вопрос мы сейчас зададим: следует ли сопоставить поступившие сигналы путем суждения (клинического обобщения) или применить формулу (механическое обобщение)? Как мы узнали из главы 9, механический подход превосходит клинический как в общем, так и в частном случае прогнозирования дальнейшей эффективности работника. К сожалению, различные обзоры предполагают, что подавляющее большинство служб подбора персонала отдает предпочтение³⁸⁴ клиническому обобщению. Подобная практика лишь добавляет шумовые помехи в и без того зашумленный процесс.