В конечном итоге важно только достижение целей проекта или программы. Профессиональная гордость проектных и программных менеджеров гарантирует, что они заинтересованы в этом больше, чем кто-либо еще. Они – совесть воплощения стратегии. Существует масса примеров, когда коммерческий директор или инициатор программы повышения эффективности продаж самоустраняется сразу же по получении первых положительных результатов. Еще хуже, когда это же происходит при (неизбежном) появлении первых трудностей. В обоих случаях до закрепления результатов и получения реального экономического эффекта бывает еще очень далеко.

Другие, не менее важные вопросы – устойчивость результатов и уроки, извлеченные из итогов проекта. Их следует задать открыто и прямо, чтобы качественно улучшить работу по выполнению следующих проектов и программ. В этом состоит суть ускорителя 4: закрепление и выводы.

Связь между проектами и программами, с одной стороны, и текущей деятельностью – с другой, всегда была запутанной. Не стоит зря из-за этого беспокоиться. При проектном подходе нередко возникает тенденция передавать результаты работ в линейную организацию в ускоренном порядке. Иногда это происходит прямо на начальных этапах проекта. «Пора передать это линейной организации» – рискованное заявление. Конечно, сотрудникам линейной организации изначально приходится делать очень многое, в частности обеспечивать проект или программу персоналом. Но на этапе внедрения и проекту/программе, и линейной организации необходимо выкладываться по полной.

Есть три общих принципа, неизменных с начала до конца. Во-первых, проекты и программы – это средства достижения цели, поэтому они существуют лишь в рамках определенного отрезка времени. Во-вторых, линейная организация с самого начала отвечает за экономический эффект, тогда как программа отвечает за окончательное внедрение. И в-третьих, общепризнанные успешные методики различают три этапа совместной деятельности проекта/программы и линейной организации. Проект или программа не отменяются на полпути к внедрению, а выполняют свою роль до самого последнего дня (см. рис. 41).

Координируйте все – на всех уровнях и постоянно. Львиная доля (примерно 80 %) любых проектных или программных работ придется на выбранную вами структуру, и это никак не зависит ни от существующей оргструктуры, ни от характера и целей стратегических инициатив. Если это не так, то вы выбрали не ту структуру и поставили людям не те задачи. Но даже если с 80 % работ все в порядке, остаются 20 %, которые нужно координировать. В ходе внедрения постоянно требуется гибкость и проворство – хотя бы потому, что между различными инициативами в организации существует огромное количество естественных взаимосвязей. Многие проекты процессных инноваций требуют индивидуализированной технической поддержки и, следовательно, координации.

Координация идет непрерывно – отчасти потому, что все варианты развития событий невозможно предусмотреть. Кроме того, это связано с постоянными корректировками бизнес-модели. Так, в одном интервью мне рассказали, как на завершающих стадиях к проекту подключилась служба управления персоналом и перестроила все функции. Это стало прекрасной возможностью учесть соображения службы управления персоналом по поводу новых подходов к работе и адаптировать должностные инструкции и модели компетенций к новому бизнес-процессу. Если вновь созданные бизнес-процессы не встроены в управление человеческими ресурсами (наем, отбор, должностные инструкции, обучение, оценка), то они будут затруднены, а возможно, окажутся полностью нерабочими. Проследите, чтобы каждый знал, кто отвечает за координацию, как общую, так и по отдельным направлениям работы или рабочим группам.