Наличие простой открытой системы описания процессов, технологий, знаний, компетенций и ведения дел способствует непрерывному развитию. Информация о разработке, актуализации и ходе проекта должна быть легко доступной и самоочевидной. Таким образом вы закрепляете, контролируете и при необходимости корректируете новые способы ведения дел.

Полезно найти формат учета и сохранения всех идей и решений, предложенных начиная с самых ранних стадий проектирования и доработки MVP. Хотя в цифровой век все изменчиво, нужно обеспечить сохранность всей проектной документации и возможность ее использования в будущем. Нацеливайтесь на самую высокую степень гибкости, доступности и применимости. Лучшим способом обеспечить это будет единая архитектура. Имейте в виду, что вариантов много и все они небесспорны; любой ваш выбор кому-то понравится, а кому-то нет.

У организаций есть широкий выбор методов, технологий и инструментов. Например, модель архитектуры предприятия. Но и системы ERP тоже способны на большее, чем автоматизация процессов, и обладают массой возможностей для описания бизнес-процессов. Вдобавок к этому для поддержки рабочего процесса есть множество специализированных программных продуктов (в том числе облачных).

Так или иначе, нужно обязательно выбрать один способ и применять его повсеместно. Это принесет пользу любой организации со штатом более 25 человек. Ведь вы же не хотите, чтобы, если кто-то уволится, его некем было заменить? Методология и инструментарий единой архитектуры и наличие главного архитектора и инициаторов позволяют сохранять информацию обо всех проектах и процессах в режиме реального времени. С их помощью данные о проекте будут долго храниться после его внедрения.

Создайте живой и закрытый контур поддержки. Проследите за тем, чтобы команда внедрения поддерживала тесные контакты с командой разработчиков MVP в ходе каждой фазы и после ее завершения. Функции этих команд часто пересекаются, но редко бывают идентичными. В любом случае проектировщикам и внедренцам нужно координировать усилия, чтобы обеспечить закрепление новых процессов в текущей деятельности и сделать их частью работы по непрерывному развитию.

Пример из практики: Alcontrol Laboratories (Лаборатории анализа экологической и пищевой безопасности).

Прорыв: Для поддержки и совершенствования нового бизнес-процесса функциональные команды Alcontrol проводят ежедневные летучки и используют четкую процессную архитектуру, дающую непротиворечивую картину происходящего. В этом состоит суть хорошо подобранной архитектуры: она позволяет организации получать полную картину своей деятельности и контролировать ее. И функциональные команды упорно работают над этим! Каждое утро в каждой из них проводится 10-минутная летучка, на которой руководитель узнает о сделанном накануне и планах на сегодняшний день. По возможности, текущие задачи поручаются непосредственным исполнителям, а инициативы передаются выделенной команде совершенствования процессов. В случае необходимости проблемы не позднее чем через час выносятся на уровень летучек у руководителей направлений или у высшего руководства компании. В информационных табло о совершенствовании бизнес-процессов применяются принципы визуального менеджмента. Существует вертикально интегрированная команда, занимающаяся вопросами непрерывного совершенствования в масштабах всей организации и повсеместного внедрения и закрепления новшеств, предложенных отдельными коллективами. Эта команда дважды в год обновляет процессную архитектуру и обеспечивает внедрение новой версии в линейной организации.

Значение: Введение летучек повысило эффективность работы организации. Как отдельные сотрудники, так и функциональные команды лучше понимают состояние дел и контролируют свою работу, что сократило время производственного цикла (результаты 96 % анализов поставляются вовремя), потери (на 5 % за год) и затраты и повысило безопасность работ. Для разных процессов существуют разные KPI, соответствующие поставленным руководством организации задачам. Процессная архитектура служит надежной основой текущей деятельности и будущего развития.

В каждом из ускорителей присутствуют два «жестких» и два «мягких» блока. «Мягкие» блоки ускорителя 4 – «Выводы» и «Дополнительные усилия». Блок 15, «Выводы», показывает, что организации редко уделяют время тому, чтобы сделать выводы по завершении инициатив. И это плохо, потому что знание повышает способность воплощать задуманное на практике. Из блока 16, «Дополнительные усилия», вы узнаете, что успешное закрепление новых процессов зависит от того, насколько удачно они интегрированы в ваши базовые процессы. Лучший способ обеспечить это – приложить особые усилия.