Для каждого проекта и программы разграничивайте начало работы и ход работы. Первым делом крайне необходимо разработать тщательный план, разумный с точки зрения как сущностного содержания («жестких» целей), так и управления изменениями («мягких» компонентов). Приступив к его реализации, нужно задать эффективный ритм и «жестких», и «мягких» видов деятельности.

Как и в стратегическом анализе и целеполагании на организационном уровне, в планировании инициативы нельзя проявлять ни медлительность, ни поспешность. Главный девиз: «Тише едешь – дальше будешь». В конце концов, вы должны заниматься тем, что действительно необходимо.

Выберите формат и придерживайтесь его. Многие менеджеры и специалисты испытывают к моделям, форматам, шаблонам, чек-листам и факт-листам смешанные чувства любви и ненависти. Тем не менее следует сознавать, что все это служит действительно важным целям. Начнем с того, что содержание любого документа длиннее страницы, по всей вероятности, недостаточно продуманно. Кроме того, факт-листы развивают внимательность. В наше время устойчивость внимания у людей, поверхностно знакомящихся с текстом, ниже, чем у среднестатистической золотой рыбки (я не шучу, это доказано опытным путем). Поэтому факт-лист позволяет заинтересованным лицам быстро усвоить суть инициативы. Собственно, любая справочная информация должна сопровождаться кратким описанием и строиться по принципу пирамиды, чтобы читатель мог решить, насколько глубоко ему нужно погрузиться. А еще факт-листы надежнее передают информацию. Вместо того чтобы полагаться исключительно на устную передачу, ключевые исполнители, которым нужно принимать решения по вопросам воплощения и масштабирования стратегии, получают письменный материал, к которому можно обращаться. И наконец, факт-листы способствуют гибкости и итеративности метода воплощения стратегии, который я представляю в этой книге. Воплощение стратегии – это целенаправленное экспериментирование и масштабирование в действии. В столь быстро меняющейся среде очень важно сохранять общее представление о происходящем. Поэтому так важно обновлять ключевые моменты факт-листов, чтобы они сохраняли актуальность. Это поможет вам понимать, как далеко вы продвинулись, что и почему делаете и каковы ваши следующие задачи. Если главной проблемы нет в факт-листе, ее не существует. В приложении 11 вы найдете ссылку, которая приведет вас к скачиваемым образцам факт-листов для проектного и программного управления и форматам факт-листов для ускорителей 1–4. Центральное место в каждом из них занимают «жесткие» цели и «мягкие» компоненты управления изменениями.

Структура проекта или программы отражает и доносит ваши цели. Хорошо продуманная структура не слишком развернута и не слишком сжата; каждый логически выделенный элемент содержит собственный логичный комплекс работ. Каждый из ключевых исполнителей понимает свою цель и роль и получает ясное представление о том, как устроена работа проекта или программы в целом.

То же касается управления внедрением результатов проекта или программы. В конце концов, даже идеальный проект или программа, неправильно нацеленные на специальность или организационный уровень, не дадут никакого эффекта.

Как и в текущей деятельности, выбранная вами структура должна охватывать 80 % рабочих процессов. В стратегических проектах и программах заняты высокообразованные самостоятельные специалисты, которые большую часть времени работают над порученными задачами. Координацией внутри или вне своих проектных задач они занимаются по мере необходимости. В идеале проектная или программная деятельность составляет 80 % их работы. Если это не так, значит, в основной структуре проекта или программы допущены ошибки.

Нет ничего необычного в адаптации структуры и управления к каждому этапу работ. Когда я предлагаю так поступить, стейкхолдеры обычно расстраиваются. «То есть вы хотите сказать, что моя структура уже не подойдет?» Мой ответ: «Именно так! Пока все нормально. Но через две недели начнется новый этап, и она станет неподходящей».

Один из факторов успеха, выявленный нашим исследованием, – использование любой возможности для радикального перераспределения ресурсов (времени, денег и сил). И в условиях проектного и программного управления делать это намного проще. Точнее говоря, контрольная и интеграционная функции управления позволяют четко понимать распределение ресурсов на стадии планирования и далее, в ходе выполнения проекта. На этом этапе ускорителя 2 важно очень конкретно представлять себе потребности пяти ролей в ресурсах, деньгах и мощностях.

Компетентность – главное. Некоторые проектные менеджеры всерьез полагают, что проектами и программами можно управлять без каких-либо экспертных знаний. Избавляйтесь от таких людей. С тем же успехом можно нанять на работу робота. Как показало наше исследование, лучшие проектные менеджеры ставят во главу угла знания и опыт и опираются на них в любой работе. В том числе отлично умеют пользоваться ими во всем, что касается управления изменениями.

Менеджеры проектов и программ! Если вы будете делать то, что хорошо умеете, вас будут ценить на вес золота. Некоторые проектные и программные менеджеры не снисходят до решения технических задач или, вдохновляясь духовными практиками и пирамидой Маслоу, считают, что вот-вот перерастут их. Такие базовые технические аспекты, как управление задачами, рисками или бюджетом, им неинтересны, в отличие от развития навыков команды и преобразований корпоративной культуры в ходе порученного им проекта. Они совершают элементарную ошибку: полагают, что техника никому не нужна просто потому, что наскучила им лично. Тем не менее нужно четко сознавать, что технические вопросы нужно решать. Безукоризненно.

В необходимых случаях усиливайте команду ответственными внешними специалистами. Раньше в проектах и программах работали два вида специалистов: сотрудники и внешние консультанты, в том числе по ИТ, стратегиям, управлению и работе с персоналом. Между штатными и внештатными специалистами существовала четкая граница, и работа всегда сопровождалась спорами между ними, дружескими или не очень. Новая нормальность подразумевает полноценное сотрудничество между постоянными, временными и внештатными работниками, и проводить различия между работающими в проекте собственными и внешними специалистами теперь бессмысленно. Все они отбираются исходя из соответствия их знаний и опыта проектным задачам и несут одинаковую ответственность за их решение. Но здесь кроется парадокс. Чем больше нормализуется ситуация, тем важнее привлекать внешних специалистов. Следите за тем, чтобы профессиональных консультантов нанимали профессионально, то есть исходя из критериев их ценности и ответственности, а часть их вознаграждения зависела от результата. Эта тема прекрасно раскрыта в книге Фионы Чернявской и Питера Смита «Как покупать профессиональные услуги» (Buying Professional Services).