Хороших методик много, и некоторые из них структурно больше похожи на инструменты, чем другие. Суть в том, чтобы выбрать всего пару-тройку. Одной недостаточно, поскольку сложный технологический проект очевидным образом требует иных методов, чем небольшой проект совершенствования процесса в текущей деятельности. И ни к чему стрелять из пушки по воробьям. Но ограничьте выбор. Для управления проектами и программами хороши, например, методики «Управление успешными программами» (MSP), IPMA, Agile PM и Prince2. И не будем забывать об исключительно практичной и понятной Project Canvas, созданной международно признанным консультантом Руди Кором. Как и во многих других областях менеджмента, в управлении проектами и программами существует риск непрофессионализма. Так что повторю: важно, чтобы менеджеры проектов и программ не потакали своим личным предпочтениям за счет главной цели и ограниченных ресурсов организации. Не позволяйте сотрудникам пробовать первые попавшиеся методы или применять не те, которые выбрали вы.

В идеале каждый сотрудник любой организации не только выполняет свои функциональные обязанности в рамках текущей деятельности, но еще и участвует по меньшей мере в одном-двух проектах преобразований и внедрений. Поэтому подразумевается, что каждый владеет базовыми навыками проектной работы. Повторяю, само собой это не делается. Набирайте сотрудников, владеющих этими навыками, а тех, кто уже работает в организации, побуждайте их приобретать. Оценить потенциал организации в плане управления проектами и программами необходимо в ускорителе 1, когда вырабатывается стратегия и формируется портфель инициатив. При надобности можно доложить вышестоящему руководству, что овладение этими компетенциями должно войти в состав портфеля в качестве одной из инициатив. И помните, что участие в стратегических проектах, возможно, самая лучшая кривая обучения. Неопытные, но перспективные сотрудники могут учиться у корифеев управления проектами. Из одной жизненной ситуации люди извлекают больше знаний, чем из 10 теоретических занятий. Создавая правильные условия, нужно помнить о практических потребностях. Сколько и каких постоянных, штатных менеджеров проектов и программ потребуется для прорыва в воплощении стратегии по отдельным проектам и программам вне рамок текущей деятельности?

Во многих коллегиальных органах управления избегают этих слов на букву П. Ничего удивительного, ведь обычно налицо избыток проектов и программ, которые добавляют массу проблем, не принося фактических результатов, а подчас еще и начинают жить собственной жизнью. Однако было бы неразумно отдавать все стратегические проекты в ведение линейной организации, лишь бы обойтись без проектов и программ как таковых. Чаще всего стратегические инициативы представляют собой комплексные междисциплинарные преобразования, которыми можно эффективно управлять только как проектами или программами. Смысл этих слов делает вопрос еще более запутанным. Просто подумайте, кто будет отвечать за реализацию проектов и программ. Разумеется, линейная организация. Так что уклоняться от слов на букву П совершенно бесполезно.

Важно выбрать подходящий для вашей цели тип проекта или программы. В инициативах по типу 1, предусматривающих постепенные усовершенствования, требуется немногое. Основная команда должна быть оттуда же, где «живет» главная проблема, а другие специальности могут подключаться к работе по мере необходимости. В этих случаях можно создавать условные, временные рабочие группы. Однако позаботьтесь о том, чтобы основная команда была отдельной, визуально различимой и главной координирующей единицей. Помимо этого, должны применяться обычные методы управления проектами, в том числе подходящий метод управления работами/рисками/результатами; жестко структурированный подход; четко определенные цели, роли и задачи; позиционирование проекта как краткосрочного, четко очерченного направления деятельности, – при запуске, в коммуникациях и во всех прочих отношениях. Проекты по типу 1 должны длиться максимум три месяца. Если за это время проект не принес ощутимых результатов, то это не проект постепенных улучшений. Этот тип выгод должен закладываться в основной рабочий процесс ежеквартально.

Инициативы по типу 2 (модернизация) требуют более солидного проектного и программного подхода. Предположим, вы занимаетесь проектом интеграции двух компаний после слияния. Обычно это подразумевает участие представителей целого ряда специальностей из обеих организаций, а целью является достижение существенного синергетического эффекта. Совершенно очевидно, что здесь необходим жесткий проектный подход.

Инициативы по типу 3 (радикальные инновации) требуют как современных методов управления проектами, так и современных методов разработки вроде аджайл и скрам. Если такая инициатива отделена от организации или считается стартапом, проект будет менее сложным, так как требующих управления связей с существующей организацией окажется меньше.

Кстати, выработку стратегии в ускорителе 1 можно считать самостоятельным проектом. В области стратегического консалтинга успешность такого проекта определяется с точки зрения (1) времени, (2) денег, (3) качества, (4) информации, (5) организации и наличия жизнеспособного баланса между «жесткими» целями и «мягкими» компонентами преобразований.