В конечном счете инициатива передается линейным менеджерам. Именно они отвечают за достижение новых целей и практическую реализацию новой бизнес-модели. Успешное закрепление новых процессов зависит от того, насколько удачно они интегрированы в ваши базовые процессы. Лучший способ обеспечить это – приложить особые усилия.

Заинтересованность и личная ответственность за применение новых подходов к работе должны стать неотъемлемой частью повседневной деятельности организации. Каждая инициатива должна в конечном итоге стать частью повседневной деятельности вашей организации. Нет ничего более рискованного, чем крупные проекты и программы, которые начинают жить собственной жизнью и превращаются в небольшие удельные княжества внутри королевства. Инициативы отбираются и воплощаются с целью совершенствования, модернизации или инновации основных бизнес-процессов. Со временем задачи инициативы включаются в систему показателей эффективности организации в целом (иными словами, становятся частью ведения дел). Если этого не случилось естественным путем в ходе работы, главный исполнитель обязан проследить, чтобы это произошло после завершения инициативы. Интеграция должна охватывать все, от управления и бюджетирования до личной проверки реалистичности планируемых показателей экономического эффекта. Однако должен предупредить: наше исследование показало, что желание передать эстафету линейным менеджерам может возникнуть преждевременно и привести последних к фальстарту (см. главу 9, «Факторы неудачи»). Но сразу же после завершения инициативы она должна стать делом линейных менеджеров.

Обратите внимание, что в линейной организации нужно внедрить не только целевые показатели и экономические выгоды инициативы, но и новые подходы к работе. Возьмем в качестве примера программу оптимизации в крупном нидерландском университете. Целью этой программы было повышение эффективности планирования учебной работы для высвобождения преподавательского ресурса. Тщательно подобранная команда проанализировала и реформировала процесс планирования и составления расписаний занятий, периодически консультируясь с экспертным советом специалистов. Никому и в голову не пришло бы назвать эту работу оторванной от жизненных реалий. И тем не менее можно было ожидать сопротивления со стороны тех, кто не участвовал в проекте, но теперь был вынужден принять и использовать новый процесс планирования. Рассчитывать на то, что все пойдет как по маслу, было бы нереалистично. На этом этапе угроза синдрома «не мы это придумали» особенно серьезна, и ее невозможно смягчить ни уверениями в том, что со всеми заинтересованными лицами заранее посоветовались, ни доскональным соблюдением порядка информирования, обсуждения и доработок проекта в ускорителях 1, 2 и 3.

Для успешного завершения инициативы внедрением требуются, как минимум, обновленный психологический настрой, понятный и безотказный инструментарий и занятия с менеджментом. В ускорителе 4 все ключевые фигуры обязаны заново подтвердить свою приверженность инициативе. Сейчас вам нужно убедиться, что каждый из них готов приложить дополнительные усилия к тому, чтобы инициатива принесла ожидаемые плоды. На этом этапе главный инициатор (которым в стратегических программах обычно бывает генеральный директор) должен освежить свои знания обо всех заинтересованных лицах инициативы. Нужно убедиться в том, что каждый ощущает и берет на себя ответственность за результат.

Кроме того, требуется понятный и безотказный инструментарий. Чтобы обеспечить ответственное отношение к делу, недостаточно на скорую руку слепить подборку из факт-листов, использованных в ускорителях 1 и 2. Вместо этого проектный офис обязан предъявить инициатору исчерпывающий инструментарий, кастомизированный для каждой целевой группы. Инструментарий должен смотреться и читаться не менее свежо и интересно, чем в самом начале инициативы. В него обязательно следует включить два элемента: способы интеграции новых подходов к работе в регулярный менеджмент – систему управления результативностью, совещания, коммуникации – и в процессы управления персоналом (наем, обучение, оценку работы). Третий обязательный элемент – серия тщательно подготовленных, хорошо организованных и идеально проведенных занятий с менеджерами с целью укрепления командного духа, единства и сплоченности. Практические средства достижения этой цели заложены в инструментарий. Опытные управленцы знают, что эти тяжкие труды не всегда сопровождаются бурными аплодисментами, но не уклоняются от педантичной проработки всех этапов, необходимых для закрепления нововведений. Лучшие управленцы находят способы превратить все это в празднование реально достигнутых успехов.

Сейчас как никогда нужно показать себя настоящим лидером. Будьте активны, практичны и устраняйте все недоработки. Зачастую закреплением результатов внедрения занимаются параллельно с еще длящимся процессом внедрения. Например, когда идут масштабные преобразования в крупной организации, в дивизионе № 5 бизнес-единицы 4 инициатива может завершаться, в то время как в отделе 5 только приступают к масштабированию. Делать выводы по результатам завершения 80 % преобразований действительно можно, но помните и о важности остающихся 20 %.

Особо подчеркивайте, что последняя фаза важна не менее, а, возможно, даже более, чем первая. Как гласит пословица, не говори гоп, пока не перепрыгнул. При всей важности конкретных целей и результатов нельзя недооценивать значение воздействия, которое оказывают на людей дополнительные усилия лидеров на завершающем этапе воплощения. В процессе программы крупномасштабных преобразований в одном агентстве временной занятости я услышал буквально следующее: «Похоже, они действительно относятся к этому очень серьезно, идут до самого конца!» Не зря говорят: «Не хвались началом, хвались концом».

На этом этапе ускорения работа в основном состоит в устранении всех оставшихся препятствий. Они могут возникать там, где их меньше всего ждут. Однажды я стал свидетелем скандала, поднятого членом совета директоров из-за запуска нового проекта, во многом пересекавшегося с инициативой, которую мы завершали. Ясное дело, при формировании портфеля в ускорителе 1 были допущены серьезные ошибки в разделе навыков коммуникации и сотрудничества, управлении воплощением стратегии и, скорее всего, ряде других областей.

Разумеется, следует отмечать и праздновать успехи команды: это послужит отличным стимулом. Многие главные действующие лица (как участники проекта, так и линейные менеджеры) к этому времени наверняка уже выжаты как лимон, а сторонние наблюдатели успели утратить интерес. Задача коалиции воплощения стратегии – отмечать успехи. Следует понимать, что энтузиазм специалистов, выполняющих инициативу, прямо пропорционален их мнению о том, как с этим справляется организация в целом и как оценивается их участие.

Если, по-вашему, это не аргумент, есть еще и очень веские экономические основания. Во многих организациях крупномасштабные преобразования, на разработку которых были потрачены бешеные деньги, едва начавшись, перестают быть центром пристального внимания. О них забывают именно тогда, когда все наконец начинает работать и коалиции нужно всего лишь воспользоваться моментом и получить экономический эффект. Так упускаются многие возможности. На рис. 40 показаны пять ролей и видов ответственности в ускорителе 4.

Исполнительская коалиция руководит внедрением и занимается им на практике. На этом этапе задача лидера перемен – использовать достигнутое с максимальной выгодой, чтобы организация могла извлечь уроки на будущее, существенно укрепив таким образом свой исполнительский потенциал и развив соответствующие компетенции. Это не преувеличение, как может показаться, а истинная правда. Наше исследование показало, что 70–80 % успешных организаций учатся на каждой завершенной инициативе и демонстрируют, что уроки усвоены, самыми разными способами. В числе конкретных примеров совершенствования компетенций улучшенные навыки управления и обучения персонала; новые четко сформулированные и контролируемые правила поведения руководства и сотрудников; более жесткое управление клиентским портфелем; повышение качества работы проектного офиса.

Преимущество коалиции воплощения в том, что она способна увязывать ведение дел с изменением способа ведения дел во всех сферах и цепочках деятельности, что дает максимальные шансы на успех. В данном ускорителе увязка состоит в основном в координации зависимостей внутри линейной организации с местами внедрения инициативы. Кроме того, эти зависимости должны увязываться с возможными новыми инициативами, находящимися в разработке, согласно ускорителю 2. Для примера предположим, что завершенный проект – это объединенный центр обслуживания, а руководство обсуждает, как получить синергетический эффект от недавнего слияния. На этом этапе увязка, помимо прочего, предполагает внедрение новых подходов к работе в регулярных процессах и структурах. Так, радикально новый способ управления коллективами можно дополнительно поддержать и закрепить, включив его в программу развития руководства компании.

Пример из практики: Международная юридическая фирма NautaDutilh повышает удовлетворенность клиентов и сотрудников путем организационного закрепления непрерывного совершенствования.

Прорыв: Работа юридической фирмы строится на профессионалах. Традиционно деятельность NautaDutilh была сущностно-ориентированной: специалисты занимались юридическими вопросами клиентов, делегировали часть работы коллегам и проверяли результаты перед отправкой ответов. Возможность оптимизации этих процессов для пользы специалистов и клиентов не рассматривалась. Тщательное рассмотрение и анализ процессов позволили специалистам оптимизировать результаты своей деятельности. С этой целью бизнес-процессы были перенастроены на создание дополнительной потребительской ценности (согласно принципам бережливого производства) и целенаправленно доработаны для использования возможностей проектного управления и новых технологий. Основу организационного закрепления этих новшеств составляют два базовых элемента: (1) обязательное деятельное участие клиента в нововведениях и (2) бережливая академия – внутренняя программа обучения методам бережливого производства. Это позволило внедрить в организации непрерывное совершенствование, обеспечило поддержку бережливых проектов и облегчило следующие шаги в избранном направлении.

Значение: Новые подходы к работе заметно подняли рентабельность, повысили качество, увеличили удовлетворенность сотрудников своей работой и улучшили результаты работы с клиентами.

В конце каждой главы я привожу несколько проверенных практических соображений, помогавших лидерам достигать значительных успехов в реальных ситуациях. Вы тоже можете воспользоваться этими идеями и извлечь из них собственные уроки.

1. Неделя воплощения. Целеустремленность полезна во всем. Любой менеджер и специалист это вам подтвердит. Обычно они имеют в виду стратегическую целеустремленность. Но некоторые применяют этот принцип ко всему, что входит в понятие операционной деятельности, и добиваются отличных результатов, что бесспорно имеет стратегическое значение. Ведь стратегия неотделима от воплощения! Вот совет, которым не следует пренебрегать: организуйте «неделю воплощения». Ее придумал один менеджер, который считает, что это не просто набор мероприятий, а мощнейший стимул. Неделя, проведенная не только в повседневных делах, но и в результативном изменении способа их ведения, оказывает огромное воздействие. Это неделя сочетания «жестких» целей и «мягких» умений. Рассмотрим пример «недели воплощения» в рамках интеграционной программы после слияния двух сервисных компаний.

a. Понедельник организационного закрепления. К концу дня все функции проектного офиса были окончательно и бесповоротно переданы в линейную организацию.

b. Вторник недоработок. Незавершенки всегда хватает. Назначьте на семь утра двухчасовой рабочий завтрак с горячими круассанами и свежевыжатым апельсиновым соком, чтобы выявить «горячие точки». Участвуют все, от курьеров до членов правления. В полдень все прерываются на обед и обмениваются новостями о сделанном. Работа возобновляется, потом вы заказываете какую-нибудь еду и с шести до семи вечера поглощаете ее всем коллективом, попутно вычеркивая пункты из списка. Присутствие обязательно. Для отсутствия нужны очень уважительные причины.

c. Среда поучительных выводов. Обсудите извлеченные уроки, пока они свежи в памяти. К ужину вы будете точно знать, что в следующий раз нужно будет делать по-другому.

d. Четверг дополнительных усилий. Поднять и держать планку как можно выше крайне полезно. «Конечно, совершенства ждать не приходится, но можно не сомневаться: народ будет стараться изо всех сил», – говорит тот самый менеджер – ярый сторонник «недель воплощения». Поэтому один день этой недели резервируется под дополнительные усилия. Найдите время опросить пятерых главных заказчиков, чего еще они ждут от слияния.

e. Праздничная пятница. К счастью, изобретатель недели воплощения не считает, что празднование должно вылиться в какую-нибудь дикую форму тимбилдинга вроде пейнтбола. Это просто день вне офиса, когда можно заняться спортом, творчеством и играми. То есть просто спокойный денек, на первый взгляд, никак не касающийся организационного развития, но на самом деле очень результативный, поскольку дает возможность пообщаться, а это крайне важно для повышения вовлеченности.

2. Финальный рывок. Это придумал один операционный директор, который понял, что если люди увидят, что текущий проект был в центре внимания до самого конца, то и все последующие преобразования будут восприниматься серьезно. «Финальный рывок» направлен на то, чтобы к последнему этапу были приложены не меньшие усилия, чем к стартовому. Это срабатывает очень хорошо. Завершая воплощение и внедряя изменения, вы убиваете трех зайцев. Вы выжимаете максимум результатов из проекта, не забывая о его обучающих элементах; повышаете вероятность устойчивости изменений; и, самое важное, вселяете во всех участников уверенность, что к ним относятся серьезно. На финальной стадии внедрения последнее случается не всегда.

3. Ужин с разбором полетов. Неудивительно, что эта идея принадлежит тому же менеджеру, который придумал «Кафе энтузиастов». Такой ужин – это серьезный разбор работы каждого из ключевых участников инициативы, от менеджера программы до экспертов и менеджеров внедрения результатов. Упор делается на достижения, важные не только для организации, но и для личностного роста сотрудников. Главное, чтобы это происходило в неформальной обстановке за вкусным ужином.

Все эти соображения ориентируют на более полную, пусть и отнимающую много времени вовлеченность. По большому счету, эффективная стратегия – это и есть распределение времени. «Как распорядиться временем?» – вот в чем вопрос.