В этом блоке лидеры преобразований устраняют барьеры и отмечают все успехи по мере их достижения. Это необходимо для добавления ценности и создания позитивной атмосферы. Члены коалиции воплощения и недавно присоединившиеся к ним специалисты становятся активными проводниками перемен, помогая сделать их необратимыми. В этом блоке вы узнаете, почему важно расширять коалицию воплощения и давать каждому чувство сопричастности и как закрепить гибкость подходов с помощью квазипостоянных ролей.

Прежде всего закрепите основные роли в коалиции воплощения. Ее основу по-прежнему составляет авангард из ускорителя 2. Но в ускорителе 3 произошло уже много всего. Члены коалиции – главные проводники перемен, но при этом их интересы и взгляды могут различаться. Кто предан делу, а кто не вполне? На данный момент это главный вопрос.

В типичном процессе масштабирования число заинтересованных лиц быстро растет. Это происходит и за счет внедрения, и за счет экономического эффекта. Обычно менеджер проекта или программы реально управляет текущей ситуацией, но иногда требуются некоторые перестановки. Так бывает, если руководитель предыдущего этапа был отобран исходя из его экспертного опыта в аналитике или реинжиниринге бизнес-процессов. Людей, которые будут руководить внедрением, нужно выбирать из тех, кто может оказать необходимую поддержку разработчикам и обеспечить успех проекта в целом. Успешно справляться и с тем и с другим умеют не более 15 % специалистов. В процессе внедрения, в котором участвует множество людей, лучше иметь отдельные команды разработчиков и внедренцев.

Как правило, в этот период исполнительская коалиция пополняется новыми ключевыми действующими лицами. По возможности проверяйте их еще тщательнее, чем авангард. Тем досталась привилегия быть солистами. Новый контингент будет воплощать проект на практике, то есть по определению играть в оркестре. К примеру, это могут быть линейные руководители, которым проект понадобится для достижения их целей. Вполне понятно, что каждому хочется самостоятельно создавать или исправлять проект. Но здесь-то и кроются ловушки и неудачи. Именно поэтому для общего успеха проекта так важно, чтобы новички с самого начала были вовлечены и преданы делу.

Это также подходящее время, чтобы обновить анализ заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Организации состоят в первую очередь из людей. И у всех этих людей есть характерные особенности и интересы, определяющие их отношение к делу. Так что прежде чем приступать к масштабированию, будет разумно провести классический анализ заинтересованных сторон.

Для этой цели очень удобно воспользоваться кубиком стейкхолдеров, изображенным на рис. 34. Закрепите копию этой картинки на флипчарте и впишите имена своих сотрудников в каждый из восьми углов кубика. Затем дополните их характеристиками, исходя из которых вы поместили человека именно в этом секторе. Определите, кто относится к числу ваших самых активных сторонников, а кто – самых непримиримых противников. На эти темы написаны целые тома, но в целом все сводится к подробному информированию, личному убеждению и эпизодическим точечным воздействиям. Само собой разумеется, что должности и позиции тут совершенно ни при чем. Тем не менее в некоторых ситуациях требуются трудные решения, и только в таких случаях можно воспользоваться служебным положением.

Не стоит забывать и о «второстепенных» сторонниках и противниках. Изучение этой группы стейкхолдеров дает ценную информацию, которая пригодится при коммуникации и опросах. С другой стороны, не стоит уделять им слишком много внимания. Ведь ваш самый ценный ресурс – время, и каждая минута на вес золота.

Всегда интересно увидеть, насколько полно эта схема накладывается на проектную и текущую деятельность организации. Может оказаться, что ключевые позиции заняты как раз вашими активными оппонентами. Это необязательно означает катастрофу. Наоборот, я всегда за выявление противников и разрешение противоречий в организации. Мучительно больно бывает, например, обнаружить главного инициатора в секторе влиятельных пассивных сторонников. А вы-то рассчитывали увидеть его в числе влиятельных активных сторонников, верно?

Изучение стейкхолдеров, или управление отношениями с основными заинтересованными лицами, – не одноразовое упражнение, а постоянная упорная работа. У главных противников нужно выяснять, упорствуют они или, наоборот, готовы пересмотреть свои позиции. Но, как сказал мне один менеджер, «это происходит не вдруг». Не так легко привлечь на свою сторону влиятельных стейкхолдеров, не состоящих в вашей основной команде. Именно поэтому на этих страницах постоянно подчеркивается значение общего целеполагания. На практике проектные менеджеры должны посвящать работе с основными заинтересованными лицами не меньше трети рабочего времени. «Но тогда мне некогда будет выполнять свою работу», – возразил мне один менеджер программы. Извините, но отношения со стейкхолдерами и есть ваша работа.

Воспринимайте недовольство стейкхолдеров как норму. Меня всегда поражает удивление, с которым люди порой встречают недовольство отдельных стейкхолдеров. Иногда они переживают это чуть ли не как личную трагедию. «Ну почему они ругают мой план? Разобрались бы сначала, что к чему!» Все очень просто: если вы не держите стейкхолдеров в курсе дел, то сами нагоняете на себя страхи. Как сказал один руководитель, «боитесь воображаемых действий воображаемых противников».

Будьте скромны, но не демонстративно. На мастер-классах по стратегии я часто рассказываю об одном многоопытном и очень успешном проектном менеджере, который всегда выявляет своих стейкхолдеров и не ленится посещать их лично. Один стейкхолдер из числа его влиятельных противников как-то сказал: «Я понимаю, чего вы хотите, и уговаривайте меня хоть до скончания веков, но свою точку зрения я не изменю. Этот проект – полная лажа!» Проектный менеджер продолжал заходить к нему и убеждать, но, что главное, демонстрируя непредвзятость. И на одном из поздних этапов воплощения этот стейкхолдер стал одним из его главных сторонников. У проектного менеджера хватало ума, чтобы подчеркивать: хвастаться такими победами нельзя ни в коем случае.

Прививая ответственное отношение к работе и ее результатам, не опускайтесь до манипулирования. Меня часто спрашивают, в какой момент систематическая работа со стейкхолдерами перестает быть разумным способом ведения дел и превращается в прямое манипулирование. Вопрос важный, потому что эту границу переходить нельзя. Причины очевидны, но я все же остановлюсь на них. Самое главное: переходить ее нельзя, потому что вы должны вести себя этично и порядочно. Внутренняя потребность проявлять порядочность – личное дело каждого. Кроме того, люди понимают, когда ими манипулируют. Манипулирование всегда выходит боком. Можете не сомневаться.

Следите за вовлеченностью влиятельных стейкхолдеров. Речь идет о конструктивной вовлеченности. В главе 2, говоря о факторе успеха 4, я уже упоминал, что обычно слишком много усилий прилагается к культивированию общей заинтересованности, между тем как следить нужно за тем, насколько слова соответствуют делам и какую пользу зантересованность стейкхолдеров приносит вашей компании. Иначе это просто бессмысленно. Бывает и деструктивный интерес, настолько вредный, что стоит спросить себя, нужны ли при таких друзьях враги. В то же время конструктивный интерес жизненно важен, позитивен и ни в коем случае не продиктован желанием угодить. Он приносит делу только пользу. Нужно внимательно следить, насколько привержены делу влиятельные стейкхолдеры, и отличать по-настоящему конструктивную заинтересованность, которая оборачивается реальной поддержкой. Необходимо убедиться, что люди разделяют ваши подходы к воплощению стратегий и ставят перед собой те же цели, что и вы.

Уделяйте серьезное внимание коалиции воплощения. В целом вам нужно наращивать чувство общей ответственности – я имею в виду ответственность за воплощение каждой стратегической инициативы и каждой задачи. Вот почему в каждом ускорителе рекомендуется заново посмотреть, кому вы поручили ключевые роли и каковы главные приоритеты исполнителей.

Исполнительская коалиция возглавляет и ведет практическую работу. На этом этапе процесса лидерство в преобразованиях требует огромной самоотверженной работы, включающей масштабирование и одновременное наблюдение за реализацией выгод. Уделяйте этому самое пристальное внимание. Ценность Хоторнского эффекта (или эффекта наблюдателя) не раз подтверждалась практикой. В эпоху шести сигм точность функционально-стоимостного анализа достигла немыслимых высот – от оптимизации графика перерывов до идеального места размещения кулера, но помните о сути Хоторнского эффекта: важно не то, чем человек занят, важно, что он осознает, что за ним наблюдают. На рис. 35 показана исполнительская коалиция в ускорителе 3 и необходимые здесь роли и виды ответственности.

Сила коалиции воплощения в том, что она увязывает ведение дел с изменением способа ведения дел и повышает шансы на успех инициативы по всем направлениям и в вертикальных цепочках. В данном ускорителе увязка касается в первую очередь возрастающего в результате масштабирования числа зависимостей. Разумеется, на бумаге эти зависимости не предусматривались, но на практике они возникают. Несмотря на то что в ускорителях 1 и 2 отдел управления персоналом получал всю необходимую информацию, до сих пор он мог занимать некую выжидательную позицию. Но сейчас ему пора вплотную заняться людьми, задействованными в данной инициативе. Это нужно предвидеть и начать действовать загодя.

Акцентируйте позитив. На данном этапе лидерство в преобразованиях означает, что нужно устранять барьеры, подчеркивать и торжественно отмечать успехи. Наше исследование, как и многие другие, показало, что акцент на положительных результатах внедрения дополнительно повышает шансы на успех инициативы. Не менее важно подавать скучные истины как соблазнительную картинку. То есть объясняйте, что к чему, пока не менее 25 % слушателей не почувствуют, что уже не в состоянии противиться искушению. Тот, кто жаждет исключительно любви и одобрения, пусть идет продавать наборы для новорожденных. А вы проводник перемен и воспитываете исполнительность. Перемены порождают перемены.

Ускорение через сторителлинг. Систематически пополняйте коллекцию сюжетов. Вокруг их великое множество! Стоит только подойти к кулеру или присесть за стол во время ланча, и вы услышите рассказы, которые вам пригодятся. Наряду с этим имеет смысл использовать социальную технологию. Это мощный инструмент, который помогает собирать обширную информацию, гарантируя участникам достаточную анонимность и безопасность. Помещайте собранные истории в нужный контекст и находите им достойное применение.

Любая история, призванная ускорить внедрение инициативы, должна быть правильно подана. Она ни к чему, если никто не ассоциирует ее с данной инициативой. Поэтому истории должны быть уместными и представлять собой нечто большее, чем беспорядочный набор случаев из жизни. Представьте, что вам рассказали забавную историю о том, как претензия VIP-заказчика вылилась в отличную возможность развития бизнеса (все мы знаем, что такое бывает). И как раз в это время у вас в самом разгаре инициатива повышения эффективности продаж. Жаль будет не воспользоваться очевидной связью между целями этой инициативы и услышанным анекдотом. Вы просто обязаны провести параллель.

Все больше людей сегодня соглашаются, что любая организация должна быть настроена на постоянные преобразования. Есть широко распространенное мнение, что нет ничего более постоянного, чем перемены. К перманентным переменам можно подготовиться, создав структурные или квазиструктурные функциональные единицы, занимающиеся преобразованиями отдельно от повседневного ведения дел в компании. Хороший пример такого подхода – скрам-команды. Но можно вводить более или менее структурные функции и в высших эшелонах организации: главный директор по инновациям, главный директор по цифровым технологиям или главный директор по преобразованиям. Часто используются и другие организационные форматы, например проектные офисы, центры компетенций, центры передового опыта или отделы развития бизнеса и слияний и поглощений.

Польза от этих должностей и подразделений очевидна: вы привлекаете внимание к важным вещам и добавляете им весомости. Но есть и недостатки. У сотрудников и менеджеров операционных подразделений появляется предлог, чтобы расслабиться и снять с себя ответственность за перемены в компании. Тем не менее, распределяя роли в коалиции воплощения соответствующим каждому ускорителю образом, можно успешно извлекать пользу и избавиться от недостатков.

Логично, что компании все чаще вводят такие функциональные роли. Совершенствование, модернизация и инновация (три различных вида перемен, описываемых в этой книге) стали постоянной, повседневной и структурированной сферой ответственности.

В то же время само понятие структурности стало относительным. Даже для решения повседневных задач компаний создаются временные структуры. В таких технологических компаниях, как ASML, новые разработки ведутся на условиях партнерства. Деятельность партнерств четко организована, но сами они носят временный характер, поскольку через пару лет их состав, вероятнее всего, полностью изменится.

Ключевые роли в итерировании проекта. С 2015 г. нидерландский ING Bank использует гибкую методику в масштабах всей организации. Как утверждается на сайте банка, для комплексного решения амбициозных задач создаются обособленные самоуправляемые многопрофильные коллективы. «В рамках гибкой методики все работают в командах – самоуправляемых автономных единицах, ответственных за комплексное решение конкретных клиентоориентированных задач. Для успешного решения задачи в команду объединяются коллеги из всех заинтересованных подразделений. По завершении работы команда распускается и ее члены переходят в другие команды. Каждая команда работает в выделенном общем рабочем пространстве. Чтобы обеспечить такую возможность, были полностью перестроены головной офис ING в Амстердаме и офис в Леувардене. В нидерландском ING больше нет отдельных кабинетов, даже для членов правления. Команды входят в состав более крупных единиц, устроенных по аналогичному принципу. Работающие в одной области команды входят в состав комплексной целевой группы. Вся деятельность организована по командному принципу, но мы создали центры компетенций для пополнения недостающих или узкоспециальных знаний».

Образцом для организации работы в ING послужил интернет-сервис Spotify. Пример Spotify показывает, как методики аджайл и скрам позволяют целенаправленно организовать инновационную деятельность в масштабе всей организации. В замечательном докладе Хенрика Книберга и Андерса Иварссона рассказывается о том, как организована работа Spotify на принципах аджайл. Авторы заканчивают свой обзор описанием методов работы Spotify в 2012 г. Сейчас, когда вы читаете эти строки, эти методы уже наверняка изменились. Аджайл тоже не стоит на месте. На рис. 36 показано, как работает аджайл в качестве квазипостоянной методики преобразований.

Кто-то считает аджайл панацеей, но это не так. В разговоре со мной один менеджер предостерег от этого: «Надо долго и тщательно обдумывать, какие именно методы подходят для решения конкретных задач. Очень амбициозные высокорискованные задачи, затрагивающие несколько направлений деятельности, по-прежнему требуют сбалансированного проектного или программного подхода, с началом и окончанием, заданными практическими результатами и последовательностью логически выверенных действий, нужных для достижения целей. Взять, к примеру, интеграционные проекты или комплаенс по стандартам соглашений Базель II или III. Есть организации, в которых просто запрещают НЕ использовать аджайл-подходы из боязни показаться старомодными».

В приложении 12 приведен обзор соответствия ролей разных методик (аджайл, скрам и т. п.) пяти ролям коалиции воплощения.

Пример из практики: Разумный баланс между бизнес-интересами и сочувствием к людям в компании Arbo Unie (консультанты по охране труда).

Прорыв: Консультанты Arbo Unie помогают поддерживать производственную гигиену на рабочих местах. Как любая другая, эта работа требует разумного соблюдения бизнес-интересов организации. Но многие медицинские специалисты разрываются между экономическим смыслом и сочувствием к людям. В отсутствие эффективного управления это приводит к потере доходов: деятельность не всегда планируется, запланированные действия не всегда совершаются, совершенные действия не всегда учитываются, учтенные действия не всегда оплачиваются клиентами. В 2012 г. Arbo Unie изменила эту ситуацию к лучшему. В основу преобразований лег не только основанный на цифрах и фактах анализ, но и изучение и обсуждение психологического настроя медиков-консультантов, которые иногда не учитывали оплачиваемые часы, «поскольку это входит в их обязанности», или не выставляли счета «давно знакомым клиентам». Команда сотрудников из числа профессиональных врачей разработала новый бизнес-процесс с описанием необходимого для повышения результативности стиля работы. Внедрение этого бизнес-процесса позволило повысить продуктивность команды на 15 %.

Реальный прорыв произошел, когда новый бизнес-процесс был запущен в масштабах страны. Arbo Unie использовала двухкомпонентную стратегию преобразований, которую возглавила главный операционный директор компании. Она представила концепцию и четкие объяснения по процессу (причины, неотложность, график). Что еще важнее, она призвала к вовлеченности. Судьба преобразований зависела от участия специалистов-медиков. Чтобы обеспечить их сотрудничество, врачи из первой команды лично разговаривали с коллегами из других коллективов. Они обсуждали вопросы создания стоимости, работу с клиентами и интересовались причинами, по которым не выставлялись счета за конкретные услуги. Достаточная свобода действий в рамках общей концепции позволила им почувствовать свою ответственность за преобразования. Такой подход может порождать дополнительные вопросы и приводить к повторным обсуждениям и соответствующим задержкам, но итоговый результат оправдывает это с лихвой. Высокая степень вовлеченности и поддержки в конечном итоге ускоряет перемены.

Значение: Устранение важнейшей, но трудно решаемой проблемы повысило степень вовлеченности специалистов. Одним из последствий стало укрепление уверенности в возможностях организации: «Если уж мы это преодолели, значит, можем все». Кроме того, клиенты Arbo Unie по достоинству оценили возросшую четкость и предсказуемость обслуживания.

В конце каждой главы я привожу несколько проверенных практических соображений, помогавших лидерам достигать значительных успехов в реальных ситуациях. Вы тоже можете воспользоваться этими идеями и извлечь из них собственные уроки.

1. Забудьте о стартовой церемонии. Один топ-менеджер открыл для себя, как важно сохранять стартовое усилие. «Все помешались на стартовых церемониях, но куда важнее уметь держать стартовое усилие до самого конца». Он втайне радовался, когда сотрудники удивлялись его показному безразличию, за которым крылось просто нежелание заморачиваться стартовыми церемониями.

2. Ключевые сессии с ключевыми действующими лицами. Одна руководительница, почувствовав, что дело буксует, сумела взбодрить сотрудников, попросив ключевых исполнителей задавать темы обсуждений и собирать на эти сессии тех, кого сочтут нужным. Другой менеджер назвал это «часом радара». Название значения не имеет.

3. «Обед-междусобойчик». Я не большой сторонник этой идеи, но прекрасно понимаю, почему «обед-междусобойчик» бывает полезным. Лидерам воплощения стратегии нужно неустанно сплачивать людей. Изобретатель названия «обед-междусобойчик» еженедельно угощает обедом двух ключевых действующих лиц воплощения стратегии. Он прямо сообщает им, зачем это делает, добавляя: «Ни в коем случае не считайте это манипуляцией!»

4. Повестки А и В. В сбалансированном воплощении стратегии есть повестка А и повестка В. Повестка А относится к ведению дел, а повестка В – к изменению способа ведения дел. Этот практический совет настолько важен, что я включил его в ускоритель 1 как обязательный элемент (см. раздел 4.2.4).

5. Дозированное виртуальное общение. Организации стонут от переизбытка информации. Гораздо полезнее давать конкретную информацию нужным людям в нужное время. Этим советом поделился со мной один генеральный директор, который буквально цедит информацию о программах преобразований по каплям. Он действует под девизом «Не поступай с другими так, как не хочешь, чтобы поступали с тобой».

6. Недели внедрения «на всю катушку». Это недели, полностью посвященные внедрению, за исключением жизненно важной работы с клиентами. Немного похоже на искрометную «неделю хаков» в Spotify, когда в течение целой недели все придумывают новаторские идеи одна другой круче (попробуйте это в ускорителе 1). Хотя в ускорителе 3 речь идет не о генерировании идей, а о внедрении.

7. Измеритель внедрения и энергии. Один очень успешный генеральный директор рисует на листе бумаги табличку из двух колонок. В первой он показывает ход внедрения с точки зрения целей и практических результатов, а во второй – уровень энергии сотрудников. Низкий уровень энергии не повод для паники. В конце концов, внедрение подчас напоминает переход через Сахару. Усталость неизбежна, но не должна становиться хронической. Этот директор виртуозно прогнозирует уровни энергии на разных этапах внедрения и учитывает их в практической работе. Ни в коем случае не требуйте от сотрудников негаснущего энтузиазма и неиссякаемой энергии. Это сильно подавляет и не идет на пользу преобразованиям.

8. Сверка со сценарием. Один яркий топ-менеджер финансовой компании регулярно проверяет, все ли по-прежнему одинаково понимают сценарий. Он знает, что каждые три-четыре недели мысли и ожидания обычно начинают расходиться. Это не всегда плохо, потому что показывает, что внедрение идет полным ходом, но может привести к неприятностям, если будет забыта цель работы. «Какой-то час, чтобы сверить взгляды на ситуацию, творит чудеса!»

9. Консультант по совещаниям (или убийца совещаний). Человек, придумавший это, терпеть не может совещания. «Планы дел и повестки дня только разрастаются, а не сокращаются». Каждый квартал он выделяет себе время на то, что уклончиво называет «консультацией по вопросу совещаний». Это напоминание о том, чтобы тщательно просмотреть график всех совещаний и рабочих встреч, чтобы решить, какие нужны, какие можно выбросить, а какие стоит оставить, сохранить, но провести эффективнее и толковее.

Все эти соображения ориентируют на более полную, пусть и отнимающую много времени вовлеченность. По большому счету, эффективная стратегия – это и есть распределение времени. «Как распорядиться временем?» – вот в чем вопрос.