В центре внимания будут закрепление положительного результата инициативы, значение визуального менеджмента и самоорганизации, коррективы в ходе воплощения стратегии и специфика мониторинга и корректировок в современных организациях, использующих цифровые бизнес-модели.

Здесь управляющие экономическим эффектом вносят последний вклад в рамках данной инициативы. Для тех, кто продолжит работу после роспуска команды разработчиков показателей, есть смысл создать полезный инструментарий. Это важнее, чем кажется. Показатели и методы, вполне очевидные для их разработчиков и первых пользователей, могут выглядеть абракадаброй для новичков. Говоря точнее, управление экономическим эффектом ведется в непрерывном режиме, поэтому его нужно закрепить в качестве неотъемлемой части регулярных процессов планирования и контроля.

Управление экономическим эффектом выходит за рамки любых проектов и программ. Если все идет по плану, то управление экономическим эффектом просто продолжается. Тем не менее в дополнение к уже существующей системе оценки результативности не стоит вводить новые. Поэтому в конце каждого проекта или программы следует интегрировать новые контрольные механизмы в регулярную систему оценки результативности. Это важный момент, о котором часто забывают.

Закрепляйте достигнутое. Ниже в этой главе речь пойдет о том, как делать практические выводы и закреплять положительные результаты. Достигнутые положительные результаты должны занимать главное место в повестке любых совещаний по итогам воплощения стратегии. Но могу сказать, что не раз присутствовал на совещаниях, где обсуждалось все что угодно, кроме жизненно важных вопросов: как закрепить и увеличить экономический эффект? Как обеспечить неизменность достигнутых положительных результатов? Что прошло легче, чем прогнозировалось, а что труднее, и почему? Какие уроки управления экономическим результатом следует учесть в последующих инициативах? В центре внимания таких совещаний должны быть результаты, которых удалось и не удалось достичь.

Все дело в дизайне: работает только привлекательный мониторинг. «Дизайн – это не то, как предмет выглядит, а то, как он работает», – говорил Стив Джобс. Это относится не только к товарам и услугам, но и к воплощению стратегии. Чтобы отдавать должное всей работе по воплощению стратегии, недостаточно только оценивать, достигнуты ли цели и целевые параметры. Нужно делать это привлекательным, даже увлекательным образом. Поэтому мало просто собирать и распространять корректные фактические данные о ходе работы – их следует представлять в формате, привлекающем внимание. Это делается не для того, чтобы замаскировать «плохие данные», а чтобы люди с большей вероятностью фокусировались на информации. Если данные сами по себе хороши, привлекательная подача будет приятным бонусом. А это существенно увеличит шансы на то, что их будут использовать для закрепления и развития успеха.

Делайте красивые презентации – не для шика, а для пользы. Спросите любого, кто когда-либо участвовал в конференциях по управлению изменениями. Вам подтвердят, что одна картинка стоит тысячи слов. Люди слышат то, что видят. Теоретик информационных технологий Мишель Боркин исследовала это явление и установила, что визуальные образы, запоминающиеся с первого взгляда, легче потом вспоминаются и смысл их пересказывается более подробно. Лучший способ объяснить, что такое круг, – нарисовать его. Картинка будет гораздо понятнее, чем определение: «круг – часть плоскости, ограниченная окружностью, которая, в свою очередь, представляет собой замкнутую плоскую кривую, все точки которой одинаково удалены от данной точки (центра), лежащей в той же плоскости, что и кривая». Это один из уроков, которые следует учитывать в воплощении стратегии.

Боркин с коллегами отобрали и изучили сотни визуальных образов и следили за движениями глаз смотревших на картинки участников опыта. Они определяли, какие компоненты визуальных образов привлекают внимание и какая информация кодируется и сохраняется в памяти. Их выводы подтверждают и расширяют то, что нам подсказывает интуиция: «(1) Заголовки и пояснительные тексты должны передавать смысл визуального образа; (2) пиктограммы при правильном использовании не препятствуют пониманию и могут способствовать распознаванию; и (3) обилие образов способствует эффективности коммуникации». Визуальные образы без вспомогательных текстов также способны доносить существенную часть смысла. Другими словами, визуальный менеджмент значит намного больше, чем считают многие руководители. Но визуализация не подменяет собой текст. Напротив, компании, где царит тирания визуализации, сами себя обедняют. «Комиксы – чтение для ленивых», – говаривал мой отец. Тем не менее есть темы, обязательно требующие визуальной коммуникации (см. рис. 37).

Прививайте самоуправляемость. Правильный визуальный менеджмент поможет вам прививать навык, полезный для любых организаций, – самоуправляемость, или самоорганизацию. Специалисты не любят, когда им указывают, что нужно делать. Визуальный менеджмент – более непосредственный способ передачи информации, подталкивающей к действию и самоорганизации.

Подумайте хорошенько о том, что и как вы корректируете. Перефразируя знаменитую «Молитву о душевном покое» теолога Рейнгольда Нибура, я бы сказал: «Имейте спокойствие принять то, что дóлжно изменить; мужество – не изменять то, что не нужно изменять, и мудрость – отличать одно от другого». Учитывая разнообразие взглядов и интересов, аргументов за и против, корректировок будет всегда в избытке. Так что посмотрите на вещи объективно, выработайте позицию и будьте готовы ее отстаивать. Не обязательно быть совершенно уверенным в своей правоте. Полной уверенности в подобного рода делах почти не бывает. Объективный взгляд на вещи начинается с ясного понимания состояния дел и извлеченных уроков. Что из того, что вы узнали о своих целях и MVP, было неизвестно на предыдущем этапе? Соберите данные, по необходимости проанализируйте их, идентифицируйте неопределенности в проекте в целом или его части и четко сформулируйте свои варианты решения и их критерии. Занимайтесь этим планомерно и целеустремленно. Именно на этом пути вас ждет удача, поскольку, как сказал Ральф Уолдо Эмерсон: «Удача – другое название для целеустремленности».

● Затруднения, которые мы испытываем, – временное явление. Сейчас нам действительно нужно поднажать. Это в порядке вещей.

● Все проблемы и претензии непомерно преувеличиваются нашими противниками.

● Нужно проявить еще больше настойчивости.

● Затруднения, которые мы испытываем, – доказательство ошибки в MVP. Лучше повернуть назад, пока это возможно.

● Даже те, кто сначала был «за», теперь настроены критически и обеспокоены.

● Острота проблемы нарастала, и мы разработали более качественные способы ее решения.

Действуйте с хирургической точностью. Ошибки на этом этапе воплощения стратегии обычно порождаются непониманием того, что нуждается и что не нуждается в корректировке. Сообщайте об этом в манере бывшего президента США Барака Обамы, поскольку даже если вы сделаете разграничение, это подействует, только если все заинтересованные лица правильно вас поймут. Важно не то, что вы говорите, а то, что люди слышат.

Кроме того, следите за тем, чтобы воплощение стратегии стояло в повестке всех высших коллегиальных органов управления и чтобы ведение дел, изменение способа ведения дел и каждый тип преобразований (совершенствование, модернизация и инновация) были выделены в отдельные пункты. Это задача № 1 любого руководителя. Не могу не подчеркнуть, насколько практична и эффективна стандартная повестка (образец приведен на рис. 38).

Побольше микроменеджмента, пожалуйста. Меня часто спрашивают, нужно ли и топ-менеджерам придерживаться такой прагматичной, ориентированной на исполнительскую работу повестки. Безусловно! И чем выше уровень управления, тем это актуальнее. Я проинтервьюировал великое множество руководителей, которые специально включают в повестку своих совещаний не только стратегические и тактические, но и операционные вопросы.

Поддержание высокоинтенсивной операционной деятельности – важнейшее условие сохранения исполнительской культуры организации. Разница только в уровне детализации. Принимая решения по отдельным операционным вопросам, лидеры должны держать в поле зрения общую картину. Им всегда приходится иметь дело с претензиями людей, любящих ручное управление и с трудом отличающих важное от менее важного. Главное – не зацикливаться на этом. Такие люди будут всегда. Единственный способ избавиться от такого отношения к делу – избавиться от них самих, что может быть тоже неплохо. Большинство микроменеджеров путают необходимость быть в курсе всех дел с мелочной опекой, но поверьте, это две совершенно разные вещи.

Бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч по прозвищу Нейтронный Джек славился своей работой с персоналом. Он разделил весь штат корпорации на сегменты и ежегодно избавлялся от 10 % сотрудников, составлявших самый нижний сегмент. Трудовое законодательство не позволяет постоянно применять этот неоднократно ошельмованный метод «огня и меча», но в целом это хороший принцип оптимизации штата сотрудников. А ведь сотрудники едва ли не самый важный фактор воплощения стратегии. Из главы 2 мы уже знаем: «кто» важнее, чем «что, зачем, когда, где и как».

Как следует из его блога, Джек Уэлч тоже большой любитель микроменеджмента. Конечно же, он не поет дифирамбы не в меру усердным микроменеджерам, которые предпочитают делать все самостоятельно, как будто им нечем больше заняться или по причине тотального недоверия ко всем. Уэлч не пишет и о совершенно оправданных случаях микроменеджмента, когда подчиненные не полностью готовы к выполнению задачи. Это нормальное ситуационное руководство. А пишет он в своем блоге о «принципе аккордеона»: руководители вплотную приближаются к сотрудникам и их работе, когда знают, что смогут принести дополнительную пользу, и отдаляются, если понимают, что не смогут.

Какую же дополнительную пользу могут принести руководители? Их знания, опыт, связи и полномочия могут предотвращать неоправданные неудачи или, что еще лучше, ускорять выполнение работы. Кроме того, их непосредственное участие служит важным сигналом: «Я отношусь к этой инициативе очень серьезно и сделаю все от меня зависящее, чтобы она увенчалась успехом!» Именно так лидеры помогают своим сотрудникам и организациям. С их стороны было бы глупо этого не делать. Итак, каждый раз, когда вы испытываете искушение вмешаться, задавайте себе простой вопрос: нужно ли это организации и насколько это этично? Правильный ответ должен быть однозначным. Уэлч наверняка использовал термин «микроменеджмент» в провокационных целях. На самом деле он пишет просто о правильном руководстве. А правильный микроменеджмент требует вовлеченности. Вовлеченные люди всегда отличают пустые хлопоты от попадания точно в цель.

Часто воплощение стратегии терпит неудачу потому, что энтузиазм сходит на нет как раз в самый решительный момент. А также потому, что на этапе внедрения слишком мало времени и внимания уделяется процессу обучения. Это одна из «черных дыр» воплощения стратегии, крайне опасных лакун, которые необходимо заполнять решительными действиями. Подтверждением этому служат результаты исследования важнейших лидерских качеств, предпринятого фирмой McKinsey. 189 000 респондентов из 80 с лишним организаций выбирали из 20 заданных лидерских качеств самые востребованные. Они отдали явное предпочтение типичным руководящим компетенциям, таким как поддержка, пристальное внимание к результатам, объективность при учете разных точек зрения и эффективность в устранении проблем. Все эти ценные качества приобретают особое значение в данном ускорителе.

Следующий раздел будет посвящен более детальному рассмотрению практических методов управления преобразованиями по типу 3 (инновационными). Всем опрошенным нами руководителям они даются нелегко, поэтому я решил выделить их в специальный раздел.

Организации нового типа эффективно отслеживают и корректируют курс. Основатели успешных организаций нового типа подходят к контролю и корректировке курса совершенно иначе. Они досконально знают состояние дел в организациях на всех уровнях вплоть до отдельных сотрудников, как в «жестком», так и в «мягком» плане. Такая вовлеченность в сопровождении упорства как раз и есть то, что Крис Зук и Джеймс Аллен вынесли в заглавие своей книги: «Ментальность основателя» (The Founder’s Mentality).

Такие установки – поистине глоток свежего воздуха: в них отсутствует приверженность многих традиционных компаний излишне количественным или директивным методам управления. В компании нового типа сотрудники приемлют необходимость гармоничного сочетания количественных результатов и качественного личного вклада наряду с балансом между директивным руководством и коллегиальностью. Такие взгляды свойственны и людям, которые работали в организациях и старого, и нового типа, и понимают, в чем разница. Они открыли мне глаза на то, что в устоявшихся организациях попытки достичь этого сочетания оказываются не более чем способом приукрасить положение дел или щегольнуть политкорректностью в сфере управления изменениями. Они, как правило, не хотят, чтобы их менеджеров считали упертыми сторонниками командно-административных методов управления.

Я скептически отношусь к утверждениям менеджеров из устоявшихся организаций о том, что в компании нового типа они свернули бы горы. Работая над этой книгой, я беседовал с основателями некогда новаторских, а ныне крупных и стабильных компаний. В этих географически распределенных бизнесах сейчас работают сотни людей. Несмотря на то что эти стартапы выросли в крупные компании, их создатели по-прежнему используют новаторские способы управления. Отсюда следует, что обновленные методы руководства вовсе не означают использование под офис чердака или гаража или неограниченный запас плюшек и пончиков. Основатели, с которыми я общался, просто умеют сохранять свой стиль лидерства и руководства, а это значит, что и «старые» устоявшиеся компании могут перенять эти подходы к управлению. Очень рекомендую прочитать приложение 14, в котором приведены десятки высказываний разных топ-менеджеров. Первые два принадлежат руководителям организаций нового типа и прекрасно иллюстрируют мою точку зрения. О ментальности стартапов написаны целые тома, но ее суть составляет новаторский подход, о котором я говорю на этих страницах.

Новые организации обычно применяют узкий набор KPI. Многие используют модель OKR («Цели и ключевые результаты»), зародившуюся в Intel и применяемую также в Google и Uber. Метод OKR позволяет устанавливать четкие цели и следить за их выполнением вплоть до уровня отдельных сотрудников. Например, тремя главными KPI могут быть индекс потребительской лояльности (NPS), маржа и выручка. А если бы меня попросили назвать пять, я бы добавил повторные заказы и рентабельность активов.

Контроль и управление в организации нового типа напоминают высокочастотный трейдинг. Частота отслеживания и корректировки целей в компаниях нового типа может создать у менеджера устоявшегося бизнеса впечатление лихорадочности, но для предпринимателя цифровой эпохи это совершенно нормальное дело. Если вы экспериментируете с цифровыми бизнес-моделями в организации старого типа, вам следует привыкнуть к такому темпу. Посещенные нами организации нового типа управляются практически в режиме реального времени.

Главный актив цифровых бизнесов – способность быстро адаптироваться к изменениям конкурентной среды. Эти молодые менеджеры отслеживают свои операционные цели еженедельно, а стратегические – ежеквартально. Они полностью в курсе результатов своих бизнесов, что касается категорий, каналов продаж, потребительских и продуктовых сегментов. Их девиз – знать свои показатели и в любой момент, или хотя бы раз в неделю, узнавать, как идут дела. «Если я не могу контролировать и корректировать их еженедельно, то все это не имеет смысла», – сказал мне один молодой менеджер.

При всей скоротечности изменений среды различие между ведением дел и изменением способа ведения дел остается в силе. В большинстве компаний нового типа текущим управлением и нововведениями вообще занимаются разные люди, хотя некоторые из ответственных за операционную деятельность участвуют и в проектах преобразований. Это их способ добиваться, чтобы люди соответствовали порученным задачам, и сохранять твердый фокус либо на ведении дел, либо на изменении способа ведения дел. Наше исследование показало, что в компаниях нового типа с новыми бизнес-моделями многие люди, занимающиеся ведением дел, участвуют в проектах преобразований. В среднем доля таких людей составляет 80 %.

Компании нового типа стремятся избегать некоторых губительных для них тенденций устоявшихся бизнесов. Они практически едины в своей решимости направлять свое внимание вовне. Анализировать собственные базы проще простого, но «фишка» в том, чтобы не утратить остроту взгляда снаружи. Другая тенденция, которой они старательно избегают, – перетекание энтузиазма в недовольство.

Когда я спросил одного молодого менеджера, от каких типичных признаков устоявшейся организации он хотел бы уберечь собственную компанию, он назвал самоуспокоенность (с которой еще никому не удавалось преуспеть), вольное обращение с фактами и цифрами и бесконечные бессмысленные совещания. Он сказал, что использовал в работе незапланированные экстренные совещания и проверял, насколько они были полезны. Поняв, что несколько злоупотребляет, он прекратил эту практику, но при необходимости может возобновить ее.

Другой предприниматель сказал: «Глазом моргнуть не успеешь, а нежелательные древние практики уже тут как тут: усложненность, официоз, бюрократия, негибкость и самое ужасное – культура работы от звонка до звонка. По мне уж лучше пусть человек в четыре уходит, чем в одну минуту шестого». Это был крик души.

Прекрасно иметь работающую бизнес-модель и компанию, соответствующую требованиям современной эпохи, но, вероятно, самое лучшее в том, что это дает возможность создавать новейшие процессы, новейшие технологии, новые подходы к управлению и совершенно новую корпоративную культуру. Именно последнее представляет особую роскошь. При этом нельзя забывать и об эффективности, скорости, простоте и, разумеется, гибкости.

Существуют базовые основы операционной деятельности, без которых никак не обойтись и компаниям нового типа. Скажем так: без них они рискуют скатиться в хипстерский ад. Мы говорили с одним создателем вполне современного интернет-магазина, который не устает задаваться основными стратегическими вопросами. Например, в чем состоит наше уникальное ценностное предложение и какие у нас целевые продукты и рынки? Он понимает, что его компания не способна к ценовой конкуренции с Amazon или Argos, поскольку несравнимо меньше по размерам и возможности влиять на закупочные цены. Еще один базовый принцип – регулярный анализ текущей ситуации, перспективных целей и практических путей их достижения. Каждый месяц выступайте перед сотрудниками с этих позиций и разъясняйте им свою перспективу и миссию, в основу которых должны быть положены надежные процессы управления и руководства, а также оценки личных результатов и оплаты труда. Это всего лишь несколько примеров.

Пример из практики: Международное издательство налоговой и юридической справочной литературы Wolters Kluwer вводит новые концепции сервиса.

Прорыв: Отдел законодательных и нормативных актов издательства Wolters Kluwer, ведущего мирового игрока в области информационных услуг для юристов и специалистов по налогообложению, ввел новые концепции сервиса для каждого сегмента клиентов в одной из стран присутствия. Этот шаг был предпринят в рамках перехода к более эффективной рыночной стратегии. Новые концепции были нацелены на соответствие запросам существующих и будущих клиентов. Главной целью было расширение спроса при резком сокращении относительно высоких затрат на личные посещения клиентов ответственными менеджерами по продажам. Попутно ставилась цель повышения измеримости результатов продаж для более плотного контроля над операционной деятельностью и обеспечения маневренности. Цели были достигнуты путем дистанционного обслуживания заказчиков в среднем и нижнем сегментах выделенными командами торговых представителей. Этим же командам было передано управление взаимоотношениями с заказчиками. Наряду с этим издательство упрочило свои позиции в онлайн-продажах и обеспечило своих сотрудников более совершенными инструментами управления продажами, виртуальным пространством для проведения совещаний и прочими цифровыми технологическими решениями.

Значение: Введение дистанционного обслуживания покупателей привело к росту покрытия в среднем и нижнем сегментах клиентской базы с 40 до 70 % при существенном сокращении затрат. Благодаря работе выделенных команд портфель заказов дистанционно обслуживаемых клиентов существенно расширился и продолжает расти. На широкоформатных информационных панелях в офисе можно видеть такие показатели, как общее количество контактов с заказчиками за день и в расчете на одного сотрудника. Это позволяет специалистам контролировать результативность индивидуальной и командной работы и при необходимости быстро вносить корректировки. Этот успешный опыт был распространен и на другие страны, где работает отдел законодательных и нормативных актов издательства Wolters Kluwer. Сотрудникам в этих странах было предоставлено специальное практическое пособие по работе с рынком.