Сущностное содержание очень важно. Это стержень любого начинания. Основой минимально жизнеспособного продукта, который вы разрабатываете, должна быть по меньшей мере одна прорывная инновация. Для идентификации вашего ценностного предложения потребителю нужно предпринять ряд планомерных шагов. Моей темой здесь будут креативность, метод «карта путешествия потребителя», необходимость простоты и последствия проектирования для вашей организационной структуры.

Напомню: у вас уже есть четкие цели и приоритеты; вы определили основную проблему, которой нужно заниматься; вы выбрали подходящий специализированный подход и экспертов, которые его применят; вы проанализировали ключевые процессы и оценили «мягкий» потенциал своей организации. Теперь можно приниматься за дело. Ваш следующий ход – предпринять ряд стандартных шагов и применить несколько основных принципов, то есть непреходящих базовых правил анализа проблем и принятия решений.

Планомерные шаги, которые приведут вас от хорошего замысла к минимально жизнеспособному продукту в рамках любой инициативы, это:

● систематическое накопление идей;

● идентификация прорывного ценностного предложения потребителю;

● проектирование, доработка и упрощение;

● оценка возможных последствий для оргструктуры;

● интеграция необходимой «мягкой» составляющей;

● набросок экономической модели и постановка задач.

Здесь требуется небольшой комментарий. В своем объяснении я применяю эти шаги к той или иной инициативе, направленной на модернизацию или инновацию потребительских моделей. В конечном счете, это главные процессы. Если же вы намечаете инициативу другого рода, – например, решаете задачу интеграции после слияния компаний, – шаги и принципиальные подходы будут иными, равно как и в случае программы повышения эффективности продаж и т. п. В приложении 5 перечислены самые распространенные проблемы и дана ссылка на перечень основных принципиальных подходов к каждой.

Создайте физическое и психологическое пространство, способствующее креативности. Это может показаться парадоксальным, ведь креативность несовместима со стрессом, а я постоянно акцентирую необходимость быстроты – ведь весь этот ускоритель должен быть завершен всего за 3–5 недель. Однако создавать островки креативности на этом этапе необходимо и возможно. Применяя подход, описываемый в этой книге, вы создадите атмосферу для непрерывных улучшений, модернизаций и инноваций. Это означает, что у вас будет пул идей, из которого можно выбирать. Намного продуктивнее отбирать и анализировать имеющиеся в наличии предложения, уже дающие ростки, чем надеяться, что на вечерней «летучке», которую вы едва втиснули в график, свершится чудо. Именно поэтому нужен ящик для предложений, в котором каждый может оставить свою идею. Тогда на этом этапе вы пожнете богатый урожай идей для отбора.

Нужно обеспечить все возможности для генерирования идей. Креативность должна быть неотъемлемой частью ведения дел. Это точно такой же непрерывный процесс, как и создание ценности для потребителя. Если по плану результат реализации единственной блестящей идеи должен поступить на рынок на третьей неделе проекта, то вы пытаетесь ускорить то, что ускорить невозможно. Кроме того, в этом случае вы с большей вероятностью упустите из виду другие блестящие идеи. При постоянном потоке идей все, что вам нужно, – избирательность. Это гораздо проще, чем сдерживать креативность при отсутствии инициатив и убирать все препоны, когда вам внезапно понадобились идеи.

Отбор идей – взвешенное действие. Этот процесс того же типа, что и отбор портфеля (ускоритель 1), о котором я рассказывал в главе 4. По сути, вам нужен определенный баланс между идеями изменений по типу 1 (совершенствование), типу 2 (модернизация) и типу 3 (инновации). Можно посмотреть на это иначе: как на уравновешивание идей с высокими (тип 1) и низкими (тип 3) шансами на быстрый успех. Тип 2 окажется ровно посередине. Высокая степень неопределенности типа 3 (радикальные инновации) требует, чтобы вы набросали список из 20 идей и выбрали из него не более пяти для реального экспериментирования. Кстати говоря, это вид деятельности, в котором ни в коем случае не должен применяться директивный подход. Исследования профессора Стэнфордского университета Джастина Берга показывают, что управляющие и члены совета директоров – худшие предсказатели удачных идей. Это полезно знать на случай, если кто-то предложит пригласить совет директоров для участия в отборе идей. Не стоит забывать, что именно советы директоров отклонили и «Гарри Поттера», и «Звездные войны».

Не душите интуицию. Пенициллин был открыт случайно. Частотность таких счастливых случайностей можно повысить. Один из самых действенных способов – знать, к чему вы движетесь. Чем острее ваше чувство направления, тем вы восприимчивее к возникающим по ходу движения сторонним идеям. Эта гибкость позволяет сохранять спокойствие вне зоны комфорта.

Критика амбициозных креативных идей – нормальное явление. Тем не менее делать это слишком рано опасно. Генерировать идеи не то же самое, что отбирать их. Эксперт в области инноваций и дизайн-мышления Марти Ноймайер выделил шесть факторов, подавляющих креативность во время коллективных обсуждений: необоснованная уверенность суждений; дефицит технической грамотности; негибкий образ мысли; суетливость (то одно, то другое – идея лишается связности); страх неудачи; зацикленность на правильном ответе.

Мыслите «снаружи внутрь». В данном случае «снаружи» – значит с позиции потребителя. То есть вы должны поставить себя на место потребителя и сосредоточиться на предназначенном ему ценностном предложении. Одна из опасностей, которой нужно избегнуть любой ценой, – позволить вашей инициативе пасть жертвой взгляда изнутри. Наше исследование показало, что у самых успешных стратегических проектов имеется общая черта: постоянное внимание к внешнему миру. В анализе и выработке решений все делалось с учетом постоянного взгляда извне.

Увязывайте каждое проектное решение с целями и нуждами потребителей и ключевых заинтересованных лиц. Продолжайте мыслить снаружи внутрь. Это важнейшая составляющая успешных проектов. Чтобы сохранять такой тип мышления, в начале каждого рабочего или обзорного совещания напоминайте команде о целях и нуждах потребителя. Проектные менеджеры могут счесть это трудным, но обычно их в конце концов хвалят за настойчивость. Нестандартный способ напоминать об этом команде – организация экспертного совета потребителей. Потребителям нравится давать откровенную обратную связь, особенно когда они понимают, что к их мнению отнесутся серьезно. Просто делать вид, что вам интересны их отзывы, бесполезно и, возможно, даже вредно. Важно также, чтобы обратная связь была организована профессионально и современно в плане методик и способов коммуникации. И индивидуальные, и корпоративные потребители привыкли участвовать в модернизационных и трансформационных инициативах. Совместному проектированию уделяют серьезное внимание в таких организациях, как Dell и .

Нужно сделать потребителю прорывное ценностное предложение. Определите клиентские модели и решения, способные привести к прорыву. Часто налицо бывает множество возможных решений, но ваша цель не в исчерпывающей полноте. Вам нужно найти решения, максимально влияющие на ваши задачи, существенно изменяющие положение дел и поэтому способные привести к прорыву. Многие решения уже опробованы, и нет особого смысла ломиться в открытую дверь. Вопрос в том, какие новые решения (или их сочетания) станут переломными.

Определите скрытые нужды потребителей. Цифровые инновации позволяют радикально изменить и улучшить способы, которыми вы просчитываете очевидные и латентные нужды потребителя. К основным драйверам удовлетворенности потребителей относятся качество товара или услуги; качество поставки и сервиса (полностью и в срок); соотношение цена/качество. Этими факторами определяются KPI работы с потребителем: удовлетворенность потребителя (NPS), выручка в расчете на одного пользователя (ARPU) и пожизненная ценность клиента (CLV), перекрестные продажи, сохранение клиентской базы, конверсия, выручка и EBITDA. Но как именно цифровые инновации помогают созданию уникального ценностного предложения? Важно не только повысить уровень соответствия известным нуждам потребителя, но еще и соответствовать скрытым или будущим нуждам, как бы странно это ни звучало. Исследования показывают, что каждые 10 % повышения удовлетворенности потребителей означают 2–3 %-ный прирост выручки. В приложении 6 «Выявляйте скрытые нужды потребителей» показано, каким образом цифровые инновации радикально меняют и совершенствуют способы удовлетворения запросов потребителей.

Потребитель воспринимает ценность, исходя из общего впечатления. В конечном счете компании поставляют не просто товары или услуги. Товар или услуга – центральный элемент общего впечатления потребителя, которое начинается с его интереса к потенциальной покупке и заканчивается уровнем обслуживания. По-иному быть не может, хотите вы этого или нет; и, если не относиться к этому со всей серьезностью, вас могут обойти конкуренты с товаром или услугой не такого высокого качества, но производящие на потребителя более благоприятное впечатление. Опыт потребителя включает в себя все больше цифровых элементов. Образ продукта, создающийся в социальных сетях, – уже не просто образ, а составная часть самого продукта. В наши дни каждый предмет окружен облаком информации и сервисов. Это важное соображение. Коротко говоря, цифровизация требует междисциплинарного сотрудничества в области потребительского опыта, создания большего числа взаимодействий, порождающих больше возможностей.

Создайте логичный маршрут путешествия потребителя. Метод «карта путешествия потребителя» (CJM) существует уже довольно давно, но его популярность резко возросла благодаря цифровым инновациям. Традиционной воронки маркетинга и продаж (AIDA: внимание, интерес, желание, действие), направляющей потребителя к вашему продукту, уже практически не существует. Так что рассчитывать на лояльность к бренду не приходится.

Согласно McKinsey, процесс принятия решений покупателем представляет собой цикл из четырех этапов: ознакомление, заинтересованное оценивание (исследование) в преддверии покупки, собственно покупка и послепродажное оценивание с целью понять, стоит ли в следующий раз покупать этот товар.

В новых условиях CJM помогает поставить себя на место покупателя и побыть, что называется, в его шкуре. Главные преимущества этого метода в том, что он отдает главный приоритет потребителю и помогает идентифицировать его латентные потребности и, следовательно, возможности дальнейшего развития, одновременно выявляя потенциальную синергию (цифровых) каналов продаж. Вдобавок он исключительно нагляден, что делает его простым для понимания. Он одинаково привлекателен как для потребителей, так и для сотрудников, а это всегда полезно для воплощения стратегии. Если вы решили применить CJM, имейте в виду несколько важных принципов:

● Потребитель – «типичный представитель» целой группы потребителей; вместе взятые, они образуют соответствующие сегменты.

● Вы используете CJM для анализа и инновации клиентской модели (она же концепция сервиса). Это значит, что нужно внимательно изучить весь маршрут путешествия потребителя. Приняв точку зрения потребителя, вы проходите все этапы пути, от определения потребности до рассказов о полученном опыте в соцсетях. Между этими двумя точками располагаются другие типовые действия потребителя: изучение, выбор, покупка, использование, замена и обслуживание.

● По сути, маршрут путешествия потребителя всегда один и тот же, вне зависимости от сегмента и канала продаж. Но для удовлетворительной сегментации потребителей и дифференциации до– и послепродажных моделей вы прокладываете эти маршруты, используя типизацию «представителей».

● Каждая контактная точка каждого из каналов продаж анализируется, чтобы сделать вывод о степени удовлетворенности заказчика. Окончательно войдя в роль потребителя, вы наверняка обнаружите любые нестыковки в сервисе или между каналами продаж (интернет / мобильный интернет / соцсети / телефон / магазин). На рис. 24 изображен процесс CJM.

Систематическая работа в этом направлении и активный поиск обратной связи потребителей позволят выявить моменты истины, или точки восторга. Вы, естественно, должны найти самые действенные точки восторга и при этом устранить точки огорчения. Отсюда следуют два вывода. Первый: нужно обеспечить достаточное количество пиковых впечатлений, которые воплощают потенциал бренда и соответствуют важнейшим запросам потребителя. (Кстати, не забывайте о том, что 20 % запросов потребителя обычно обеспечивают 80 % его удовлетворенности. А значит, вам крайне необходимо определить, что это за 20 %.) И второй: общее впечатление, остающееся в памяти потребителя, во многом определяется его опытом на последних контактных точках. На рис. 25 показано, какие контактные точки на пути потребителя обладают самым большим позитивным и негативным воздействием.

Клиентские модели и есть потребительский ценностный опыт. Главный драйвер в цифровых бизнес-процессах – это путешествие потребителя. Основные выводы консультантов McKinsey всегда прочно обоснованы. Они доказывают, что цифровизация процессов может существенно усовершенствовать путешествие потребителя. Их клиенты сообщают о приростах удовлетворенности потребителей более чем на 20 %. Но еще лучше, что они получают 10–15 %-ный рост выручки при снижении затрат на 15–20 %. Степень удовлетворенности потребителей повышается вследствие новых и лучших способов удовлетворить их запросы. Путешествие клиента должно стимулировать все процессы, но в первую очередь их цифровизацию. Каждый процесс должен вносить вклад в потребительский ценностный опыт. Хорошо продуманные и осуществленные цифровые инновации удовлетворяют самые сокровенные нужды потребителей, выстраивают сообщества и повышают субъективную ценность.

Все, о чем мы сейчас говорим, имеет основополагающее значение. Восприятие потребителя определяет ценность вашего продукта, соответственно, оно и есть этот продукт. В традиционной парадигме маркетинга упор в первую очередь делался на формирование лояльности потребителей путем удержания их в замкнутом цикле. По существу, это негативный подход, при котором компании наращивают свои издержки переключения, отвлекают внимание потребителей от альтернатив и стимулируют те их запросы, которые в состоянии удовлетворить. В новой парадигме маркетинга вы собираетесь с духом и признаете, что потребители имеют заслуженное право переходить от одного поставщика к другому, когда им вздумается. Организации должны быть готовы к этому и использовать любые возможности, чтобы это предотвратить. Идеальной основой для такого подхода может служить путешествие потребителя (см. рис. 25). Обнадеживает то, что в цифровую эпоху число взаимодействий с потребителем существенно возрастает, в некоторых случаях почти троекратно. Все дело в умении проектировать новые бизнес-модели, способные выгодно использовать открывающиеся возможности, поскольку, как отмечает профессор стратегического менеджмента из Университета им. Эразма Роттердамского Хенк Вольберд, создание ценности – это не то же самое, что монетизация ценности.

Клиентоориентированное мышление – актуальная тенденция в современном бизнесе, и это поистине положительный сдвиг. Компании постоянно запрашивают у потребителей (цифровую) обратную связь. Эта практика распространилась так широко, что уже рискует вызвать у потребителей раздражение. Но вот хороший пример клиентоориентированного мышления. Понимая, что неоцифрованные процессы – ее ахиллесова пята, одна организация с новаторской бизнес-моделью интернет-магазина решила отслеживать эти процессы с особым вниманием. Компания сообщила своим поставщикам, что вводит правило трех нарушений. После двух предупреждений о некачественном сервисе поставщику предоставлялся последний шанс. Компания установила «красную кнопку», при помощи которой товар немедленно удалялся с сайта, если поставщик совершал третью ошибку. Эти меры предотвращали получение покупателем негативного опыта по вине поставщика. Годовые темпы роста компании составили от 30 до 250 %, что сделало ее хрестоматийным примером обеспечения качества.

Выявите ключевые процессы, задействованные в достижении ваших целей. Среди всех бизнес-процессов нужно выделить именно те, что способствуют или препятствуют выполнению инициативы. Это ключевые процессы, с которыми вы начинаете работать, чтобы приблизить прорыв к новой бизнес-модели. В идеальном варианте ключевые процессы включают в себя не более 10 подпроцессов на операционном уровне.

Ориентация на бизнес-процессы имеет основополагающее значение для воплощения стратегии. Одна из добрых традиций, доставшаяся нам от эпохи расцвета BPR, – постоянная направленность на потребителя в анализе и реинжиниринге бизнес-процессов. Это реальный способ убедиться, что вы мыслите «снаружи внутрь». Ведь процессы в конечном счете беспристрастны, в отличие от политизированных высших корпоративных структур, управленческих проблем, должностных инструкций и культурных особенностей. О них можно вынести единственное оценочное суждение – насколько они соответствуют целям и задачам компании. И именно так и должно быть.

Кроме того, бизнес-процессы представляют собой практичный ориентир в работе над целым рядом базовых вопросов. Они полезны для выявления ресурсов организации, нуждающихся в укреплении, для определения границ инициатив, для расстановки, анализа и конкретизации приоритетов и для обеспечения объективности дискуссий. К тому же они помогают определить, какими именно взаимосвязями требуется управлять с особенной тщательностью, чтобы гарантировать их разумную согласованность. Сохраняя готовность и актуальность модели процессов своей организации, вы обеспечиваете исполнение с ориентацией на длительную перспективу (см. рис. 26). Карта бизнес-процессов «на салфетке» дает и поддерживает общее представление. Ее следует распечатать и приколоть к стене, так чтобы можно было засучить рукава и приступить к работе, с пользой применяя эту неизменную ориентацию на бизнес-процессы. Пусть бизнес-процессы станут основой вашей работы, поскольку они объективны. «Шпаргалка-салфетка», где расписаны бизнес-процессы, – идеальный ориентир.

Учитесь процессному мышлению. Представьте, какое множество процессов существует в каждой организации. В любой достаточно самостоятельной компании насчитывается более 150 процессов (см. приложение 9, в котором перечислено 153 бизнес-процесса). Если классифицировать их, то на верхнем уровне цепочки создания стоимости будет 29 процессов. Под ними мы увидим 40 первичных или основных процессов, 36 вторичных или вспомогательных и 32 правленческих. И, разумеется, еще 16 процессов изменений, о которых и идет речь в этой книге: 4 ускорителя с соответствующими «жесткими» и «мягкими» подпроцессами. Эти процессы располагаются на первых трех уровнях. ИТ-разработки и стандартные операционные процедуры (СОПы) находятся ниже, на уровне 4, и имеют множество подпроцессов и потоков операций на еще более низких уровнях. Несомненно, это повод для тех, кто критикует организации за сложное устройство. Но пусть кто-нибудь покажет мне хоть один ненужный процесс среди этих 153! Понятно, что нужно стараться упрощать процессы, максимально стандартизируя и автоматизируя их. Но это не значит не обращать внимания на их существование. В общем, приведенный выше подсчет вполне реалистичен.

ИТ-функцию обычно помещают на уровень 3, а СОПы основных процессов – на уровень 4. Ошибочно считать, что архитектура процессов нужна только в задачах ИТ. Напротив, к каждой проблеме следует подходить с такой же объективностью и постоянной ориентацией на потребителя и бизнес-процессы. Рис. 26 иллюстрирует важность ориентации на бизнес-процессы в воплощении стратегии. В приложении 9 приведена более подробная разбивка каждого из этих процессов.

Напомню, целью этого раздела было обосновать важность ориентации на бизнес-процессы, которая позволяет выявить процессы для каждой инициативы.

Дорабатывайте ключевые процессы. Отобранные на предыдущем этапе креативные решения позволили вам определить прорывное ценностное предложение потребителю. Пора доработать идеи, превратив их в принципы проектирования. Вот примеры подобных неизменных принципов:

● Устранение любых этапов, не добавляющих потребительскую ценность.

● Проактивность (закладка фундамента до начала строительства).

● Горизонтальная интеграция (предшествующих и последующих процессов).

● Предупреждение пиковых нагрузок, или контрциклическое проектирование.

● Сегментирование и дифференцирование (как правило, вам нужно от трех до пяти вариантов процесса; меньше трех недостаточно для дифференциации, больше пяти осложняет исполнение).

● Применение закона 80/20.

● Использование предсказуемых или наблюдаемых сигналов потребителя или продукта.

● Правильное исполнение с первого раза.

● Автоматизация стандартных этапов процесса.

Начинайте проектировать в свободной манере. Моделируйте позже. Под свободной манерой я подразумеваю, что в самом начале способ подачи материала не имеет значения. Некоторые из лучших известных мне проектов начинались в виде комиксов. Но в какой-то момент вам понадобится оформить макет в определенной архитектуре, чтобы обеспечить его масштабирование. Следовательно, нужно будет выбрать и применить какой-то метод архитектуры процессов.

Упрощайте. Простота важна настолько, что упрощение заслуживает выделения в отдельный этап. Любая новая операционная процедура затронет текущие процессы и потребует соответствующим образом адаптировать их. Процессы подобны водорослям: они растут, но никогда не усыхают. Именно поэтому вы должны упрощать каждый проект, вне зависимости от того, относится он к текущим или новым процессам. Замысел, каким бы блестящим и креативным он ни был, обычно скорее слишком сложен, чем слишком прост. «Ключ к совершенству – простота, – пишет теоретик менеджмента Робин Шарма. – Постройте свою жизнь и бизнес вокруг немногих жизненно важных приоритетов и практически полностью сосредоточьтесь на них. Отвлекаясь, вы заслоняете свои сильные стороны. Но не перестарайтесь с этим». В этом же плане часто цитируют высказывание Эйнштейна: «Всё следует упрощать до тех пор, пока это возможно», при этом, правда, забывая конец афоризма: «…но не более того».

Следующий шаг – оценка возможного влияния заново спроектированных процессов на структуру менеджмента, управление персоналом, стиль работы, знания и ресурсы. Обновление бизнес-процесса будет совершенно бесполезным, если не произвести необходимые изменения в должностных инструкциях, структуре менеджмента и ИТ. Вернемся к вышеприведенному примеру с эффективностью продаж. Предположим, вы придумали новый способ сегментации потребителей и спроектировали соответствующие процессы до– и послепродажного обслуживания. Обычно это требует также изменений в системе управления, регламентах, вспомогательных службах и ресурсах. Эти, казалось бы, незначительные корректировки на самом деле очень важны. Качественное внедрение разработки в организационную структуру обеспечивает закрепление нового процесса только при создании «переоснащенной культуры», как я когда-то выразился. Такое внедрение требует особой тщательности – на рис. 27 показано, сколько аспектов бизнеса может затронуть новый бизнес-процесс. Не позволяйте себе все это игнорировать. Если не провести надлежащего внедрения, ваш блестяще спроектированный бизнес-процесс повиснет в воздухе без привязки к компетенциям, стилю работы и ресурсам. Ваши новые процессы будут вихлять, как битое велосипедное колесо.

Чтобы ввести устойчивые изменения, новых процессов, систем и структур недостаточно. Нужно поменять и корпоративную культуру.

Поведение сотрудника определяется целым рядом факторов. Воспитание желаемого поведения достигается целенаправленными мерами воздействия. Это относится к сотрудничеству, лидерству, функциональным обязанностям, общению, а также к коллегам, которых необходимо убедить не совершать неблаговидных поступков и вести себя по-новому. Но в каких случаях и как вам следует вмешиваться?

Эдгар Шейн утверждает, что сформировать культуру можно единственным способом: формируя поведение в реальных условиях. По его мнению, плодотворно воздействовать на поведение можно только в прямой связи с конкретными задачами и бизнес-процессами. Иными словами, культурные изменения возможны только в определенном контексте.

Попытки изменить культуру и стиль работы срабатывают только в тесной привязке к сущностному содержанию ваших целей и задач. Чтобы интегрировать в общую канву проекта человеческий фактор, необходимо разъяснить сотрудникам, какой стиль работы требуется для успешного внедрения конкретного процесса, и применять для этого эффективные меры воздействия. Забудьте о плакатах, напоминающих о главных ценностях вашей организации. Они никак не влияют ни на повседневную работу, ни на инновации. «Мягкие» ресурсы проектируются в два этапа:

1. Выберите максимум пять тем, касающихся поведения. Каждая тема описывает стиль работы и новые формы поведения, которые будут подкреплять цели и способствовать развитию культуры. Описание должно непосредственно связывать стиль работы с решением конкретной задачи и четко указывать в рамках общего проекта тот бизнес-процесс, где этот стиль работы необходим. Поведенческие задачи должны однозначно соответствовать вашим стратегическим целям.

2. Выберите максимум 10 мер воздействия. Как сознательный стимул или действие, решающее определенную поведенческую задачу, каждая мера воздействия должна приниматься параллельно с реализацией конкретной инициативы: это необходимо, чтобы взращивать стиль работы, способствующий достижению цели. Меры должны быть действенными и целенаправленными, поэтому решение каждой поведенческой задачи требует максимум двух видов мер воздействия. В противном случае вы со своими методами рискуете скатиться на уровень программы культурных преобразований.

Вот два примера эффективных поведенческих задач, сущностно обоснованных и увязанных с достижением конкретных целей.

1. Цель: продажи + 10 %.

2. Почему нужна мера воздействия: В сущностном плане ваша инициатива хорошо спланирована и направлена на решение задачи. Но вы замечаете отсутствие воодушевления. Для реализации инициативы нужен некий толчок, который пробудит боевой дух в сотрудниках отдела продаж, реализующих эту инициативу.

3. Поведенческая тема: Предприимчивость.

4. Возможная мера воздействия: «Логово дракона». Несколько шаблонный, но эффективный формат: специалист должен защитить свою новаторскую идею перед группой экспертов. Благодаря систематическому применению этой меры нормой становится уверенность, что новые идеи необходимы и желательны, но прежде чем принять решение об их полезности, их критически оценивают.

Качество в мелочах = высокий профессионализм

1. Цель: качество, или 0 ошибок.

2. Почему нужна мера воздействия: Грамматические ошибки, неисполнительность в мелочах, несоблюдение договоренностей – все это оказывает непропорционально сильное негативное влияние на удовлетворенность потребителя. И всего этого можно избежать, если начать относиться к делу внимательнее.

3. Поведенческая тема: качество во всем.

4. Возможные меры воздействия: Подайте хороший пример: постарайтесь, чтобы все ваши внутренние сообщения были безупречными и не содержали орфографических ошибок. Чтобы коллеги четко осознали необходимость внимания к деталям, организуйте ненавязчивый, но последовательный учет дней без орфографических ошибок и прочих мелких оплошностей. Не стойте у людей над душой, но дайте понять, что требуете серьезного отношения к качеству.

Это всего два примера. Без колебаний обращайтесь ко мне, если вам потребуются и другие образцы мер, направленных на модификацию стиля работы. Имейте в виду, что меры воздействия на персонал могут привести к серьезным ошибкам. В каждой организации есть люди, которые забывают увязывать меры воздействия на персонал (направленные на индивидуальное или коллективное развитие) с целями организации. Чрезмерно увлекшись, они ударяются во всевозможные духовные и эзотерические практики. Хочу предостеречь: не позволяйте себе соблазниться туманными «курсами личностного роста». Выбирайте меры воздействия разумно, поскольку они служат основой следующего блока – «Правильное начало». Для создания сбалансированного MVP вам нужен как «жесткий» потенциал (процессы), так и «мягкий» (стиль работы, лидерства и сотрудничества).

Создайте компактный MVP для одной цели и одной тематики. Компактность здесь означает соответствие минимально необходимым требованиям. Рассчитанной на перспективу доработкой и конкретизацией будете заниматься потом. А сейчас остерегайтесь чрезмерного усложнения. Как я указывал выше, этот этап не должен занимать больше пяти недель.

Не изобретайте ничего сверх того, что необходимо, чтобы приступить к первому этапу воплощения, и ограничьте число целей и процессов в данной инициативе. В ней может быть три цели и пять процессов, но для первого практического воплощения ограничьтесь в своем MVP одной целью и одной темой.

Подготовьте MVP к воплощению на практике. Осваивайте аджайл-подходы. Термин «минимально жизнеспособный продукт» изначально бытовал в мире цифровых инноваций, но оттуда проник в мир воплощения стратегий в устоявшихся компаниях. Заметьте, «минимально» не значит «кое-как». Напротив, это означает, что нужно создать высококачественный продукт для строго определенной цели и разумно узкой сферы применения и подготовить его к практическому использованию. Идея в том, чтобы обеспечить минимально необходимые потребительский опыт, функциональность и цели. Не забывайте о принципе 80/20 – 80 % последствий происходит от 20 % причин. Хотя этот принцип и не всегда применим, его часто используют в управлении бизнесом как в части проблем (20 % потребителей предъявляют 80 % претензий), так и в части положительных эффектов (20 % потребителей создают 80 % прибылей). Принцип 80/20 бывает очень кстати и в разработках, как в рассматриваемом случае. При создании MVP сосредоточьте внимание на 20 % функций, которые оказывают наибольшее влияние на потребительский опыт и достижение ваших целей (см. рис. 28). В ускорителе 3 вы узнаете, как масштабировать и итерировать MVP с использованием подходов аджайл и скрам.

Понятие и принципы MVP универсально применимы к изменениям по типам 1, 2 и 3. Разумеется, MVP, предназначаемый для модернизации (тип 2), отличается от MVP, предназначаемого для инновации (тип 3), но их суть одинакова: конструкция не должна быть перегружена. Разработанный во всех деталях чертеж не нужен, так как вы хотите как можно быстрее перейти к воплощению на практике. Это одинаково относится к любым типам изменений, будь то бережливый проект с целью устранения ошибок бэк-офиса (тип 1), проект достижения постинтеграционной синергии (тип 2) или сплит-тестирование инновационного цифрового продукта на группах потребителей (тип 3).

Проверьте, насколько MVP вписывается в целевые показатели экономической модели. Вы поставили себе цели, выполнили анализ и определились с результативными решениями. Теперь нужно добавить в замысел метрики. Вам следует определить, что именно вы будете измерять в процессе воплощения и каким образом. Это всегда трудно, поскольку воплощение нужно измерять отдельно, чтобы получить ясную картину. Сколько должен длиться инкубационный период? Где проходит граница между непосредственными и опосредованными эффектами?

Как можно быстрее переходите к следующему блоку – «Правильное начало». Максимум знаний вы получите, опробовав свои идеи и решения на практике. В идеале это занимает пять недель, то есть превышает временные рамки, рекомендованные для ускорителя 2. Но это переходный период к ускорителю 3, который полностью посвящен развертыванию проекта. Команда исполнителей определяет конкретные наборы задач и распределяет работы.

Сделайте главными приоритетами создание ценности и достижение целей. Это именно те приоритеты, которых вы придерживались, когда выбирали данную инициативу (собирая портфель в ускорителе 1). Аналогичные правила приоритизации ценности и актуальности действуют на уровне инициативы. Менее важными вопросами можно будет заняться на дальнейших этапах. Таким образом вы обеспечите себе время на каждую идею, что важно, поскольку идеи без последующих действий впустую расходуют ценный интеллектуальный потенциал.

Главное отличие такого подхода состоит в том, что вы намного раньше заканчиваете анализ и проектирование и намного быстрее переходите к воплощению на практике. Теперь ваша цель – как можно скорее перейти к тестированию, чтобы воочию убедиться, что получается, а что нет и почему. Чем скорее вы начнете экспериментировать, тем скорее внесете коррективы в свой MVP и перейдете к следующим сериям испытаний. И конечно, вы не слишком уверены в том, какой будет окончательная конструкция, но на этом этапе процесса уверенность равносильна дефициту воображения.

Аджайл для бизнес-процессов. Этот подход к работе очень напоминает уже давно использующиеся в ИТ-отрасли аджайл и скрам. В последнее время аджайл и скрам распространились и в других отраслях. По радикальности и практичности он не уступает также «шаблону бизнес-модели».

Пример из практики: fonQ революционизирует нидерландскую интернет-торговлю.

Прорыв: Для нидерландского потребителя интернет-магазин fonQ стал чем-то вроде Amazon, в мгновение ока заменив собой традиционные универмаги. Компания с названием, напоминающим голландское слово, означающее «искра», предлагает широкий ассортимент, соответствующий быстро меняющимся вкусам и модным трендам, с доставкой в день заказа или утром следующего. Достичь этого было отнюдь не просто. Компании хватало проблем и трудностей. Ее бизнес-модель до отказа полна деталей и условий. Но одно из ключевых слов интернет-бизнеса – «эксперимент». Успех достигается каждодневными экспериментами на основе фактов (данными в реальном времени) и прогнозов (сезонных и на основе выявления зависимостей), а также индивидуальным подходом к покупателю (не по сегментным, а по уникальным характеристикам). Именно на этом поле компании постоянно ищут возможности для новых прорывов.

Значение: В fonQ не разделяют стратегию и ее воплощение. Развитие компании идет не по прямой. Она постоянно ищет новые и лучшие парадигмы, используя сочетание объективных данных и интуитивного представления о будущих трендах. Уникальность пути развития fonQ в том, что стратегия компании и ее воплощение идут рука об руку. Из искры возгорается пламя: малое разрастается, а основным фактором успеха служит практика. Неудачи считаются полезными уроками. Основа бизнеса – высокоэффективные сбалансированные решения.

Как вы уже знаете, каждый ускоритель состоит из двух «жестких» и двух «мягких» блоков. С двумя «жесткими» блоками ускорителя 2 («Обязательное» и «Прорыв») мы разобрались, и теперь пора приступать к «мягким» – «Правильное начало» и «Психологическая подписка». В блоке 7 «Правильное начало» составляется детальный план, отражающий цели и приоритеты инициативы, и создается MVP. В блоке 8 «Психологическая подписка» главный исполнитель (менеджер проекта или программы) и другие главные действующие лица посвящают себя инициативе и ее задачам.