Для составления плана воспользуйтесь исполнительным циклом (см. рис. 29), отражающим цели и приоритеты инициативы, и создайте MVP. Теперь самое главное – выполнение. Ваши приоритеты на этом первом этапе воплощения идеи – быстрые успехи и неудачи. Ваша задача – провести ускоренные эксперименты, которые покажут, что получается, а что нет, а затем повторить тот же сценарий короткими сериями, что поможет продвигаться быстрее. Необходимо также ввести новые рабочие привычки и формы поведения: это максимизирует шансы на успешное внедрение.

Исполнение начинается с написания исчерпывающего плана действий. Если инициатива имеет четкие цели и приоритеты (а так и должно быть), то ваш план обеспечит увязку задач с исполнителями и покажет, кто возглавит исполнение и как оно будет происходить. То есть кто мобилизует войска и как они будут действовать. Хороший план, составленный на основе справочной таблицы по ускорителю 2 (см. приложение 11), и информирует, и мотивирует. При этом его значение не стоит преувеличивать, а уж написание определенно должно занимать меньше времени, чем было когда-то принято. Гораздо важнее, кто привлекается к его составлению и как люди к этому подходят. Возможно, все это само собой разумеется, но если подготовкой плана занимаются предполагаемые главные действующие лица его исполнения, это значит, что они практически приняли его и прониклись чувством ответственности, необходимым для выполнения задач. Конечно же, главный инициатор также вовлечен в эту работу. В общем, план обязательно должен быть плодом совместного творчества.

Принципиально важно, чтобы первая фаза исполнения проводилась людьми, включенными в работу с самого начала. Суть современного подхода к воплощению стратегии и управлению изменениями в том, что одна и та же группа людей формулирует цели, проводит анализ, проектирует процессы, составляет план и готовит первую фазу исполнения. Возможно, для исполнения вам потребуется создать отдельную команду, поскольку оно требует иных навыков, чем проектирование процессов. Но совершенно необходимо, чтобы компетенции проектной и исполнительской команд пересекались. Передача дел и периодическая координация между командами должны происходить упорядоченно, параллельно и итеративно. Хорошее начало – половина дела, так что проследите, чтобы все работало как часы. В современных условиях стратегия должна воплощаться энергично и интенсивно. Думайте на перспективу и приступайте к исполнению. По возможности ускоряйтесь и проявляйте необходимую твердость. Вам, как лидеру, нужно действовать в этом диапазоне.

В центре вашего внимания – воплощение. Ведь это, как вы теперь хорошо понимаете, первый шанс испытать стратегию на практике. Стратегия неотделима от воплощения. Итерирование и масштабирование – темы ускорителя 3. А здесь, в ускорителе 2, пора приступать к воплощению. Отсюда вы много узнаете о том, какой подход лучше всего применить к масштабированию. Поэтому давайте погрузимся в воплощение и создание MVP с помощью исполнительного цикла (см. рис. 29).

В целом исполнительный цикл представляет собой практическую реализацию стандартизированных ключевых моментов. 10 этапов исполнительного цикла – это ключевые моменты. Этот исполнительный цикл и шаги, которые нужно повторять на каждой фазе и для каждой целевой группы, показаны на рис. 29. В промежутках между ключевыми моментами все участники выполняют огромный объем работы с максимальной степенью самостоятельности и профессиональной свободы. Но в ключевые моменты все собираются вместе и совершают следующий шаг в предусмотренном формате. Не изменяйте эти форматы: это равносильно изобретению с каждым разом нового подхода.

Исполнительный цикл – не новомодный термин из области управления изменениями. Это четко обозначенный процесс, происходящий в строго определенной последовательности. Не забывайте, что стандартизация – один из факторов успеха, поскольку она высвобождает место и время для творчества и маневра.

У этих 10 шагов есть четкое начало, середина и конец. Кроме того, проследить за балансом взаимообмена легко. Вертикальная линия на рисунке обозначает границу между проектом или программой и операционной деятельностью организации. Центр тяжести явно смещен к операционной стороне. По сути, каждое действие цикла выполняется линейной организацией.

К моменту старта первой фазы ваша команда живет и дышит MVP. Ключевые исполнители сверяют свои ожидания и роли, чтобы убедиться, что все понимают их одинаково. В середине фазы наступает время проверить, как продвигается дело. То, что нужно слегка подправить, подправляется, а более крупные проблемы откладываются (или, по терминологии скрам, «уходят в бэклог») и исправляются проектировщиками отдельно – либо параллельно фазе, либо на более позднем этапе. По завершении фазы команда оценивает результаты, MVP и ход работ. Перед началом следующей фазы в MVP и исполнение вносятся коррективы с использованием согласованных SMART-целей. Нужно предусмотреть несколько контрольных точек хода работ: еженедельные или даже ежедневные стендапы для быстрой оценки прогресса. Повестка должна быть краткой: (1) что сделано на данный момент, (2) что пока не сделано и (3) что нужно дополнительно. В промежутках между ключевыми моментами все работают автономно, но не изолированно. Члены команды информируются о ходе работ с помощью современных графических и коммуникационных средств.

В этом цикле чаще всего звучат слова «к делу!» или «за работу!». Это относится к задачам и стилю работы, необходимому для внедрения нового процесса в рабочий обиход.

Коммуникация – важный аспект цикла. Те, кто занят реализацией проекта, должны непосредственно информировать о нем друг друга и сотрудников, которые присоединятся к ним на следующей фазе. Так вы обеспечите переход первой фазы в следующую, и это будет гораздо эффективнее фокус-групп и бренд-амбассадоров.

Короткие волны распространяются дальше. Когда-то отец именно так объяснил мне, почему у себя в Нидерландах я могу слушать московское радио. Что касается масштабов, есть полезное практическое правило: включать в первую фазу столько же людей, сколько было вовлечено в проект до сих пор. То есть если аналитикой, проектированием и доработками занимались 15–20 сотрудников, то столько же людей целесообразно привлечь к работам на первой фазе. Обычно это одна-две команды или один отдел. Установите для каждой фазы срок 6–8 недель. Эти сроки гарантируют максимальную эффективность.

Неудача – одна из ключевых компетенций. Девиз «Даешь провалы быстро, дешево и часто» будет вполне уместен. Обычно люди боятся не того, что их попытка закончится неудачей. Их пугает то, что за этим последует поиск козлов отпущения. Действительно, сколько бы мы ни повторяли, что человеку свойственно ошибаться, на деле кто-то всегда оказывается виноват. Нужно переиначить эту фразу: «человеку необходимо ошибаться». Неудача становится вредной (и дорогостоящей), только когда приобретает затяжной характер, а выводов из нее никто не делает. Неудачи – это топливо, без которого останавливаются инновации. Один менеджер, подвергшийся нападкам за неудачные инновации, как ни в чем не бывало ответил: «Не беспокойтесь, у меня запланирован еще как минимум десяток провалов». Непросто создавать культуру, в которой неудачи рассматриваются как предпосылки прогресса. Нидерландская компания ASML, крупнейший в мире поставщик оборудования для производства микросхем, хорошо умеет внушать мысль, что неудачи – нормальное явление. Она работает под девизом «Что-то получается, а на чем-то учишься».

Разумеется, цена ошибок в рискованном процессе интеграции после слияния радикально отличается от цены ошибок в инновационном процессе. В первом случае жизненно важно контролировать риски и предотвращать отток потребителей и сотрудников. Во втором можно позволить себе намного больше – это время поисков и экспериментов, а следовательно, и возможных ошибок.

На самом деле «мягкие» навыки весьма «жестки»: вам нужно, чтобы люди освоили новые формы поведения. Сформировать новые поведенческие модели может оказаться труднее всего. С MVP вы ввели новый бизнес-процесс. В проекте вы предусмотрели необходимые изменения форм поведения и ввели KPI, чтобы измерять результативность и поддерживать ответственность. Вышеописанный исполнительный цикл и методы масштабирования, о которых пойдет речь в ускорителе 3, максимизируют вероятность того, что внедрение будет эффективным и устойчивым. В этом и состоит ваша цель.

Чтобы эффективно руководить воплощением стратегии, нужно понимать, как работают поведенческие изменения. Нир Эяль – успешный молодой предприниматель, который заработал кучу денег на собственных стартапах и теперь преподает в Стэнфорде. Его книги и публичные выступления посвящены взаимодействию технологического прогресса, психологии и бизнеса и соответствующим изменениям форм поведения потребителей и работников.

В своем блоге «Мой необычный (но эффективный) способ достижения трудных целей» он начинает с определения, которое дает психолог лондонского King’s College Бенджамин Гарднер: «Привычка работает путем неосознанного или почти неосознанного стремления поступать определенным образом». То есть привычки – это просто то, что мозг приучается делать без целенаправленных размышлений. Не все формы поведения становятся привычками. Далее Эяль дает несколько полезных советов по формированию новых поведенческих моделей. Начнем с того, что усвоение новых привычек – не бог весть какое сложное дело. Хотите перейти на здоровую пищу – не покупайте вредную еду: это лучший способ не ошибиться, когда ночью вас потянет к холодильнику. «Не окружайте себя соблазнами», – советует он. Эяль рассказывает также о том, как пишутся книги. Писательство – тяжкий труд, требующий регулярных ежедневных усилий. Если ждать вдохновения, очень вероятно, что в обозримом будущем ваша книга так и не выйдет в свет. Но можно помочь самому себе, установив ежедневный график работы над книгой.

Из этого следует важный вывод: сформировать новую привычку – далеко не то же самое, что следовать ритуалу. Прежде всего следует согласиться с тем, что новые формы поведения не прививаются дисциплинарными методами.

Прививая новые формы поведения, выведите дисциплину за скобки. Если поведение, которое вы стараетесь стимулировать у своих сотрудников, требует избыточных осознанных усилий, оно вряд ли укоренится как привычка. Постепенно все вернутся к прежним моделям поведения. Проблему можно решить, дав понять сотрудникам, что новые формы поведения не связаны с рабочей дисциплиной. Так, при использовании ИТ-системы от работника может потребоваться выполнение некоторых предварительных действий. У нас в Turner нельзя получить код учета оплачиваемых часов, если предварительно не внести в систему подробные сведения о новом клиенте. Как вы понимаете, заставить высококвалифицированного профессионала вводить в систему информацию – дело непростое. Тем не менее этот пример иллюстрирует важную черту многих новых бизнес-процессов: информационно-технологические решения играют важную, хотя и не исключительную роль в закреплении новых моделей поведения.

Кроме того, новые поведенческие модели должны поддерживаться управленческой и корпоративной культурой. Культурные нормы и ценности представляют собой мощный инструмент воздействия на поведение, но им свойственно устаревать. Если вы многие годы делали акцент на управлении рисками и вдруг захотели как можно больше рискованных инноваций, вы окажетесь в непростом положении. В управлении тоже необходимы новые привычки. В своей исследовательской работе я видел много ситуаций, когда нужная согласованность действий между продающими и операционными подразделениями достигалась путем создания междисциплинарных групп по работе с покупателями, состоящих как из продавцов, так и из маркетологов.

Тем не менее некоторые поведенческие аспекты зависят и от дисциплины. Некоторые формы поведения никогда не входят в привычку, но при этом совершенно необходимы. Это то, что относится к обязательным ритуалам и рутинным действиям. В каждом новом процессе есть ряд задач, которые действительно требуют новых форм поведения, но привычками эти формы никогда не станут. И нравится это или нет, но любой процесс неизбежно включает рутинные действия вроде внесения в систему оплачиваемых часов или предоставления текущей отчетности. Чтобы это делалось, нужен управленческий контроль. Самоконтроль превыше всего, но необходим и контроль со стороны высшего руководства. Никто не любит проверять и контролировать людей, но так устроена жизнь – рутинные дела тоже нужно делать.

Практический пример: поиски прорыва опытным путем в компании Wuerth.

Прорыв: Компания Wuerth – немецкий производитель арматуры и крепежа для строительства и других отраслей. В своей бизнес-модели она придерживается первоочередной ориентации на интересы потребителя, что сильно перегружало операционные подразделения, в первую очередь категорийный менеджмент и доставку. Наряду с этим постоянно падала рентабельность. Требовались серьезные меры по исправлению ситуации, но компания не могла позволить себе начать какие-либо программы решительной перестройки ассортимента или сегментации заказчиков: это было чревато перебоями в операционной деятельности. Требовались изменения в линейной организации, так чтобы сотрудники могли тестировать их в повседневной работе.

Значение: Практические усовершенствования базовых процессов способствовали росту выручки. Существующие бизнес-процессы анализировались и моделировались. Это оказалось удачным началом. Экспериментирование с опытными моделями и новые подходы к работе в процессе их внедрения предоставили информацию о том, что работает, а что нет. Предлагаемые усовершенствования должны были быть легко внедряемыми (в течение нескольких дней). Затем они подвергались компьютерному моделированию и в случае положительных результатов внедрялись в практику на уровне заказчика, ассортимента или поставки. Небольшие, но критически важные перемены обеспечили видимые практические результаты, заметные в том числе и сотрудникам других подразделений компании.