Теперь пора выбрать, уточнить и применить самые подходящие для данной инициативы методы масштабирования и тиражирования. Возможно, на данном этапе вам понадобится от 15 до 1500 сотрудников. Скажите спасибо, что не все 1500 участвовали в первоначальных этапах анализа и планирования. В этом блоке будут рассмотрены следующие темы: необходимость современных взглядов на управление изменениями; разные методы масштабирования; практические способы организации обратной связи с проектной командой, потребителями и сотрудниками.

Пропагандируйте современные взгляды на управление изменениями. Многие теоретики управления изменениями усматривают в масштабировании и тиражировании смертный грех. С их точки зрения, каждому сотруднику положено самому заниматься совершенствованием своих процессов. Возможно, некогда это и было полезно, но эти времена прошли. Мы должны считать преобразования по инициативе снизу и запрет на детально спланированное воплощение тем, что они есть: отжившими свой век догмами. Ваш долг руководителя – обосновать необходимость более современного подхода к воплощению стратегии. Убеждать нужно следующими аргументами. Во-первых, каждый участвует как в ведении дел, так и в изменении способа ведения дел. Поэтому каждый уже вносит свой вклад и в текущую деятельность, и в совершенствование своей функции и организации в целом. Во-вторых, при изменении способа ведения дел роль конкретного человека не всегда одинакова. Иногда он играет сольную партию и участвует в анализе и проектировании с первых дней, а иногда сидит на задах оркестра и вступает со своей партией только на этапе внедрения. В-третьих, если вы не солист, просто делайте то, что от вас требуется. Не старайтесь протолкнуться на первые роли. Можно оценивать качество работы солистов и задавать вопросы, но только уточняющие. Подвергать сомнению все подряд и выискивать упущения и недоработки – не ваша задача.

Поймите, этот призыв не выставляет вас (или меня) Дон Кихотом. Человеку свойственно желание проявить себя, и я не собираюсь это опровергать. Но в цифровую эпоху организации, свято верящие в преобразования по инициативе масс, не выживают. Синдром неприятия чужих разработок несовместим с существованием организации, стремящейся быть эффективной и гибкой. Есть масса возможностей проявить себя без того, чтобы из принципа изобретать велосипед.

Формула Е = Q × A по-прежнему верна, но величина А меняется. В этой классической формуле управления изменениями содержится глубокий смысл: воплощение равняется качеству сущностного содержания, умноженному на степень принятия организацией перемен, или Е = Q × A. Эта формула сохраняет свою актуальность и по сей день. Но в свете вашей пропаганды новых взглядов нужно посмотреть на переменную А иначе. Как правило, профессионалы уже не приемлют отсутствия четкой концепции, считая это признаком халатного руководства. А когда они возглавляют инициативу, то не слишком жалуют коллег, которые вместо действенных предложений тратят время на туманные вопросы типа «А как вы сами считаете?». Они приходят в бешенство, слыша, что кто-то «специально воздержался от излишней детализации, чтобы оставить возможность для обсуждения» – ведь всем вокруг понятно, что этот человек просто не доделал свою работу.

В большинстве организаций невозможно с самого начала вовлечь в инициативу всех сотрудников. И это нормально. Но вам таки необходима четкая методика воплощения – по двум причинам: во-первых, ее наличие станет разумным сигналом к началу практического воплощения, а во-вторых, экспериментирование обеспечит быструю обратную связь касательно результатов работы, что позволит постоянно совершенствовать MVP и его последующие версии.

Важно решить, что именно будет масштабироваться и какой будет последовательность этапов, поскольку малое может иметь большое значение. В блоке 10 вы узнали, что потребуется для конкретизации и дальнейшего развития MVP. В этом разделе речь пойдет о различных методах масштабирования, критериях отбора и о практических способах детализации.

Методы разработки MVP неразрывно связаны с методами масштабирования, но их не следует смешивать. Возможно, это разграничение отчасти искусственно, особенно в инициативах преобразований по типу 2 и типу 3 (цифровых). Обычно новая версия или релиз цифрового продукта или услуги уже тестировались и применялись всеми новыми пользователями. Но для львиной доли инициатив по типам 1, 2 и 3 это не так. Как правило, новый бизнес-процесс разрабатывался с участием избранной группы сотрудников и потребителей, и теперь его нужно масштабировать и тиражировать для более широкого круга потребителей и всех сотрудников, а часто и для всех партнерских организаций и участников цепочки поставок. Поэтому полезно рассмотреть существующие методы масштабирования.

Есть множество хорошо зарекомендовавших себя методов масштабирования и тиражирования. Критерии выбора всегда сводятся к тому, какой метод масштабирования обеспечит самое быстрое, управляемое и эффективное поэтапное внедрение с ожидаемыми результатами. Этапность неизменно сводится к лучшему варианту разбивки проекта для поэлементного внедрения. В принятии этих решений следует руководствоваться примерно такими соображениями: какие специалисты будут нужны? Какие подразделения организации? В каком порядке? Как будут сочетаться существующий и новый бизнес-процессы в рамках одного этапа внедрения? И нужно ли будет «переключиться» с одного на другой на этом же этапе? Обычно так происходит в ИТ-проектах. Возможно, вы подумали, что все это относится к огромным компаниям с десятками тысяч сотрудников. Можете быть уверены – это так же верно и для ситуаций, когда команда из 10–15 человек создает MVP, который будут внедрять 100 сотрудников.

Выбирайте метод масштабирования на основе следующих параметров: ресурсы внедрения, срочность, честолюбие и риск репутационного ущерба. Эти факторы определяют скорость масштабирования, его этапность и последовательность вовлечения подразделений организации. На рис. 33 показаны шесть классических методов масштабирования. Ваш выбор должен быть взвешенным, что всегда подразумевает выбор меньшего из двух зол. Или, выражаясь более позитивно, нужно выбрать метод, в котором оптимально сочетаются четыре приведенных выше фактора. Помните: в 90 % случаев успех внедрения определяется степенью управляемости этапов и подэтапов.

Метод № 1 – метод «большого взрыва». Он применяется при высокой срочности и высоком уровне ресурсов внедрения (высоком потенциале преобразований). Метод № 2 – последовательность ударных волн; он используется при небогатых или неопределенных ресурсах внедрения и больших различиях между подразделениями, в которых нужно провести преобразования. Метод № 3 – экспоненциальное масштабирование. Его выбирают, когда риски и шансы на успех проекта неизвестны или когда многое остается неясным, а прототип конкретизируется в процессе внедрения. Если прототип успешен, следующий цикл может быть масштабнее. Метод № 4 – метод линейной последовательности, или каскадный метод, который подходит при скудных ресурсах внедрения и больших различиях между подразделениями, в которых нужно провести преобразования. В процессе внедрения от каждого из подразделений организации требуется высокая самоотдача. Метод № 5 – гибридный. Он схож с каскадным, но применяется в ситуациях повышенной срочности, когда требуется ускорить критически важные элементы прототипа. Метод № 6 – щадящий. Он лучше всего подходит, когда ресурсы внедрения крайне ограниченны, а проекту присущи высокие репутационные риски. Например, одной юридической фирме понадобилось тиражировать новый бизнес-процесс для 700 с лишним штатных юристов. Проект содержал три отдельных составляющих: новый процесс продаж, новый подход к юридической работе и новый процесс управления. При всех различиях этих элементов в плане сложности и шансов на успех, все они были частями одного прототипа. Это оправдывалось взаимосвязанностью, но совершенно очевидно, что ситуация требовала применения метода № 6.

В этих методах каждый прямоугольник символизирует этап внедрения и включает в себя действия, описанные в цикле внедрения в блоке 7 ускорителя 2. Метод масштабирования выбирается для одной из версий прототипа. При появлении каждой новой версии прототипа процесс выбора должен повториться, уже с учетом того, что происходило на предыдущих фазах масштабирования.

Как и в ускорителях 1 и 2, здесь следует воспользоваться . С помощью этого инструмента можно обновить оценку ресурсов внедрения – важного фактора в выборе метода масштабирования.

Дьявол в деталях. Начав масштабирование прототипа с помощью выбранного метода, вы обнаружите, что планируете свои действия вполне прямолинейно. Вы стараетесь найти идеальное сочетание нескольких параметров, каждый из которых претендует на приоритетное значение. И это нормально. Пусть практика покажет лучший способ применения теории.

В масштабировании лучше «тянуть», чем «толкать». На моей памяти географически удаленные подразделения не раз возмущались, что стоят последними в очереди на внедрение: ведь они уже слышали столько хорошего о первых результатах нововведений. Это добрый знак. Если можно как-то протолкнуть эти подразделения вперед, так и поступайте. Но если нельзя, подробно объясните почему. Поддерживайте в них интерес, и пусть они ясно поймут, что происходит. То же самое может происходить и с подразделениями в одной локации, стоящими в очереди друг за другом.

Иногда нужно нарушить целостность этапа внедрения и разбить его на подэтапы. Это может оказаться необходимым даже при самом идеальном ходе масштабирования. Вернемся к примеру с юридической фирмой, где внедрялся новый бизнес-процесс, направленный на повышение эффективности и производительности труда. С сущностной точки зрения обе эти задачи прекрасно сочетались друг с другом, но, чтобы избежать излишних сложностей при внедрении, их решали поочередно. В первую очередь решалась задача повышения эффективности, а потом уже внедрялись новшества, нацеленные на повышение производительности труда.

Разумным образом пересматривайте планы масштабирования. Практика – лучший учитель. Например, может потребоваться сменить метод № 3 (экспоненциальный) на метод № 4 (каскадный), но это будет возможно только в случае, если вы с самого начала учли принцип постепенности. Следите за действенностью избранного вами метода масштабирования и по необходимости меняйте его. Ориентация на небольшие поэтапные достижения не только полезна для внедряемого решения. Этот подход сам по себе представляет собой обучающий процесс. В его ходе можно вносить корректировки в избранный вами метод. Исходя из текущей ситуации, можно ускоряться или замедляться. Но не торопите события. Каким бы тщательным ни было планирование, как бы глубоко ни прорабатывался проект, на этапе внедрения люди склонны терять выдержку и торопиться, ставя под угрозу конечные результаты. Этот риск особенно высок для сильно децентрализованных и неоднородных организаций, например компаний с большим числом направлений предпринимательской деятельности и обособленных подразделений. В подобных случаях масштабирование по методу № 1 («большой взрыв») обречено на неудачу.

Подход к применению этих принципов должен быть скрупулезным. Часто спрашивают, например, действительно ли необходимо разбивать процесс внедрения на отдельные элементы. Может быть, это полезно только в очень больших и сложно устроенных организациях с множеством разноплановых бизнес-единиц и дочерних предприятий? Мой ответ – ничего подобного. Поэлементное внедрение – насущная необходимость. Всегда. Воплощение стратегии в 60 % случаев заканчивается неудачей. И часто это случается из-за поспешного и беспорядочного внедрения преобразований. Разумеется, это всегда сферы, где требуется «все или ничего», как, например, введение нового высшего руководящего звена или изменение юридической структуры в результате слияния компаний. Нельзя ведь быть «немножко беременной». Но, как правило, проблему можно разделить на части и решать поэтапно. Полученные дорогой ценой уроки многих десятилетий показывают, что это самый эффективный путь воплощения стратегии. Малое оборачивается большим. Краткие циклы итеративного развития так или иначе стали повсеместно распространенной практикой, в первую очередь в радикальных инновациях (см. также модель «экономичный стартап» Эрика Риса). И оказывается, что это отлично работает и в проектах небольших преобразований (по типу 1), и в расширенных программах модернизации (по типу 2).

Итак, подытожим, что мы на данный момент сделали для воплощения стратегии. В ускорителе 2 были перечислены шаги, которые нужно предпринять в рамках создания MVP. В результате применения описанных в блоке 10 методов разработки мы получаем улучшенные и более технологичные версии MVP. Методы масштабирования, о которых шла речь в блоке 11, позволяют полноценно внедрять каждую усовершенствованную версию MVP.

Когда новый продукт или услуга доходит до всех потребителей и работников, возникает обратная связь, исключительно полезная для последующих доработок и итераций. Вот 10 рекомендаций по организации и использованию обратной связи.

1. Создавайте отдельные команды по разработке и по внедрению. У них разные задачи и побудительные факторы. Аналитика и проектирование не очень хорошо сочетаются с практической работой по внедрению. Многие менеджеры спрашивали меня, могут ли одни и те же люди заниматься и тем и другим. Мой ответ: таких от силы 15 %. Некоторые могут, но ни в коем случае не одновременно.

2. Команды должны быть небольшими. Пять – семь человек на разработку и столько же на внедрение. Как выразился Джефф Безос из Amazon, команды должны быть такими маленькими, чтобы их можно было накормить двумя пиццами.

3. Назначьте связных между командами разработки и внедрения и организуйте канал постоянной обратной связи «внедрение – проектирование». Связные из команды внедрения присутствуют при старте работ, промежуточной оценке и итоговой оценке результатов команды разработки. И наоборот.

4. Команда внедрения отмечает преимущества и недостатки MVP и последующих версий. Таким образом, команда разработчиков, тоже контактирующая с потребителями, получает адресную информацию для создания новых предложений или бизнес-процессов.

5. Будьте практичны. Там, где не требуются существенные трудозатраты или сложные технологические решения, команда разработчиков может ограничиваться промежуточными корректировками.

6. Приоритет практики внедрения и ее результатов над глубокой аналитикой и проектированием MVP. Главное – быстрое создание максимума ценности и гибкости. Отдавайте приоритет мгновенным и эффективным корректировкам MVP по результатам внедрения, а не плановой работе.

7. Работайте на «коротких волнах». Придерживайтесь кратких временных рамок этапов доработок и внедрения. Помните: короткие волны распространяются дальше.

8. Сохраняйте баланс дисциплины и свободы. Здесь главное в том, чтобы процесс внедрения шел в рамках строго определенных этапов. Внутри этих этапов нужно давать специалистам по внедрению достаточную свободу маневра и принятия решений. Следите за тем, чтобы гибкость не становилась поводом для ухода в аналитику, проектирование и планирование.

9. Делайте выводы не только по результатам управления изменениями, но и в части проектного управления. Каждый этап позволяет понять, какой объем работы потребовался от всех участников. Используйте это знание для планирования, контроля и управления на последующих этапах.

10. Поддерживайте новую исполнительскую культуру. Как показывают многочисленные исследования, такой способ организации работы становится глотком свежего воздуха и для разработчиков, и для внедренцев. Ничто не приносит такого удовлетворения, как практическое воплощение удачной идеи.

Пример из практики: Управление по безопасности продуктов питания и потребительских товаров Нидерландов (NVWA) – государственный регулирующий орган.

Прорыв: К высоким целям – небольшими шагами. Широкомасштабные сложные преобразования были разбиты на небольшие элементы. Тиражирование разрешалось только по положительным результатам первых фаз. Это создало механизм практического внедрения и модернизации. Реальным прорывом стали преобразования на специально отобранной группе скотобоен с наиболее высокими рисками пищевой безопасности. Успех в области, где он ожидался в последнюю очередь, позволил резко ускорить операцию в целом.

Значение: Независимая оценка результатов, проведенная Лейденским университетом, показала их существенность и устойчивость. Это образцовый пример проведения широкомасштабной модернизации деятельности государственной организации.