Проектное/программное управление можно описать как процесс или экосистему. Проектное/программное управление не только связывает и направляет «жесткие» цели и сущностное содержание воплощения стратегии, но и увязывает их с «мягкими», направленными на изменение компонентами. Чтобы эта экосистема процветала, проектному/программному управлению необходимо брать на вооружение лучшие лидерские качества. И это не единственный вид баланса, важный для данной экосистемы. Не менее существенно равновесие между изначальной стратегией (ускоритель 1 и большая часть ускорителя 2) и фактическим внедрением (ускорители 2–4).

В конце каждой главы я привожу несколько проверенных практических соображений, помогавших лидерам достигать значительных успехов в реальных ситуациях. Вы тоже можете воспользоваться этими идеями и извлечь из них собственные уроки.

● Карта стейкхолдеров. Один успешный программный менеджер рассказал мне, что для него одно из самых важных дел – это составление подробной схемы расстановки стейкхолдеров с их позициями, интересами, сильными сторонами и слабостями – чисто человеческими. Исходя из этой схемы, он решает, как ему действовать. Программы – это усилия и старания людей. Поэтому нужно понимать, что движет людьми, с которыми вы работаете.

● Побудь другим. Этот же программный менеджер считает, что недостаточно схематически изобразить свой человеческий капитал, нужно идти глубже. Иногда ситуации бывают настолько сложными, что разобраться в людях и взаимоотношениях можно только после длительной перепалки с кем-нибудь из сотрудников. Нужно ставить себя на место других. Это не новомодные психологические штучки, а насущная необходимость.

● Содержательные отчеты и обсуждения. Одного менеджера раздражала бесполезная процедура предоставления ежемесячных отчетов. «Часами составляешь отчеты, а на них перед заседанием управляющего комитета разве что одним глазом посмотрят. Видишь одни пустые взгляды». Так что, пора сдаваться? Нет! Отчитываться о ходе работ нужно, но кратко. Этот менеджер упростил форму, умело сбалансировал фактические, нематериальные и проектные аспекты и добавил истории как вехи постепенного прогресса. «Какую рассказать байку о прошлом месяце, чтобы подчеркнуть наши практические успехи?» – спрашивал он.

● Схема распределения ресурсов. Рекомендация направлять 80 % ресурсов на исполнение, а не на анализ и проектирование, широко одобряется, но редко проводится в жизнь. Менеджер одной издательской группы уделяет этому особое внимание. Он следит за тем, чтобы затраты времени и денег на этапе анализа и проектирования не превышали 20 % от общих.

● Предпринимательский дух. Один из лучших известных мне менеджеров программ поделился секретом своего успеха: «Старайтесь, чтобы проектные менеджеры относились к программе как к собственному бизнесу». Он прививает предпринимательский дух с первых же дней. Некоторое время реализация программ идет отдельно от текущей деятельности; это привносит определенные риски, но также и возможности. Используйте их. По мнению моего собеседника, одно из преимуществ состоит в том, что появляется возможность создать мощную субкультуру в лучшем смысле слова – рабочую культуру под девизом «Давайте добиваться целей». В частности, он советует организовать «совещание владельцев предприятий, где люди обсуждают вопросы вроде «Что мне нужно для успеха? Что бы я сделал в первую очередь, если бы это был мой бизнес? Что мне мешает?».