Одним из требований к нашему исследованию была обязательность практических примеров и выводов. Они есть во всех разделах книги, не исключая и эту главу. Но при всей важности обсуждения неудач упоминание конкретных имен может выглядеть прямым порицанием. Поэтому хочу предварить примеры несколькими предостережениями.

В Северной Европе неудачи в государственном (и смешанном) секторе обычно получают более широкую огласку, чем в частном. О неудачах в государственном секторе мы знаем гораздо больше, чем о частных предприятиях. Но это не значит, что в частном секторе не бывает провалов.

Провалы редко бывают полными. Частичная неудача – практически повсеместное явление. Кто возьмется утверждать, что выполняет каждую организационную перестройку на 100 %? Взять хотя бы корпорацию Philips: за последние 40 лет она в разное время попадала во все категории возможных неудач из тех, что будут перечислены ниже. Хотя успехов за этот же период она продемонстрировала гораздо больше.

Неудачи – непременное условие инноваций. Инновации чаще всего проваливаются. Так и должно быть. Если это не так, то компании слишком мало экспериментируют. Взгляните хотя бы на количество новаторских стартапов или первоначальных разработок смарт-часов. Выжили единицы. Крупные корпорации чаще запускают пробные шары и, если видят, что шансы на успех невелики, тут же выходят из игры. Такие корпорации могут позволить себе провал. Но от них самих мы слышим только об успехах (так называемый эффект Стива Джобса).

Важное заявление. С учетом вышеупомянутых оговорок все приведенные ниже примеры представляли собой «крепкие орешки», частичные неудачи или даже полные провалы. Наглядности ради я не включаю эти пояснения в каждый подзаголовок. Все это случаи, с которыми я сталкивался в исследовательской работе. Среди них есть как единичные примеры из деловой практики, так и наблюдения, касающиеся отрасли в целом. Я использую следующую классификацию: слияния, организационные перестройки, программы преобразований корпоративной культуры, внедрение ИТ и инновации.

Книгами о неудачных слияниях можно заполнить целый шкаф. Впрочем, представление все равно будет однобоким. Под пристальным наблюдением демократической общественности правительства не могут позволить себе частые провалы. Поэтому интеграционные процессы после слияний в государственном секторе продолжаются дольше, со всеми очевидными плюсами и минусами.

● Imtech. Многие компании, приобретенные этой сервисной организацией, так целиком и не интегрировались в материнскую корпорацию. Это привело к фальсификациям в ее филиалах в Германии и Польше, итогом которых стало банкротство в 2015 г.

● KPN. Крупнейший нидерландский оператор связи (ранее государственная организация, приватизированная в 1989 г.). Скупила слишком много своих мелких конкурентов, а в 2001 г. непомерно дорого заплатила за лицензии UMTS. Финансовые проблемы компании были настолько серьезными, что для сохранения платежеспособности ей потребовалась помощь государства.

● Такое впечатление, что Microsoft обладает даром, прямо противоположным Мидасову. Под крылом этой компании перспективные стартапы превращаются в гадких утят. Microsoft систематически переплачивает, но остается на плаву благодаря устойчивым доходам от Windows и Office.

● Больницы Tergooi. Слияния в здравоохранении обычно приводят к сомнительным результатам. После объединения в 2006 г. две нидерландские больницы увязли в проблемах, вызванных несовместимостью ИТ-систем. Вместо синергии это породило хаос и потери кадрового состава.

● ProRail. В начале 1990-х нидерландское правительство решило приватизировать железнодорожную инфраструктуру страны. Это привело к дорогостоящим провалам ряда строительных проектов и огромным бюджетным перерасходам.

● Нидерландское управление налогов и таможенных сборов. Нидерландский аналог американской IRS провел реорганизацию с сокращением нескольких тысяч сотрудников. Предполагалось, что их работу будет выполнять новая компьютерная система. Но оказалось, что возможности технологий несколько преувеличены, а мероприятие в целом обошлось очень дорого, отчасти из-за плохо продуманной схемы выходных пособий сокращаемым сотрудникам старшего возраста.

● Амстердамская служба санитарного транспорта. Что-то может пойти не так даже у относительно небольших предприятий, таких как Амстердамская служба скорой помощи, созданная в 2012 г. в результате объединения нескольких организаций. Руководство не уделяло достаточно внимания процессу преобразований; члены наблюдательного совета и совет работников взаимодействовали только эпизодически, а главы подразделений не ладили друг с другом. Реорганизация не только не принесла обещанных результатов, но и нанесла ущерб текущей деятельности.

● Преобразование 12 провинций Нидерландов в пять «кластеров». Нидерландские политики местного, регионального и общегосударственного уровня хором высказали свои сомнения. Все опасались, что лекарство только усугубит болезнь.

● UWV. В 2009 г. нидерландское управление социального страхования UWV было вынуждено свернуть частично начатую структурную реорганизацию. Как показали пилотные проекты, скорость предоставления льгот только снижалась, что ухудшало качество обслуживания клиентов. Коэффициент своевременности обслуживания не только не повысился, но упал с 85 до 35 %. Реорганизацию отменили, и 1200 (из 20 000) сотрудников, получивших новые должности в новой организации, вынуждены были вернуться на прежнюю работу.

● Национальная полиция Нидерландов. Объединение местной и национальной полиции в единую службу было престижным проектом, который поддерживали министр юстиции и высшие полицейские чины. Однако все пошло наперекосяк. В 2013 г., спустя три года после начала объединения, задача оставалась нерешенной, а затраты превысили изначальный бюджет на 250 млн евро.

● Нидерландское центральное управление по приему беженцев (СОА). В 2011 г. поднялся большой шум по поводу токсичной корпоративной культуры этого учреждения. Сотрудники чувствовали себя незащищенными, а их протесты не воспринимались всерьез. Вдобавок процессы принятия решения продвигались темпами улитки на склоне, что обходилось налогоплательщикам в миллионы евро.

Примечание: По моему опыту, абстрактные, не имеющие «жестких» целей программы преобразований корпоративной культуры обречены на провал. К счастью, эта тенденция, судя по всему, выходит из моды.

● McDonald’s. В 2001 г. это предприятие фастфуда возжелало завести внутреннюю глобальную сеть (интранет). Проект оказался чересчур амбициозным, отчасти из-за того, что во многих регионах мира отсутствовала необходимая инфраструктура. Общая сумма затрат достигла $170 млн.

● Банки. Van Lanschot Bank и Friesland Bank понесли огромные убытки при внедрении нового программного обеспечения для автоматизированной системы денежных переводов.

● Вооруженные силы Нидерландов. На протяжении десятилетий в ИТ-проекты закачивались огромные суммы денег без особых результатов и с огромными «неожиданными» перерасходами бюджетных средств.

● Полиция. ИТ-систему нидерландской полиции называют «юдолью слез». Технологии неудобны в использовании и затрудняют информационный обмен, притом что стоили на несколько десятков миллионов евро больше, чем планировалось.

● Налоговая служба Нидерландов. Начиная с 2005 г. ИТ-система налоговой службы испытывает серьезные трудности, что привело к потере более 200 млн евро доходов бюджета.

● Объединения в государственной системе образования привели к появлению неуправляемо больших школ.

● V&D. Эта уже прекратившая свое существование сеть универмагов – типичный пример крупного игрока нидерландского розничного сектора, запоздавшего с инновациями и вдобавок провалившего несколько программ реорганизации.

● Samsung Galaxy Note 7. Аккумуляторы этих смартфонов имели тенденцию взрываться. Производитель пошел на беспрецедентный шаг и отозвал все телефоны этой модели. (Хотя была ли это инновация – спорный вопрос. Многие новые смартфоны представляют собой скорее обновленные версии, чем инновации.)

● . Компания Bertelsman, первый владелец этого ведущего нидерландского интернет-магазина, продала его слишком рано. Нетерпеливость обошлась ей в несколько сотен миллионов евро.

● WAP. В начале 2000-х WAP раскручивали в качестве будущего стандарта мобильного интернета. Однако оказалось, что это слишком дорого, слишком запутанно и слишком трудно в освоении. В итоге на место WAP пришли практичные мобильные устройства с поддержкой HTML, CSS и т. п.

● Электронные медицинские карты (EPD). Опасения по поводу приватности и дефицит сотрудничества в нидерландском здравоохранении привели к тому, что электронные медицинские карты внедрялись медленно и с большими проблемами. Благодаря серьезным инвестициям американского поставщика технологических решений произошел некоторый прорыв, но медицинские учреждения до сих пор испытывают трудности с их внедрением.

● Введение платных автотрасс в Нидерландах. В 2000 г. планировалось сделать голландские автотрассы платными, но в последний момент от этого отказались из-за отсутствия политической поддержки. Министр предоставил верхней палате парламента ложные данные о доступности оплаты по фактическому километражу поездки, и она проголосовала против платных трасс. Примечание: по состоянию на 2018 г. решение так и не было принято.