Выступая с презентациями в компаниях, я всегда задаю вопрос: «Как, по-вашему, насколько удачно вы воплощаете стратегии?» Люди неизменно отвечают, что стратегический анализ и целеполагание удаются им лучше, чем воплощение. Здесь и начинается проблема, от которой повсеместно принято отмахиваться. Важнее выработки стратегии только одно: ее воплощение. И это самое трудное дело. Исследования показывают: не менее чем в 60 % случаев воплощение стратегии терпит неудачу. Некоторые исследователи говорят о 90 % неудач. Отчасти это может быть обусловлено человеческим фактором: люди есть люди, они всегда замахиваются на большее, чем в силах выполнить. Однако это не в полной мере объясняет столь высокий процент неудач. Иными словами, понимание причин может дать очень и очень многое. Чтобы извлечь пользу из неудачи, нужно выяснить, что пошло не так, почему и во что это обошлось.

В эпоху роста сверхконкуренции и сокращения ресурсов неудача ставит на карту очень многое. Она может обозначить грань между выживанием и банкротством. Последствия неудачи всегда налицо, но обычно их не подвергают детальному анализу ни в количественном, ни в качественном разрезе. Может показаться, что детализировать издержки неудачи излишне, но это не так. Наше исследование выявило следующие виды издержек неудачи.

Высокий уровень затрат может стать проблемой любого проекта или программы. Причины самые разные, в том числе ошибочные или слишком широкие рамки проекта, недостатки мониторинга и контроля, слишком длительная и безадресная аналитическая и конструкторская работа, выбор неподходящих специалистов, слишком раннее, слишком позднее или недостаточное привлечение потребителей.

Воплощение стратегии стоит денег, и это не только прямые расходы. Если инициатива терпит неудачу, обычно выбора нет: приходится нести издержки – иначе говоря, списать их. В целом это самое лучшее решение, поскольку всегда нужно знать, когда следует зафиксировать убыток. Однако при воплощении стратегии возникает также проблема еще более высоких структурных издержек, связанных, например, с инвестициями в технологии. Если эти инвестиции оказываются бесполезными, суммарные издержки существенно возрастают без всякой коммерческой целесообразности. Один мой клиент однажды так и сказал мне: «Вот как обычно бывает: в начале проекта мне сулят фантастический экономический эффект с низкими издержками и большой выгодой для организации. А в результате выгоды ноль, а издержки только повышаются». Еще одна косвенная издержка – рост текучести кадров: разочарованные сотрудники попросту увольняются.

Неудачные проекты обычно разочаровывают участников. Им кажется, что их больше не воспринимают всерьез, и удовлетворенность работой у них резко падает. Это происходит в основном из-за того, что они не ощущали достаточной поддержки в ходе проекта.

Ведущие специалисты и другие сотрудники мыслят намного реалистичнее, чем считают многие менеджеры. Обычно они лояльны к своей профессии и организации. Взамен они рассчитывают на очень серьезное отношение к себе. Неудовлетворительное руководство, непрофессиональное поведение и неготовность учиться на прошлых ошибках в воплощении стратегии обычно вызывают досаду и заставляют специалистов задуматься об уходе.

Неудача обходится дороже, когда участники не извлекают уроков из прошлых ошибок. Успех не приходит сразу, особенно в радикальных инновациях. Напротив, чтобы повысить шансы на успех в будущем, участникам нужно учиться на ошибках и терпеть быстрые и частые неудачи. Иначе цена неудачи будет только расти.

Когда воплощение стратегии терпит неудачу, нужно запускать новые инициативы с новыми бюджетами. Выгоды, которые предусматривало воплощение стратегии, реализуются лишь на более поздних этапах.

Нерасчетливость и неудачи уже не являются заботой исключительно менеджеров и акционеров. Они затрагивают всё и вся, особенно сейчас, когда многие организации берут на себя социальные обязательства или в силу характера деятельности оказываются в центре внимания. Все мы видели в прессе заголовки о неудачных попытках внедрения технологических новшеств или о гигантских перерасходах средств. А если речь о государственных деньгах, цена неудачи болезненно очевидна. Хуже всего то, что неудачные проекты повторяются раз за разом.

Кошмар, скажете вы? Но ведь можно приглядеться и сказать совсем другое: «Какое огромное поле возможностей!» Мы должны переломить ситуацию. Должны постараться. Это не только вопрос выживания, но еще и возможность получить преимущество над конкурентами в современном мире.

Повышенное внимание к факторам неудач в воплощении стратегии побуждает к критическим комментариям. Каждый год какое-нибудь знаменитое научное учреждение или агентство публикует очередное исследование о стратегиях в целом и о причинах их неудачного воплощения в частности. Но насколько обоснованны и реалистичны выводы этих исследований?

Согласно большинству источников, процент неудач в воплощении стратегий очень высок. При этом некоторые исследователи подчеркивают, что это приблизительные оценки, основанные на устаревших или неполных данных.

В статье «Воплощение как ловушка» (Execution Trap), опубликованной в Harvard Business Review, Роджер Мартин поясняет, что разграничение между стратегией и ее воплощением обычно призвано замаскировать неудачную стратегию. Мол, сама стратегия была прекрасной, а вот воплощение шло из рук вон плохо. Согласно Мартину, это разграничение обычно на совести консультантов. Так они внушают клиентам, что разработали гениальную стратегию, а клиент сам взял и все испортил.

Кроме того, следует помнить, что анализ неудачи может стать самосбывающимся пророчеством. Чем больше разговоров о том, что воплощение может провалиться, тем вероятнее, что оно и впрямь провалится и процент неудач возрастет.

Возможна ли стопроцентная осуществимость? Что на самом деле измеряется в этих исследованиях? За основу неизменно берутся поставленные цели. Но вот вопрос: справедливо ли оценивать результаты, исходя из 100 %-ной вероятности их достижения? Возможна ли абсолютная осуществимость? Организации обычно закладывают стратегический предел 10 %: это доля, на которую следует уменьшить целевые показатели перед расчетом вероятности неудачи. Стратегический предел – это своего рода проверка на реалистичность. Организациям свойственно завышать цели, отчасти в силу рыночной конкуренции. Поэтому их целевые показатели обычно несколько более амбициозны, чем реально достижимые. Такое расхождение – в виде стратегического предела – вполне оправданно. Но если оно слишком велико, то пользы от него не будет. Ваши цели не заслуживают доверия и люди на них не купятся, даже если вы предложите им стимул в виде персонифицированной, гибкой системы вознаграждений. А если предел невысок, сотрудники не включатся в нужный рабочий ритм.

Учитывается ли тип преобразований? 90 % неудач – совершенно естественное явление в инициативах по типу 3 (радикальных инновациях). Но для инициатив по типу 1 (например, проектов в сфере бережливого производства) это никуда не годный показатель. А неудача с увеличением рыночной доли на падающем высококонкурентном рынке (таком как продажа рекламы в печатных СМИ) простительнее, чем провал на растущем рынке с небольшим числом конкурентов.

Даже при основательной корректировке есть огромное поле для совершенствования. Дополнительные исследования, основанные на сочетании входящих и исходящих показателей, дадут гораздо более объективные результаты. Гипотетический 10 %-ный стратегический предел – не единственная возможная корректировка. Не исключено, что некоторые исследования страдают предубежденностью и в первую очередь оценивают недостатки.

Тем не менее наш опыт и предметные исследования показывают, что даже с учетом корректировок процент неудач высок. Вероятно, цифра 50–60 % ближе всего к истине.