В этом блоке вы детально выявляете необходимые для внедрения ресурсы и создаете систему мониторинга технико-экономических показателей. Постоянная увязка с другими инициативами и областями деятельности должна войти в привычку. Вы продолжите развивать MVP с учетом запросов и реакций потребителей. В этом блоке рассматриваются следующие темы: подготовка MVP к внедрению; настройка MVP; ресурсы внедрения и дальнейшее развитие MVP на принципах аджайл.

Ваш MVP не готов к широкомасштабному внедрению. Это справедливо для всех инициатив, неважно, относятся они к типу 1, 2 или 3. Между MVP – первым проектом решения и прототипом нового бизнес-процесса – и внедрением все еще существует разрыв. Уровень конкретики, необходимый для вовлечения более широких групп сотрудников после первой фазы внедрения, часто превышает достигнутый в ускорителе 2. И к тому же у вас иная задача. В ускорителе 2 вашей целью было достичь конкретики, достаточной для начала внедрения и первого эксперимента с небольшой группой потребителей. Достигнув ее, вы ставите себе задачу подготовить MVP к следующей фазе внедрения. Самые скрупулезные члены команды воспользуются этой возможностью, чтобы провести более углубленный анализ с более детальными выводами. Люди, склонные к маневренности и быстродействию, сочтут это сигналом к немедленному внедрению. Ваша задача – привести эти крайности к компромиссу, и поверьте, золотая середина вполне достижима.

Традиционно организации относились к ресурсам внедрения как к бедным родственникам воплощения стратегии. Конкретизированный MVP не станет годным к применению по мановению волшебной палочки. Это очень важно, ведь вы не будете исходить исключительно из устных указаний. Конечно, фактическим внедрением занимаются люди, так что устное и личное инструктирование имеет величайшее значение, но это не единственный формат, от которого зависит внедрение. MVP должен быть удобочитаем сам по себе и прописан так тщательно, чтобы вызывать к жизни большую часть потенциала внедрения. Он должен так вдохновлять, чтобы тем, кто его читает, просто до смерти хотелось участвовать в следующей фазе внедрения!

Из ресурсов внедрения вам понадобятся и сущностные, и ориентированные на перемены: удобный цифровой чек-лист нового процесса; мини-протокол с упрощенной версией всех участвующих процессов; своего рода рекомендательное письмо в видеоформате; информационная база вопросов и ответов.

К числу необходимых ресурсов относится инструментарий внедрения. Он создается, чтобы как на блюдечке представить весь проект и MVP любому, кто впервые знакомится с данной инициативой. Этот инструментарий должен быть одновременно информативным и завлекательным. Его структуру следует хорошо продумать. Она включает: четкое и краткое описание инициативы, отвечающее на все «кто?», «что?», «зачем?», «как?» и «почему?»; убедительное рекомендательное послание главного инициатора, желательно в видеоформате; тщательно выверенный обзор фактов и аналитики. Коротко говоря, это должна быть смесь «жестких» целей и «мягких» элементов, ориентирующих людей на изменения.

Новые или перестроенные бизнес-модели – цифровые по определению. Как мы убедились в ускорителе 2, непрерывное развитие MVP целесообразно всегда, но особенно в случаях, когда MVP и его бизнес-процесс сильно зависят от ИТ. Сегодня чаще всего так и есть, поскольку почти все процессы информационно емки, а существующие и перспективные бизнес-модели сплошь и рядом подвергаются цифровизации.

Непрерывное развитие – не то же самое, что масштабирование. Разработка новых версий MVP (1.0, 2.0, 3.0) полностью отлична от масштабирования одной из версий. Второе будет обсуждаться в ускорителе 3. А здесь мы имеем дело с первым. Как продолжать разработку новых и лучших версий MVP? Главное – применять пользовательские данные для маневренных итераций.

Выбирая метод разработки, не стоит изобретать велосипед. Речь о том, что успешные методы разработки модернизированных или инновационных бизнес-моделей (на нашем жаргоне типов 2 или 3) уже известны. Понятие «аджайл» охватывает множество разных методов разработки, главный из которых называется «скрам». Ниже приводится общий обзор главных концепций аджайл-разработки и конкретно скрам.

Аджайл – влиятельная теория. Ее манифест, выпущенный группой американских разработчиков программного обеспечения в 2001 г., содержит следующие положения:

● Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

● Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

● Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

● Готовность к изменениям важнее следования плану.

1. Наивысшим приоритетом является удовлетворение потребностей клиента благодаря регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения.

2. Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки.

3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев.

4. На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе.

5. Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им.

6. Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды.

7. Работающий продукт – основной показатель прогресса.

8. Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно.

9. Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта.

10. Простота – искусство минимизации лишней работы – крайне необходима.

11. Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд.

12. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.

Гибкая разработка (аджайл-метод) ведется краткими циклами, в отличие от традиционной линейной последовательности этапов. Каждый цикл представляет собой реализованный элемент конечной бизнес-модели или MVP. Первый цикл – MVP, второй – его первая итерация, и т. д. Один цикл – не законченный этап работы, а всего лишь основа для последующих итераций и инноваций.

При традиционной разработке каждая фаза приносит промежуточные результаты, оцениваемые по критериям временных и материальных затрат. Например, проектирование, подготовительные работы, реализация, внедрение. Итерация, с другой стороны, представляет собой ограниченный по времени цикл прироста наиболее приоритетной в данный момент потребительской функциональности. Каждая итерация тоже состоит из проектирования, подготовительных работ, реализации и внедрения. Может показаться, что разница в смысле незначительна, но ее значение для потребителя трудно переоценить.

Есть несколько прекрасных книг на тему аджайл-разработки и проектного управления, в частности «Гибкое управление проектами» (Agile Project Management) Джима Хайсмита, «Основы Scrum» Кена Рубина и «Постигая Agile» Эндрю Стеллмана. Есть хороший источник на голландском языке: книга «Управление аджайл-проектами» (Managen van agile projecten) Берта Хедемана, Хенни Портмана и Рона Сеегерса. Она дает четкое представление о типах гибкого управления, их взаимосвязи и основных принципах. Кроме того, в ней приводится полный обзор различий между традиционной каскадной моделью разработки в ИТ и аджайл-моделью (cм. рис. 32).

Замените «программное обеспечение» на «продукт», и вы поймете, что принципы аджайл полностью применимы к итеративным разработкам вне сферы ИТ. Это могут быть проекты в области маркетинга, операционной деятельности или инноваций; принципы аджайл можно применять в любом проекте или программе, если:

● получение устойчивых результатов изначально подразумевает тесное сотрудничество участников и проекта или программы с линейной организацией;

● «большой взрыв» невозможен или слишком рискован с точки зрения неудачи или непредвиденных последствий.

В приложении 7 приводится обзор ключевых элементов аджайл и скрам, что поможет вам с выбором и организацией этих подходов к работе.

Пример из практики: среднего размера университет прикладных наук в Нидерландах.

Прорыв: Расписание занятий было давней проблемой этого быстрорастущего учебного заведения, а в последнее время она приобрела особую остроту и вылилась в полномасштабный кризис. Из-за этого среди студентов и преподавателей растет недовольство. В начале проекта был проведен анализ ситуации и четко установлены области, которые необходимо улучшить. Самыми важными задачами были снижение ошибок и замен в расписании занятий и повышение управляемости и качества планирования. Реализация этих задач контролировалась по ключевым моментам. По окончании каждого важного этапа планирования занятий главные заинтересованные лица рассматривали степень выполнения задач и необходимые изменения в процессе.

Значение: В настоящее время коэффициент использования учебных помещений составляет свыше 80 %. Благодаря постоянному вниманию к главным задачам и их регулярной конкретизации в процессе главные заинтересованные лица (студенты и преподаватели) могут непосредственно узнавать о достигнутых улучшениях и остающихся недостатках. Планирование занятий стало спокойным безавральным процессом. Возможно, главным прорывом оказалось то, что все поняли: организация создавала проблемы сама себе, так как от сотрудников поступала неверная информация. На протяжении всей работы над проектом инициаторы получали полную информацию и точно знали, какова степень ее выполнения в каждый данный момент.

В каждом ускорителе есть два «жестких» и два «мягких» блока. «Мягкие» блоки ускорителя 3 – «Масштабирование» и «Выстраивание отношений». В блоке 11 «Масштабирование» отбираются, уточняются и применяются самые подходящие методы масштабирования и тиражирования. В блоке 12 «Выстраивание отношений» лидеры преобразований и исполнительская коалиция устраняют барьеры и отмечают все успехи по мере их достижения. Это нужно для умножения эффекта и создания позитивной атмосферы.