Протокол промежуточных оценок при типовых решениях

Мы уже описали функции протокола промежуточных оценок в контексте уникального решения. Однако данная процедура применима и к типовым решениям. Представим себе, что Mapco не просто совершает разовую сделку по слиянию, а является венчурным фондом, регулярно инвестирующим в стартапы. Наш протокол будет актуален и в этом случае; механизм его действия окажется почти идентичным, с двумя небольшими отличиями, которые упростят его применение.

Итак, первое действие – определение перечня факторов для промежуточной оценки – следует выполнить лишь раз. У фонда уже имеются инвестиционные критерии в отношении потенциальных сделок. Необходимости всякий раз продумывать перечень заново нет. Это отличие первое.

Второе отличие: если фонд ранее уже принял множество типовых решений, полученный опыт можно использовать для более тонких настроек выносимых суждений. Возьмем аспект, который каждый подобный фонд желает принять во внимание: оценка руководства поглощаемой компании. Наше предложение состояло в том, что такую оценку следует выполнить в относительном виде с учетом референтной группы подобных предприятий. Возможно, вы посочувствуете аналитикам Mapco: собрать данные по компаниям сопоставимого профиля и размера для оценки специфического аспекта – задача не из легких.

В контексте типовых решений суждения сравнительного характера упрощаются. Ваши специалисты уже оценили десятки (если не сотни) сопоставимых компаний. Почему бы не использовать эти сравнительные характеристики? Например, вы можете сделать вывод, что руководство приобретаемой компании сопоставимо с командой менеджеров компании ABC, сделка по которой уже закрыта, однако уступает управленцам компании DEF. Данные опорные случаи, разумеется, должны быть известны каждому члену совета директоров (и опорные примеры следует периодически обновлять). Определение их перечня требует предварительных затрат времени. И все же ценность указанного нами подхода заключается в том, что относительные суждения (например, сравнение приобретаемой фирмы с компаниями ABC и DEF) гораздо надежнее абсолютных рейтингов по балльной или словесной шкале.

Перемены, которые вносит протокол

Для удобства пользования в таблице 4 мы собрали главные отличия, которые протокол привносит в процесс суждения.

Таблица 4. Основные стадии протокола промежуточных оценок

1. Приступая к процессу, следует разложить решение на факторы для промежуточной оценки (для типовых решений данный шаг выполняется единожды).

2. При формировании перечня желательно не забывать о «взгляде со стороны» (для типовых решений необходимо использовать относительное суждение, по возможности с применением соответствующей шкалы).

3. На стадии анализа следует приложить максимальные усилия для обеспечения независимости одной оценки от другой.

4. На решающем совещании каждая оценка должна рассматриваться отдельно.

5. Необходимо следить за тем, чтобы каждый из участников совещания выносил индивидуальное суждение; затем целесообразно использовать алгоритм «оценка – обсуждение – повторная оценка».

6. Интуитивную составляющую следует отложить до финального этапа обсуждения, однако нецелесообразно запрещать ее вовсе.

Скорее всего, в таблице вы заметили ссылки на стратегии гигиены принятия решений, рассмотренные в предыдущих главах: управление информационным потоком, разделение решения на независимые оценки, применение общей системы отсчета, основанной на взгляде со стороны, обобщение независимых суждений. Протокол промежуточных оценок ставит перед собой цель изменить процесс принятия решения, внедрив в него как можно больше стратегий гигиены.

Безусловно, акцент на структуре, а не на содержании может вызвать некоторое недоумение. Подобная реакция типична и для команды аналитиков, и для управленцев. Содержание в каждом случае свое, процесс же носит общий характер. Куда приятнее следовать своей интуиции и мнению, чем какой-то процедуре. Согласно расхожему мнению, хорошее суждение (а тем более лучшее из возможных) рождается из прозрений и креативности великих лидеров, и мы тем охотнее этому верим, если сами руководим компанией. Для многих само слово «процесс» ассоциируется с бюрократией, запретами и проволочками.

Наш опыт изучения деятельности различных компаний и правительственных служб, применявших все компоненты протокола (или хотя бы их часть), подсказывает, что подобные опасения не имеют под собой никаких оснований. Разумеется, усложнение процесса принятий решений в организации, которая уже погрязла в бюрократии, ни к чему хорошему не приведет. Однако гигиена принятия решений необязательно медленная и уж конечно не бюрократическая процедура. Напротив, она бросает новые вызовы и стимулирует обсуждение, в отличие от удушливой процедуры согласования, характерной для бюрократии.

Итак, гигиена принятия решений необходима. Капитаны бизнеса да и руководители государственных структур, как правило, совершенно не осведомлены о том, сколько шума присутствует в процессах принятия серьезных и масштабных решений. В результате они не принимают мер, направленных на его снижение, тем самым напоминая специалистов по найму персонала, которые по-прежнему полагаются на неструктурированные интервью. Традиционные собеседования остаются их единственным инструментом. Таким образом, ни те ни другие не подозревают о наличии шума в собственных суждениях, не знают о методах их оптимизации и проявляют куда бо́льшую уверенность в достоверности суждений, чем следовало бы.

Мытье рук – не панацея от всех болезней. В равной степени и гигиена принятия решений не предотвратит всех ошибок, не сделает любой ваш вердикт блестящим. Однако, подобно мытью рук, гигиена принятия решений направлена против невидимого, вездесущего и опасного врага. Там, где есть место суждению, найдется и шум, и мы предлагаем гигиену принятия решений как способ их снижения.