В этом блоке главный исполнитель (менеджер проекта или программы) и другие ключевые деятели коалиции воплощения настраиваются на данную инициативу и ее цели. Главному исполнителю нужно будет продемонстрировать качества проводника перемен, чтобы другие члены коалиции и все остальные настроились аналогичным образом и показали, что разделяют ответственность.

В ускорителе 1 говорилось о важности истории, сопровождающей стратегию. Как и в случае с великим и малым «зачем?», вам потребуются «большая» и «малая» истории. Сочините историю к каждой инициативе, желательно в виде рекомендательного письма на одну страницу или видеопослания на одну минуту. Она должна буквально слетать с языка или сама собой вытекать из-под пера. Если вы не можете придумать для инициативы привлекательную историю, значит, нехороша инициатива. Любая инициатива, имеющая ключевое значение для стратегии и пользующаяся в организации явным доверием, должна сопровождаться историей. Сюжет о проекте оптимизации налогового учета должен быть таким же увлекательным, как история о проекте интеграции компаний после сенсационного поглощения, несколько месяцев не сходившая с первых полос Financial Times.

По сути, вам нужно поощрять ответственное отношение. Именно поэтому следует отдать ключевые роли, жизненно важные для главных задач конкретного ускорителя, лучшим исполнителям.

В ускорителе 1 мы раскрыли тайны феномена ответственности и показали, как сделать ее более управляемой. Тогда на первых ролях выступали главный инициатор и соинициаторы. В ускорителе 2 центр внимания переместился на задачи главного исполнителя. Это на нем лежит полная ответственность за результаты работы. В идеальном варианте это должен быть человек из линейной организации, который отвечает также за успешное внедрение результатов. Главный исполнитель отбирает небольшую команду, с которой будет работать на этом этапе. Члены команды совместно отвечают за результаты работы. На данном этапе это означает наличие амбициозного, но выполнимого проекта и MVP. На рис. 30 показаны пять ключевых ролей инициативы и их отношение к ответственности за результаты ускорителя 2.

Исполнительская коалиция как руководитель и исполнитель. Руководство воплощением, или переменами, включает в себя создание коалиции воплощения конкретной инициативы, работа над которой начинается в данный момент. Может быть, это звучит слишком пафосно, но на всем протяжении работы залогом успеха служит дух сотрудничества и командной работы. А работа уже начинается, так что это ваш единственный шанс его обеспечить. Сила коалиции воплощения зависит от того, насколько ее члены преданы делу. Исследования МсKinsey показали, что при подлинно ответственном отношении к делу и достаточной самостоятельности специалистов шансы на успех составляют 79 %. Сравните это с обычными 60–90 % вероятности неудачи! Эти выводы подтверждает поведенческая психология: если люди занимаются чем-то по доброй воле и по собственному выбору, их преданность делу в пять раз выше, чем если бы они делали то же самое по принуждению. «Хочу» мотивирует куда сильнее, чем «должен».

Но одной только внутренней мотивации недостаточно. В контексте этого ускорителя руководство переменами означает также, что главный инициатор и главный исполнитель совместно занимаются привлечением людей вне коалиции и вселяют в них преданность делу. Когда со временем вам понадобится масштабирование, без охвата всей организации не обойтись. Это трудное дело, но оно стоит усилий, необходимых, чтобы оптимизировать вовлеченность путем коммуникации и сотворчества с внешними стейкхолдерами. В вышеупомянутом исследовании МсKinsey сообщается, что организации, которые так поступают, становятся в четыре раза успешнее.

Исполнительская коалиция максимизирует шансы на успех, поскольку способна обеспечить не только увязку ведения дел с изменением способа ведения дел, но также и горизонтальную увязку сфер ответственности, и вертикальную увязку цепочек создания стоимости. В данном ускорителе увязка в основном касается различных взаимозависимостей между параллельными инициативами с близко сходными целями и задачами.

Ответственности не бывает без вовлеченности, и наоборот. Крайне важно, чтобы каждый участник ощущал ответственность за воплощение и его ожидаемые результаты. Это относится ко всем пяти ролям коалиции воплощения. Чувство ответственности определяет, будет ли воплощение стратегии возглавлять лидер с тысячью помощниками (что ни к чему не приведет) или лидер, понимающий, что результаты зависят от каждого лично ответственного человека в коалиции. Однако глубокая приверженность делу нередко ведет к некоторым трениям, поскольку любой по-настоящему ответственный профессионал имеет собственную позицию. Я научился уважать это, но должен признать, что порой возникают проблемы. Это одно из сложнейших противоречий, которое должен разрешать руководитель: с одной стороны, необходимо устанавливать четкие рамки и поручать однозначные задачи, с другой – понимать, что успех обусловлен наличием внутренней мотивации у потенциального лидера. А мотивация лидера зависит от степени автономии, которую ему предоставят в работе над задачей. Ответственность за порученное дело означает, что к нему относятся как к своему собственному, и это именно то, что вам нужно. Однако от вас это потребует времени и усилий. Нельзя накануне старта позвонить из машины потенциальному лидеру и сказать: «Мы хотим, чтобы ты возглавил важный проект. Понимаю, что сообщаю об этом в последний момент, но нам очень нужно, чтобы этим занимался именно ты. Сможешь присутствовать на завтрашнем вступительном совещании? А, и тогда уж займись и подбором команды, ладно?» Из этого, разумеется, ничего не получится. «Дорогой шеф, если ты тратишь больше времени на выбор модели Aston Martin, чем на внятное объяснение задачи, которую хочешь мне поручить, то она меня не заинтересует», – сказал как-то один специалист. Практические советы по теме вовлеченности приводятся в конце этой главы.

Повышайте уровень ответственности с помощью обратной связи, коммуникации и общения. В недавнем прошлом это попало бы в рубрику «Коммуникация», но, как мы установили в ускорителе 1, коммуникация – дорога с односторонним движением и по сути ни к чему не обязывает, особенно если ваша цель – обеспечить исполнение и заинтересованную ответственность. Коммуникация всего лишь один из инструментов достижения этой цели. Привыкайте пользоваться набором разных инструментов, поскольку такой подход пригодится и в других ускорителях.

Этот ускоритель готовит почву для включения новых действующих лиц на позднейших этапах. В этой связи вы должны определить, какие группы, команды и подразделения будут затронуты на более поздних этапах, и соответствующим образом организовать деятельность нынешних ключевых исполнителей в рамках инициативы. Так вы заложите основы для вовлечения в воплощение стратегии большего количества людей.

Для этого вам потребуется четко уяснить себе некоторые вопросы. С какими целевыми группами вы хотите войти в контакт, когда, с какими идеями, в чем будет состоять задача диалога? Какая для этого потребуется информация, какие ресурсы и форматы окажутся самыми уместными? Второй вопрос особенно важен. Главное – найти правильное сочетание общего и адресного, односторонней коммуникации и диалога. Найти такое сочетание вам может помочь набор вариантов, представленный на рис. 19. На нем показано, какие форматы и ресурсы подходят для различных задач и целевых групп.

Тон и форма сообщения так же важны, как его содержание. Действия, которые вы выбираете для укрепления ответственности, должны подтверждать и упрочивать ваши цели. Нужно, чтобы участники сразу же поняли, зачем их пригласили, что будет происходить и какой ожидается результат, и с самого начала сформировали свою позицию относительно инициативы. Тогда они будут готовы задать вопросы и выразить любые сомнения. И только после смогут принять ответственность. Кроме того, всему этому следует придать личную окраску. Воспользуйтесь всевозможными приемами личного, общественного и структурного влияния, чтобы добиться устойчивых поведенческих изменений. В процессе каждого действия проверяйте мотивацию и способности. По опыту Дэвида Максфилда, успешные менеджеры перемен используют разнообразные источники влияния. Рассмотрим несколько интересных способов, помогающих вовлекать людей в дискуссию и менять их поведение.

Геймификация стала частью повседневной жизни организаций. Это особенно справедливо для области управления персоналом, где она придает новый живой оттенок традиционным видам обучения. Пожалуйста, не забывайте, что обучение как таковое отнюдь не утратило своей ценности, но его нужно адаптировать к реалиям цифровой эпохи. Стандартные тренинги довольно бессмысленны. Геймификация делает обучение более конкретным и ориентированным на результат. Она особенно хороша тем, что информация, преподнесенная в игровой манере, полнее воспринимается и дольше сохраняется в памяти. А это исключительно важно для воплощения стратегии и управления изменениями.

Теория изменений научила нас как минимум одному: устойчивых изменений достичь трудно. В качестве иллюстрации к некоторым положениям теории изменений вот что вы можете сделать на вводном совещании по проекту модернизации. Разбейте присутствующих на пары и попросите сесть друг напротив друга. Попросите повернуться друг к другу спинами и изменить пять деталей своей внешности. Затем попросите развернуться и сказать, что изменилось в визави. Это упражнение показывает, что избавиться от ощущения привычного трудно, а радикальные изменения даются труднее, чем постепенные. Кроме того, оно демонстрирует, с какой легкостью люди обычно возвращаются к старым моделям поведения: как только упражнение заканчивается, большинство участников тут же стаскивают галстуки с головы и возвращают их на привычное место.

Вживайтесь в процесс. Мое последнее предложение по воздействию на сотрудников: используйте видео. Снимите на видео старый процесс, затем сымитируйте новый и тоже снимите. Затем изобразите из себя ученого-теоретика и тщательно исследуйте различия, задаваясь главным вопросом: «Достигли ли мы прорыва?» Этот анализ и ваш первоначальный проект помогут оценить потенциал воплощения.

Пример из практики: Утрехтский университет прикладных наук, естественно-технологический факультет.

Прорыв: Участвовали команды совершенствования процессов внутри учебных программ. Стремясь предотвратить снижение академических показателей, несколько команд совершенствования процессов начали с того, что стали активно вовлекать в дело преподавательский состав. Таким образом все заинтересованные лица объединились в общем понимании причин проблемы и решений, способных сделать учебный процесс более эффективным, а также пришли к ясному видению способов содействия со стороны членов команд.

Значение: Общее сотрудничество с целью улучшить академические показатели по всем учебным направлениям факультета. Команды совершенствования процессов были внутренне мотивированы на увеличение числа студентов, успешно оканчивающих университет.

В конце каждой главы я привожу несколько проверенных практических соображений, помогавших лидерам достигать значительных успехов в реальных ситуациях. Вы тоже можете воспользоваться этими идеями и извлечь из них собственные уроки.

1. Только посмотрите, что они делают! Один консультант совета директоров рассказал мне: «Обычно с фундаментальным анализом у людей все в порядке. Это не проблема. Но их анализ обычно слишком линеен. Я всегда устраиваю пару экскурсий в компании или организации, которые занимаются совершенно другой деятельностью. Идея в том, чтобы посмотреть, что и как они делают, и получить заряд вдохновения. Чаще всего мы возвращаемся, полные новых впечатлений, и это ведет к удивительным прорывам».

2. Анализ из списка. Один менеджер программ отметил: «80 % нашей аналитической работы – сплошные повторы, а народ продолжал изобретать велосипед. Мне это надоело, и я заставил их составить список часто используемых видов анализа. Выбирая из этого списка, можно сэкономить целые недели».

3. Банк идей. Один исполнительный директор как-то сказал мне: «Один дурак выдумает больше идей, чем сможет воплотить на практике десяток гениев. Но есть смысл отбирать их и прореживать. А то часто они исчезают без следа. Так что я организовал хранилище идей, своего рода резерв. Это возымело успокаивающее действие на организацию. Поместить идею в этот банк – как будто получить воображаемую расписку».

4. База данных лучших и перспективных практик. Еще один менеджер рассказал мне, что создал базу данных лучших и перспективных практик. Только, подчеркнул он, это не одно и то же. Перспективные практики – это те, которых еще не существует, они заставляют задуматься об очередной модернизации, а не о бесконечном воспроизведении одних и тех же, пусть и лучших, практик.

5. Полигон MVP. Практически общепризнанно, что создавать детализированные чертежи бессмысленно. MVP – лучший способ тестирования идеи в реальных условиях. Но MVP часто тоже бывает абстракцией, поскольку существует только в цифровом виде или на бумаге. Один специалист сказал мне: «Работа идет лучше, если MVP рождается в специальном помещении, оборудованном физическими средствами проектирования. На таком MVP-полигоне можно прорисовывать или прикидывать клиентские модели или делать что угодно еще, лишь бы обеспечить правдоподобие сценария».

6. Толковое начало, прогнозный фактор 1. При отсутствии положительных сигналов останавливайте процесс. Никогда не портите начало. Одна менеджер программ рассказала мне, как отменила запланированный старт. Почему? Потому что оказалось, что она вынуждена сражаться за время и ресурсы для достойного старта и «вообще, пусть радуется, если к ней хоть кто-то придет». Если старт будет праздником только для нее, решила она, то какой же это праздник? Теперь она отменяет старт, даже если считает, что в нем недостаточно заинтересованы ключевые лица организации: «Толковый старт – отличная возможность продвинуться к плановым целям и заложить основы ответственности и вовлеченности. Хорошее начало полдела откачало».

7. Кафе энтузиастов. Самое главное, чтобы сотрудники брали на себя реальную ответственность и были преданы делу и его целям. «Хочу» – лучший мотиватор, чем «должен». Один топ-менеджер сказал: «Я прилагаю к этому массу усилий и стараюсь сочетать полезное с приятным. Мой любимый способ я называю “Кафе энтузиастов”. Каждого ключевого исполнителя я приглашаю куда-нибудь выпить. Заказываю закуски, и мы серьезно обсуждаем стоящую перед нами задачу. Мне нужно понять, хочет ли этот ключевой исполнитель воспользоваться шансом и что ему нужно, чтобы справиться с работой. Если вижу, что ему неинтересно, то отзываю предложение».

Все эти соображения ориентируют на более полную, пусть и отнимающую много времени вовлеченность. По большому счету, эффективная стратегия – это и есть распределение времени. «Как распорядиться временем?» – вот в чем вопрос.

И наконец, блоки 7 и 8 универсально применимы к изменениям по типам 1 (совершенствование), 2 (модернизация) и 3 (инновации). Однако они не годятся на все случаи жизни: разумеется, их нужно дифференцировать, приспосабливать и регулировать.