Новые знания развивают исполнительский потенциал организации, но, как ни странно, выводы по завершенным инициативам редко становятся предметом обстоятельного разбора. Организации, которые проделывают эту работу, с каждой новой инициативой все успешнее воплощают стратегии, поскольку учитывают в своих последующих начинаниях уроки, извлеченные из прежних.

Сейчас или никогда. Организации не всегда склонны пользоваться этими благоприятными для усвоения знаний моментами. О том, чтобы сформулировать поучительные выводы, всегда думают в последнюю очередь, хотя это одна из редких возможностей для уникального анализа. Уроки, которые следует извлечь, находятся прямо перед глазами. Нужно воспользоваться моментом. Через три недели будет уже поздно, поскольку вы будете захвачены следующей инициативой. Нынешние «озарения» останутся в прошлом, и вы уже не будете так сосредоточены на них, как сейчас.

Лидеры, которые используют эту возможность для обучения, принесут пользу и себе, и своим организациям. Раз уж вы решили взяться за это и все сотрудники выделили у себя в графиках время для извлечения уроков, постарайтесь, чтобы впечатления от этого мероприятия остались положительными. Интересная повестка и правильные отправные точки будут гарантией того, что оно окажется не скучной обязанностью, а воодушевляющим событием. Подчеркните, что вы собрались, чтобы учиться, а не указывать на упущения. Понятно, что не обошлось без сбоев, а некоторые аспекты воплощения на данном этапе все еще оставляют желать лучшего, и поэтому важно провести это обучающее мероприятие в современном формате позитивного разбора. Будет также полезно, если оно состоится в другой обстановке, вне стен офиса.

На рис. 39 показан примерный план учебного дня. Польза таких мероприятий становится заметной, только если сделанные выводы используются непосредственно при создании портфеля в ускорителе 1 и при построении планов воплощения каждой инициативы в ускорителе 2.

Следите за тем, чтобы в центре внимания были выводы, касающиеся «жестких» и «мягких» факторов и проектной работы, чтобы не свести извлечение уроков к интересующей всех проблематике управления изменениями. Избегайте путей наименьшего сопротивления. Не ограничивайтесь рассуждениями о том, где и что пошло не так. Не сосредотачивайтесь на «них». Добивайтесь оценки «нас». Относитесь к применяемой системе проектного управления, управлению порядком мероприятий и отчетным формам с той же серьезностью, что и к анализу экономических показателей и «мягкой» составляющей преобразований, связанной с культурой.

Пример из практики: Royal Cosun, воплощение стратегии роста путем приобретений.

Прорыв: Международный агропромышленный кооператив Royal Cosun, производящий биопродукцию пищевого и непищевого применения, избрал стратегию роста, частично основанного на приобретении профильных бизнесов. Приобретения призваны увеличить как размеры, так и стоимость кооператива. Для этого компания ввела стандартные процедуры интеграции приобретенных бизнесов. В рамках этих процедур недавние приобретения систематически оцениваются с точки зрения их работы и привносимой ими дополнительной стоимости. Главный смысл этих процедур состоит не в «выставлении оценок», а в том, чтобы учиться на совершенных ошибках и использовать сделанные выводы в будущих приобретениях.

Значение: В Royal Cosun систематически выявляют, контролируют и применяют на практике основные KPI интеграционных процессов. Например, в числе целевых показателей реализация ожидаемого 50 %-ного позитивного синергетического эффекта в первый год после слияния, коэффициент оттока потребителей и сотрудников (одного из главных факторов неуспешности слияний) не выше 5 % и 10 %-ный рост на отдельных рынках. Систематическая оценка по таким KPI служит двум целям: это умеряет ожидания от новых приобретений и делает возможным непрерывное повышение эффективности интеграционных процессов. Таким образом, эти процедуры способствуют достижению главной цели – общей рентабельности инвестиций на уровне 12 %.