Уже на первом исполнительном цикле MVP можно начать выявлять и извлекать выгоды. Здесь мы разбираем различие между задачами и потенциалом развития; управление реализацией выгод; необходимость практического метода измерений для наблюдения результатов работы; как метрики помогают учиться на фактах и как правильно измерять и пожинать плоды начиная с первой фазы практического воплощения.

Существует базовое различие между задачами инициативы и потенциалом улучшений. Не надо смешивать эти два понятия. Потенциал улучшений – абсолютное понятие, относящееся к наилучшему достижимому результату. Задачи – понятие другого порядка; оно относится к той части потенциала улучшений, которую вы хотите задействовать в ходе работ к определенной дате. Определив потенциал улучшений, вы сможете разграничить уровни осуществимости, что, в свою очередь, позволит ставить задачи исходя из их насущности и достижимости. Такие задачи, поставленные перед командой или отдельными людьми, часто называют целевыми.

Это различие между потенциалом улучшений и целевыми задачами важно не только с сущностной точки зрения, но и для управления ожиданиями. Как только сотрудники компании узнают и начинают распространять слухи о некоем невероятно высоком потенциале улучшений, не упоминая о том, что это входит в целевые задачи, вернуть джинна в бутылку уже не удастся. Люди будут заведомо считать более приземленную и реалистичную целевую задачу помехой. Они могут даже умышленно дискредитировать ее, если сочтут это выгодным для себя.

Лучшие целевые задачи: сначала количество, потом качество. Упирая на качественный аспект постановки целевых задач, вы рискуете упустить из виду количественный. Поэтому разумно начать с твердых цифр, а уже потом придумать способ перевести их в качественные показатели.

Желательно, чтобы целевые задачи превышали оптимальный уровень на 10 %. Не стоит завышать планку, потому что это отбивает охоту к достижению целей. Но и занижать ее не следует ровно по той же причине. Необходимо оставить некий зазор между тем, что люди считают оптимальным, и тем, что в итоге удовлетворит вас, – так, чтобы для его преодоления потребовалось дополнительное усилие.

Прогнозируя экономический эффект, остерегайтесь ошибки планирования. Нобелевский лауреат Даниэль Канеман называет склонность переоценивать выгоды и недооценивать затраты парадоксом планирования. Одно любопытное исследование 2012 г. показало, что американцы планируют потратить на ремонт кухни в среднем $18 658 при среднерыночной фактической стоимости $38 769. Многие руководители высшего звена точно так же делят шкуру неубитого медведя исходя из того, что проекты будут намного более прибыльными, чем оказывается в действительности. Правда, обычно в частном порядке. В общении с советом директоров и аналитиками они не проявляют подобного оптимизма.

Экономический эффект и управление достижением экономического эффекта. Экономический эффект – это измеримые, плановые изменения в результате стратегической инициативы, которые рассматриваются заинтересованными лицами как выгодные. Это чистый результат, то есть то, что остается после вычета издержек и отрицательных выгод (это не то же самое, что издержки). К издержкам относятся, например, финансовые вложения в программу, направленную на получение компанией выгод. В свою очередь, отрицательной выгодой может быть потеря доли выручки в результате ухода с определенного рынка.

Применительно к воплощению стратегии под экономическим эффектом понимается формирование, ввод в действие и использование системы оценки выгод. Это также называют управлением реализацией выгод или мониторингом целевых показателей. Но разве дело в названии? Все эти термины обозначают использование метрик для оценки результатов стратегических инициатив. Я использую термин «экономический эффект». В общем смысле это называется управлением результативностью компании, которое подразумевает измерение результатов как повседневной деятельности (ведение дел), так и совершенствования, модернизации и инноваций (изменение способа ведения дел). Можно установить, каким образом эти результаты трансформируются в KPI в части удовлетворенности потребителей и сотрудников, выручки, прибыли и т. п. Но отслеживать по отдельности результаты совершенствования (тип 1), модернизации (тип 2) и инновации (тип 3) значительно труднее. И тем не менее делать нужно именно это.

Вам потребуется вкладывать в совершенствование, модернизацию и инновации все больше ресурсов. Ведь от их результатов будет зависеть конкурентоспособность и выживание бизнеса. Но тогда нужно точно представлять себе, что действенно, а что нет, а также четко различать типы 1, 2 и 3. Оценить результаты проекта совершенствования (тип 1) и сделать выводы на основе этих цифр далеко не то же самое, что оценить прогресс и интерпретировать данные инновационного проекта перехода на совершенно новую бизнес-модель (тип 3).

Древовидная структура выгод. Долго и внимательно рассматривайте KPI, которые вы решили использовать для оценки экономического эффекта. Не все показатели результативности подходят для сопоставления достигнутых результатов с плановыми. Иногда нужны KPI более низких уровней, сочетание которых затем используется для расчета итогового KPI. Учитывая при этом, что многие KPI взаимосвязаны, нетрудно понять: это нужно тщательно продумать. Уже проектируя прототип в ускорителе 2, можно наметить большую часть измеряемых параметров, включая их взаимосвязи, чтобы получить представление о целостной системе показателей. Например, увеличение числа посещений веб-сайта конвертируется в увеличение числа ценовых запросов, которое, в свою очередь, конвертируется в рост объема продаж. В конечном итоге вам нужно построить древовидную структуру показателей, включающую все ваши конечные стратегические цели, экономические выгоды, KPI и связи между всеми этими элементами. В приложении 10 дается обзор широко используемых KPI (или метрик).

Изобразите график экономических выгод в координатах стейкхолдеров и пометьте точки пересечения в зависимости от их позитивного, нейтрального или негативного значения. У вас может получиться довольно однобокая картина, когда в колонке акционера окажется множество зеленых точек, в колонке потребителя несколько штук, а в колонке сотрудника вообще ни одной.

Заинтересованная ответственность играет ключевую роль в управлении экономическим эффектом. Если в экономическом эффекте и имеется ключевой аспект, то это ответственность за конкретные показатели. Вопрос нужно тщательно проработать. В самом начале работы найдите людей соответствующей квалификации и дайте им возможность стать лично заинтересованными в этой выгоде (то есть настроиться на результат). Это увеличит ваши шансы на то, что они согласятся. Таким же образом нужно разбить отчетность за общий эффект на более узкие сферы групповой и персональной ответственности. Распределена ли ответственность правильно и равномерно или весь ее груз возложен на плечи единственного чудика-одиночки? Есть большая разница, кому принадлежит заслуга в экономическом эффекте – всей команде или одному человеку.

Не отвлекайтесь от главного. Постоянно проверяйте, соответствуют ли задачи и результаты вашей инициативы глобальным целям организации. Каждая инициатива должна вносить вклад в «командный результат». Но не упускайте из виду и такие побочные эффекты, как случайные удачные находки. Один мой знакомый, создавая международную рекламную платформу для индустрии компьютерных игр, накопил огромное количество данных об этой сфере деятельности. Оказалось, что коммерческое использование этих данных приносит значительно больший доход, чем комиссия за размещение рекламы, предусмотренная его изначальной стоимостной моделью. Благо он не растерялся, обнаружив эти непредвиденные выгоды, и сделал их частью своего бизнеса.

Управление экономическим эффектом может оказаться трудным делом. Определить, какую часть прироста выручки обеспечила реализация проекта повышения эффективности продаж, трудно потому, что не так легко выделить этот фактор из других – таких, например, как непредвиденные колебания рынка (помимо обычных сезонных), возвращение из долгосрочного отпуска лучшего продавца или непосредственное воздействие состояния экономики на потребительскую активность. Некоторых эта многофакторность вгоняет в такой ступор, что они вообще отказываются что-либо считать; однако другим хватает смелости делать допущения, максимально объективировать субъективное и не делать секрета из своих подходов. Они выдвигают предположения и проводят анализ чувствительности, увеличивая тем самым возможность выделить и оценить влияние отдельных проектов. Я очень рекомендую проявлять смелость.

Назначьте выделенного менеджера по управлению экономическим эффектом (или организуйте отдельную группу/команду), но обеспечьте его тесный контакт с руководителями программ и проектов. Управление экономическим эффектом прямо влияет на управление деятельностью и рисками. В случае комплексной программы имеет смысл выделить небольшую группу по работе с показателями. Но эта группа должна поддерживать тесные контакты с проектным офисом, поскольку ответственным за показатели и менеджеру проекта нужно регулярно согласовывать свои следующие шаги. Если вы решите объединить управление экономическим эффектом в текущем бизнесе и проектной работе, отвечать за него должны одни и те же люди.

Нельзя упускать из виду и другие экономические выгоды. Иногда начатый проект приносит значительную выгоду гораздо быстрее, чем планировалось. Но и в этом случае вашим главным приоритетом должны оставаться базовые процессы, поскольку ведение дел продолжается при любых обстоятельствах.

Используйте простую систему показателей. После того как потенциал улучшений превратится в конкретную целевую задачу, вам понадобится методика оценки достижений. Анализ и планирование должны основываться на цифрах и выражаться в информационно насыщенных таблицах. Так, программа сокращения затрат и повышения эффективности работы операционных подразделений обязательно должна быть подкреплена данными независимого анализа и целевыми показателями. Затем их нужно будет свести воедино в нескольких сжатых формах, дающих исчерпывающее представление о задачах и экономической модели проекта. Такие формы обычно используются для определения целевых показателей каждого процесса и, разумеется, для их увязки с фактическим ходом выполнения работ.

Оценивайте! Главное – начать количественную оценку с самого начала реализации инициативы. Эффективные руководители контролируют прогресс всего портфеля проектов ежеквартально, а текущих инициатив – ежемесячно. Лучше смотреть в лицо фактам, чем нащупывать дорогу вслепую.

Из ускорителя 2 мы знаем, что цели ставятся как на стратегическом уровне, так и на уровне отдельных инициатив. Если ваша цель – 10 %-ный рост на консолидирующемся рынке, то вам, вероятно, понадобится сочетание инициатив по всем трем типам изменений. Всем лидерам известно, как сформировать цели, подходя к ним одновременно в нескольких разрезах. Приведу три практических примера:

Пример инициативы по типу 1: увеличение количества контрактов для роста выручки на существующих рынках сбыта. Проекты изменений по типу 1 (совершенствование) обычно сосредоточены на одной цели и выполняются в рамках одного процесса в одной сфере деятельности. Такая четкость упрощает количественную оценку результатов. В данном примере компания, предоставляющая профессиональные услуги, реализовала проект повышения коэффициента привлечения заказчиков. До этой инициативы контракты заключались с каждым седьмым из потенциальных заказчиков. Проектная команда проанализировала ситуацию и определила для себя некоторые меры для получения быстрых результатов и некоторые мелкие и крупные улучшения процесса продаж. Эти улучшения включали в себя ускорение предоставления демонстрационных материалов по запросу потенциального заказчика; выделение времени на многократные консультации с потенциальным заказчиком (не притворяясь, будто для подготовки коммерческого предложения достаточно обсудить его один раз) и четкое формулирование своего мнения о запросе заказчика вместо повторения его собственных формулировок. После этих нововведений компания повысила коэффициент привлечения до 20 % всего за три месяца, а за полгода довела этот показатель до 25 %. Не впадая в мнимую точность (что было бы ошибкой), проектная команда сделала базовые расчеты и создала четкую систему оценки с тремя простыми корректировками на сезонность, органический рост в рамках повседневного ведения дел и динамику штатной численности (компания расширялась и активно нанимала персонал). Кроме того, проектная команда ввела ряд объективных количественных показателей. Влияние результатов проекта на цели по приросту выручки оценивалось ежемесячно. Конечно же, проектная команда позаботилась и о базовом элементе управления изменениями (человеческий фактор). Казалось бы, это очень трудно, но на самом деле это всего лишь означает, что в работу вовлекаются все занятые в продажах специалисты, в особенности те, кто не участвовал в первичном анализе. Так что все действительно очень просто, не нужно ничего усложнять.

Пример инициативы по типу 2: интеграция после слияния, нацеленная на синергию процесса продаж. Проекты изменения по типу 2 (модернизация) обычно направлены на одновременное решение нескольких задач и часто затрагивают несколько процессов, сфер деятельности и подразделений. В данном примере проект интеграции был предпринят после поглощения одного оптовика другим. Слияния и поглощения часто называют «поглощение и наказание», так как реальная синергия в их результате достигается далеко не всегда. Совершенно очевидно, что причиной таких неудач служат недостаточные усилия по интеграции после слияния. Однако в нашем примере были четко обозначены и цели слияния, и задачи по интеграции двух компаний. В отношении синергии продаж были поставлены детальные цели. Оба оптовика проработали вопросы организации более эффективной совместной работы по конкретным рынкам и группам потребителей. Слияния часто приводят к кратковременному оттоку покупателей из-за сосредоточенности бизнесов на внутренних задачах, но в данном случае был подготовлен план предотвращения этого явления. Одной из мер было обеспечение привилегированного обслуживания крупнейших покупателей выделенными командами обеих организаций. Еще одна распространенная проблема при слияниях – утечка кадров. Чтобы ее избежать, новая организация выстроила систему работы с ценными сотрудниками. В компаниях выявили по 50 лучших работников, с каждым из которых лично побеседовали представители нового совета директоров и вновь назначенные руководители. Это был поистине подвиг, учитывая, сколько времени пришлось потратить новой компании на выявление 100 лучших работников. Но организация включила в число главных приоритетов выполнение этой работы менее чем за два месяца. И даже когда ситуация казалась не вполне определенной, собеседования продолжались. Цели этой инициативы были количественно измеримы, хотя и затрагивали стратегию, продажи, маркетинг и управление персоналом.

Пример инициативы по типу 3: инновационный проект создания новых бизнес-моделей, которые должны внести весомый вклад в достижение целевых параметров роста. В крайнем своем проявлении изменения по типу 3 (радикальные инновации) вообще не затрагивают существующие процессы, области деятельности и подразделения. Ведь по сути их результатом становится новая бизнес-модель. Тем не менее количественно оценить их эффективность не так просто. Как я отмечал в ускорителе 1, в случае радикальных инноваций имеет прямой смысл применить модель Эрика Риса «экономичный стартап». Это не только прекрасный метод инноваций, но и очень хорошее практическое руководство по количественной оценке результатов их воплощения. Рис предостерегает от использования в интернет-бизнесах «метрик тщеславия» и рекомендует создавать настоящий инновационный учет. Метрики тщеславия (или «метрики суеты») говорят об общем числе пользователей и общем числе покупателей. Сами по себе эти показатели небесполезны, но нужна еще и информация, служащая основанием для практических действий. Так или иначе, реальный учет в инновациях подразумевает создание упорядоченной системы, показывающей фактические достижения в сопоставлении с экспериментально подтвержденными гипотезами. Инвестиционная фирма Andreessen Horowitz разработала перечень из 32 метрик для стартапов в сфере цифровых инноваций (изменений по типу 3). Это серия самых разных показателей, от чисто финансовых и экономических до относящихся к продукту и вовлеченности сотрудников. Перечень приведен в приложении 10 и достоин самого внимательного изучения.

В инновациях по типу 3 подтвержденные гипотезы служат доказательствами прогресса в условиях неопределенности, характерных для большинства стартапов. Подтверждение гипотез – процесс сбора полезной информации о существующих и будущих потребителях. Это намного конкретнее, точнее и быстрее, чем прогнозирование рынка в классическом бизнес-планировании. Суть в том, чтобы узнать как можно больше. Устраняется все, кроме знания о потребителях. Иначе говоря, подтвержденные гипотезы представляют собой знания, которыми организация обладает на данной фазе своего развития, согласующиеся с информацией, полученной от реальных потребителей. Любой стартап должен экспериментировать, чтобы получать знания, нужные для успешного прохождения фазы неопределенности.

Преобразуйте свои смелые допущения в количественную модель. Отчетность в инновационных процессах строится в следующем порядке. Во-первых, используйте свой первый MVP для сбора информации по базовым показателям. Во-вторых, сразу же займитесь тонкой настройкой системы, корректируя MVP. В-третьих, последовательно оптимизируйте MVP на основе подтвержденных гипотез. В процессе оптимизации вы можете быстро решить, стоит ли продолжать, или развернуться на 180 градусов.

Сплит-тесты и когортный анализ – два важнейших инструмента метода «бережливый стартап». Вместо изучения сводных данных о выручке или числе просмотров вы рассматриваете отдельные группы потребителей (когорты).

Оценить прогресс позволяют метрики. Они должны соответствовать трем требованиям. Во-первых, они обязаны быть практически применимыми, то есть показывать причинно-следственную связь. Во-вторых, они должны быть понятными. Только в этом случае их можно будет анализировать, а если они трудны для понимания, не стоит тратить на это время. В-третьих, они должны поддаваться проверке. Вам нужна уверенность в том, что они достоверны и своевременны. Все, что не соответствует этим трем критериям, относится к метрикам тщеславия, не имеющим практического смысла.

Избегайте метрик тщеславия. Одно крупное научное издательство тщательно старалось не попасться в ловушку метрик тщеславия. У организации имелся сбалансированный портфель инновационных инициатив. Понимая, что успех инноваций дается нелегко, в компании строго придерживались принципов «экономичного стартапа» Эрика Риса. Образцово-показательный портфель инициатив демонстрировал масштабный поиск новых идей, отбор лучших идей на основе потребительской ценности и перспектив и экcпериментирование. Число экспериментов определялось на основе простого расчета: сколько экспериментов нужно провести, чтобы получить достаточное количество успешных? С чем мы можем справиться и что можно измерить? Издательство также позаботилось о балансе между инновационными экспериментами внутри компании и сторонними стартапами, выделенными компаниями и приобретениями. Чтобы освежить в памяти практические способы организации радикальных инноваций, еще раз изучите рис. 15. Издательство в нашем примере использовало метрики для контролирования результатов инновационных экспериментов.

К первой фазе выполнения вы приступили еще в ускорителе 2. Это крайне важно не только для достижения стратегических целей, но еще и для процесса сбора и оценки информации. Вы узнаете, что работает, а что нет. И научитесь производить эффективную оценку результатов (см. рис. 31).

Используйте основы управления эффективностью. Управление эффективностью – хорошо изученная тема. Имеющаяся по ней информация в основном относится к системам управления результатами в условиях текущего ведения дел. Многие из показателей этих систем можно применять и для оценки результатов воплощения стратегии, но некоторые применяются исключительно в условиях изменения способа ведения дел:

1. Расхождение между амбициозными и реалистичными целями. Эмпирическое правило: 4–5 из 20–25 KPI должны быть труднодостижимыми, а остальные – вполне реальными.

2. Практичность отобранных KPI: бумажные тигры вам не нужны.

3. Конкретность и разумность целей как с точки зрения смысла, так и времени. «Несколько» – не цифра, а «как можно быстрее» – не календарная дата.

4. Полная возможность нарушать межфункциональные и междисциплинарные границы.

5. Разумный баланс целей, для чего их у вас должно быть как минимум две. Даже программа сокращения затрат должна иметь цель в плане стабильности и цель в плане модернизации, то есть сокращение производится таким образом, чтобы сохранить кадры и ресурсы для будущего роста.

6. Формулируйте цели с позиции основных заинтересованных лиц и «снаружи внутрь» и продумывайте последствия их достижения.

7. Не усложняйте – не только в части выполнимости, но и в части метрик.

8. Думайте и еще раз думайте. Даже дискуссии о целевых показателях часто слишком поверхностны.

9. Увязывайте цели с существующими KPI и целями в системе управления результатами.

10. Создавайте динамичную систему. Весь смысл количественных оценок в том, чтобы иметь возможность производить корректировки.

Пример из практики: Международный банк: очевидные выгоды помогают «продать» изменения.

Прорыв: Короткий цикл получения выгод. В нескольких подразделениях международного банка были инициированы проекты изменений, которые следовало развернуть во всех странах присутствия. Изменения включают внедрение новой целевой операционной модели (ЦОМ) и программу ликвидации функциональной разобщенности, направленную на максимизацию потребительской ценности. Хотя в финансовом секторе ключевую роль обычно играют ИТ, в данном случае банк решил внедрять только нетехнологические решения, поскольку разработка информационно-технологического обеспечения заняла бы слишком много времени. Руководство программой централизовано, но ответственность за ее реализацию возлагается на линейные структуры в отдельных странах. Построен график внедрения изменений для разных групп стран.

Значение: Невероятное ускорение реализации стратегии. Мониторинг экономического эффекта в международном масштабе позволил проектной команде визуализировать пропорцию поощрений участникам к расчетным экономическим показателям. Даже при том, что положительный экономический эффект в одной стране никак не влияет на шансы на успех в другой, наличие измеримых показателей является ключевым элементом стимулирования филиалов к переменам. Программа предусматривает оценку как прямого, так и косвенного эффекта, а также количественных и качественных показателей удовлетворенности клиентов, снижения затрат и рационализации. Руководство программы создало сводную индикаторную панель, которая показывает временные и денежные затраты на изменения в сопоставлении с показателями по странам. Нормальному прогрессу способствуют еженедельные обзорные совещания и фокус на наглядности соответствия усилий результатам. Коллектив достигает отличных операционных результатов – каждое полугодие проходит как по маслу.