Это то, что необходимо в любом начинании: четко сформулированная задача; энтузиазм и ощущение неотложности; ответ на малое «зачем?»; анализ прецедентов и допущений. Мы с вами разберем малое «зачем?», незакрытые вопросы по стратегии, ваши основные проблемы и способы выбрать правильные подходы и идеально подходящих специалистов.

Как перейти от великого «Зачем?» к малому «зачем?»? Рассказывая об ускорителе 1, я утверждал, что реальная стратегия определяет понятное и привлекательное великое «Зачем?». Почему миссия, перспектива и стратегия сформулированы именно так? Зачем вам как профессионалу разбиваться в лепешку, чтобы этого достичь? Ответ на этот вопрос содержит ускоритель 2 – «Побуждение». Разбейте великое «Зачем?» на серию малых «зачем?» и сформулируйте их для каждой инициативы так просто, чтобы и ребенок понял, какую задачу они решают в рамках общей стратегии. Но не путайте малое «зачем?» с узостью мышления, это совсем не одно и то же.

Представьте, что ваша компания готовит некую инициативу – допустим, поглощение. Тогда малое «зачем?» должно ответить на вопрос, каким образом это поглощение послужит великому «Зачем?». Ответ будет выглядеть примерно так: «Поглощение позволит нам ускорить обновление, к которому мы стремимся. Компании, которую мы покупаем, принадлежит существенная и растущая доля нашего целевого рынка и интеллектуальная собственность, которая ляжет в основу будущих инноваций».

В каждой инициативе есть незакрытые стратегические вопросы. За трансформацией великого «Зачем?» в малое следует еще один важный шаг: выявление незакрытых вопросов и ответы на них. Даже в самых лучших стратегиях некоторые базовые вопросы остаются без ответа, но сейчас пришло время на них ответить. Предположим, что в ускорителе 2 вы приступаете к программе совершенствования операционной деятельности. В ускорителе 1 эта программа была выделена как одна из важнейших инициатив портфеля текущего года. Однако стратегия была утверждена 18 месяцев назад, а в плане на текущий период только упомянуто, что программа совершенствования операционной деятельности должна быть начата в этом году. В подобной ситуации на момент начала инициативы наверняка будет множество незакрытых вопросов. На них нужно ответить до того, как вы торжественно дадите старт проекту и приступите к анализу. Незакрытыми могут оказаться следующие вопросы: «Каков ожидаемый результат этой программы?», «Какими звеньями цепочки создания стоимости нужно заняться в первую очередь?», «С каких подразделений и бизнес-единиц начать?».

Следуем Каплану и Нортону. В основу этой части легли работы Каплана и Нортона: масштабные стратегические цели трансформируются в задачи каждой отдельно взятой инициативы. Применим это к нашему примеру – программе совершенствования операционной деятельности. Можно обозначить ее четкие стратегические цели: повышение эффективности на 10 %, повышение производительности на 7,5 % и 5 %-ный рост удовлетворенности потребителя. Действительно, более совершенные бизнес-процессы приведут к большей устойчивости, а это высвободит время, чтобы улучшить сервис.

Главная проблема определяется вашими задачами. Если они относятся к основной деятельности, например, увеличить рыночную долю, повысить выручку на одного пользователя или качество обслуживания, то главной проблемой будет совершенствование и обновление стратегических, тактических и операционных процессов, способствующих решению этих задач. Если вы задались целью увеличить рыночную долю, вам, вероятно, придется поработать со стратегией продаж, сегментацией потребителей, предпродажным и послепродажным сервисом и доставкой. Необходимо также тщательно изучить действия в рамках этих стратегий и процессов, структуру управления и все должностные инструкции персонала продаж и обеспечивающих служб. Таким образом, конкретная тема продаж приобретает достаточно много дополнительных аспектов. Тем не менее ключ к воплощению стратегии – простота. Таким образом, нужно определить главное, критически важное для достижения цели. В данном примере главная проблема может включать два-три дополнительных аспекта.

Именно здесь риск непрофессионализма достигает пика. Добрый старый здравый смысл – штука полезная. Но в мире, где различия стираются быстро как никогда, обращение к узкоспециальным подходам позволяет достичь истинных прорывов и долго сохранять их уникальность. Каждая тема требует собственного узкоспециального подхода. Сломанную руку невозможно зафиксировать лейкопластырем. Точно так же нельзя решить вопросы эффективности цепочки поставок теми же методами, что помогли повысить эффективность продаж. И уж конечно, для анализа синергии на этапе дью-дилидженса требуются другие подходы и специальные знания, нежели для анализа эффективности накладных расходов.

Разумеется, можно прибегнуть к внешнему экспертному опыту и призвать на помощь консультантов, но у каждой компании должны быть собственные методы, знания и специалисты для решения наиболее часто возникающих проблем. Крайне полезные форматы инновационных бизнес-моделей предлагают в своих шаблонах Остервальдер и Пинье.

В приложении 5 приводится список наиболее распространенных сфер воплощения стратегии: «Интеграция и синергия в результате слияния», «Эффективность продаж», «Бережливое производство», «Корпоративная культура и организационное поведение» и «Структура и управление». Ссылка из этого приложения приведет вас к документу, где изложены основные подходы к решению этих серьезных стратегических проблем. Это исключительно практические подходы, готовые к использованию в качестве методического руководства.

Не поддавайтесь искушению быстренько определиться с первым попавшимся методом или набросать свой собственный. В лучшем случае это создаст лишь иллюзию управляемости.

Подход или метод – не самоцель. Подходы и методы должны основываться на специальных знаниях и доказанном успешном опыте. Тщательно обдумывайте, какой избрать подход и почему. Также рассмотрите целесообразность применения нескольких подходов одновременно. Приведу пример, который очень понравится зубрилам из бизнес-школ (это я так, к слову). Попробуем избрать подход для работы по проблеме типа 3 (радикальные инновации). Специалисты могут с жаром отстаивать каждый свое. Одни выступят за «экономичный стартап» Эрика Риса, другие – за дизайн-мышление Тима Брауна. Сторонники экономичного стартапа упирают на то, что нет лучшего пути к инновациям, чем решительный шаг в неизвестность; вы создаете прототип и совершенствуете его краткими итерационными циклами на основе подтвержденных прямой обратной связью с потребителем гипотез. Напротив, сторонникам дизайн-мышления по Брауну кажется, будто подход Риса настолько умозрителен и методичен, что упускает из виду по-настоящему прорывные творческие находки. Они ничтоже сумняшеся цитируют Эйнштейна, сказавшего однажды, что воображение важнее знаний. Так что не надо сдерживать полет воображения, говорят они. А почему бы не применить сочетание этих подходов? Просто взять из каждого лучшее.

Анализируйте появляющиеся на рынке инновации. Ставку нужно делать на собственные инновационные ресурсы и самобытность, но не бойтесь стимулировать их с помощью анализа инноваций других игроков рынка. Каждая организация должна быть в курсе новых бизнес-моделей, которые появляются в отрасли и за ее пределами. Исходя из этого, в приложении 8 мы приводим обзор инновационных бизнес-моделей. В приложении перечисляются инновации по типу 3 (новаторские бизнес-модели) и даются ссылки на периодически обновляемый перечень в интернете (мы учли, что инновации по типу 3 отличаются высоким коэффициентом неудач и каждый год появляется множество новых новаторских бизнес-моделей).

Времена, когда бизнес-аналитика была актуальной темой для докторских диссертаций, безвозвратно миновали. Некогда люди месяцами занимались аналитическими изысканиями, прежде чем отважиться выбрать направление поиска решения. В наши дни это и не обязательно, и невозможно. Не обязательно, поскольку методы и навыки анализа ушли далеко вперед, а невозможно потому, что факторы выживания сегодня – это гибкость и скорость. Новый принцип формулируется так: по необходимости тщательно, по возможности практично и быстро. Аналитика ради аналитики не имеет смысла. Анализ чувствительности 13с, вариант 2 не имеет ничего общего с вариантом 4 и приводит только к путанице и «аналитическому параличу», как выразился при мне один из сотрудников McKinsey. А еще он может завести в дебри изысканий, которые будут продолжаться, пока не отыщется благовидный предлог, чтобы закрыть проект, то есть не наступит «смерть от анализа». К тому же очевидное не требует доказательств: ну да, это вода, она мокрая.

Избегайте мнимой точности. Я не раз полушутя упрекал консультантов за мнимую точность, приводя в пример эпизод (скорее всего, апокрифический!) из 1860-х гг., когда индейцы столкнулись с американскими войсками. Однажды индейцы сиу окружили армейскую заставу. Вождю нужно было узнать, сколько солдат в гарнизоне, и ночью он отправил к заставе лазутчика. Вернувшись, лазутчик явился прямо в вигвам вождя и доложил:

– Там 1016 солдат, вождь!

– Откуда ты знаешь точное число, лазутчик?

– Понимаешь, вождь, застава обнесена забором с четырьмя караульными вышками, а на каждой вышке стоят четверо часовых. Итого 16. Ну и внутри, думаю, должно быть еще с тысячу солдат.

Проанализируйте критически важные для достижения целей процессы и элементы бизнес-модели. Лучший способ для этого – поработать с гипотезами «как есть» и «как будет». В анализе «как есть» рассматривается то, что налицо в данный момент, например, сильные и проблемные стороны. Анализ гипотетического «как будет» рассматривает возможные сценарии, например, путем исследования рыночного потенциала перспективных разработок. Основанный на гипотезах анализ – единственный способ быстро разобраться в проблемах и возможностях.

На рис. 23 представлен обзор проблем, подходов, употребительных видов анализа и методик. Главное – хорошо подобранный аналитический инструментарий. Мне приходилось видеть немало удачных форматов опроса потребителей, которые превращались в прикладные инструменты. Лучшей похвалы работе и быть не может.

Исследуйте «мягкий» потенциал каждой из инициатив с использованием инструментов объективного анализа. Проанализируйте культуру и поведенческие нормы применительно к целям отдельно взятой инициативы точно так же, как это делалось в масштабе всей организации в ускорителе 1. Для этого воспользуйтесь инструментами . Это выявит «мягкий» потенциал реализации инициативы. Можно воспользоваться полученными результатами и организовать пару совещаний, чтобы проанализировать текущую культуру вашей компании применительно к текущим и будущим целям.

Пример из практики: Две нидерландские телерадиокомпании готовятся к слиянию.

Прорыв: Их целью было сделаться крупнейшей в Нидерландах телерадиокомпанией при соблюдении установленных правительством ограничений по штатной численности. Перед совместными рабочими группами была поставлена задача наполнить эти планы конкретным содержанием и форсировать разрыв с прошлым. Каждая рабочая группа получила отдельную, ориентированную на синергию амбициозную цель. Таким образом, они получили ориентиры и инструменты для выработки разумных конструктивных решений.

Значение: Результатом деятельности рабочих групп стал план интеграции и реорганизации, позволивший новой компании создать качественную программную сетку и достичь плановых финансовых показателей. В числе достигнутых показателей было сокращение штатной численности – на 39 % по административному и на 25 % по основному персоналу. С тех пор новая корпорация занимает одно из ведущих мест на рынке телерадиовещания страны.