В блоке 3 вы запрашиваете обратную связь по своей стратегии, а потом дорабатываете ее, чтобы превратить в живой и реальный план. Односторонней коммуникацией здесь не обойтись. Обоснование стратегии, то есть ответ на вопрос «зачем?», должно быть предельно ясным. А лучший способ донести идею – рассказать историю, которая привлечет внимание. Лидер должен проявлять системный подход, приветствовать обратную связь и заражать творческой энергией.

Руководители должны анализировать взаимную ответственность за отобранные инициативы. Чтобы как следует мобилизовать управленческую команду, каждый из ее членов должен признать свою ответственность за общее дело. Если уж вы сами в чем-то не убеждены, последователей у вас не будет. Стратегические сессии по трехлетним планам обычно представляют собой технические процедуры, где окончательно уточняются заранее составленные документы, так что их ценность ограничена. Процесс совершенствования, о котором пойдет речь ниже, может увеличить их полезность, но в целом задача вовлечения людей в анализ стратегии гораздо шире. В первую очередь необходимо добиться, чтобы взгляды и ожидания всего состава лидеров изменений относительно целей и задач портфеля инициатив были едиными. Нужно убедиться, что все одинаково понимают сценарий.

Найдите время, чтобы оценить степень вовлеченности каждого. Для начала распределите инициативы портфеля по лидерам изменений. Затем выделите себе время, достаточное, чтобы в полной мере оценить сделанный выбор, лично пообщаться с людьми с глазу на глаз и поделиться своими намерениями, принципами, предпочтениями и ожиданиями. Суть в том, чтобы копнуть глубже и задаться вопросами: что на самом деле нас мотивирует? Что стоит за нашими взаимоотношениями и поступками? (См. также рис. 17.)

Рис. 18 показывает, что чем глубже общение, тем более личным оно становится. Глубина нужна также для достижения искренности. Чтобы копать глубже и правильно воздействовать на руководящих сотрудников, требуются личная смелость и хорошо развитые лидерские навыки (см. среднюю и правую колонки на рис. 18 и лидерские качества в приложении 3).

Практический совет: завершить стратегический этап, отведенный на этот ускоритель, однодневной работой на выезде. Смена обстановки ознаменует переход от стратегического анализа и целеполагания к мобилизации управленческой команды, сосредоточенной исключительно на вопросах, затронутых в данном разделе. Это событие запомнится надолго.

Расширяйте узкий круг ответственных лиц путем обсуждения, общения и взаимодействия. Основами стратегии занимаются только совет директоров и менеджмент. Шаги в рамках блоков 1 и 2 предпринимают соответствующим образом подготовленные сотрудники. Я не буду распространяться на эту тему. Полагаю правильным исходить из того, что никто уже не собирается превращать стратегическое планирование в нудную тягомотину.

Согласно общему эмпирическому правилу, в выработке стратегии участвуют всего от 5 до 10 % сотрудников организации. Больше и не нужно: практика показывает, что полномасштабное планирование по восходящей ведет к поверхностности. Это было неоднократно доказано. Руководители и сотрудники, вовлеченные в планирование, должны выработать четкую и понятную миссию, перспективу и стратегию. Решение этой задачи подразумевает участие представительской группы – по два-три человека от каждого организационного уровня. Основные положения миссии, перспективы и стратегии должны быть сформулированы исчерпывающе и четко, но с возможностью дальнейшей доработки.

Шлифовка основных стратегических положений – работа для всего коллектива. Разработав общую схему стратегии, приступайте к доработке и шлифовке ее положений. Простой коммуникацией здесь не обойтись. Общие положения нужно дорабатывать, совершенствовать, дополнять и конкретизировать. Слово «коммуникация» слишком затасканно и часто не вмещает в себя то, что должно происходить. Если коммуникация носит односторонний характер, как часто и бывает, то в самом начале воплощения стратегии будет упущена ценная возможность. Доработка и шлифовка – отнюдь не пустая формальность «для галочки». Напротив, крайне важно приветствовать обратную связь, ценить ее на вес золота. Следует буквально впитывать все отзывы и конструктивную критику. Если вы неспособны воспринимать критику, успех вам не светит.

Восприимчивость к обратной связи. Поработав над новой стратегией или планом вместе с разношерстной (как было задумано), но узкой группой, вы, возможно, опасаетесь вынести результат на суд «широких масс», которые до сих пор не принимали в этом никакого участия. Но хочешь не хочешь, это необходимо.

Если вы не можете изложить и суть стратегии или плана простыми словами, с ними что-то явно не так. Поэтому вам нужны любые отзывы, которые помогут исправить положение. Нет ничего действеннее, чем конструктивно сформулированные отзывы или критические замечания, способные вовремя предотвратить катастрофу и резко повысить качество инициативы. Это лучший пример того, как работает человеческая синергия.

Смело отметайте необоснованную критику и сомнительную обратную связь. Принято считать, что пользу приносит любая критика и обратная связь. Но убежденность в этом мешает сохранить здравый смысл. Не забывайте, что среди отзывов и критических замечаний всегда немало чепухи, продиктованной неопытностью. Я знаю менеджеров, которые думают, что в стратегии следует учитывать все критические замечания до единого. Этот диктат обратной связи лишает их здравомыслия, и в конце концов даже самые нелепые предложения, почерпнутые из обратной связи, попадают в стратегию.

Отзывы тех, чьи мотивы вызывают сомнения, порой приводят в ступор. В них бывает столько отвратительного высокомерия, цинизма или самолюбования, что ловишь себя на мысли: «С такими друзьями и враги не нужны». Хотя это не значит, что в таких отзывах никогда не бывает ничего толкового. Даже сломанные часы дважды в день показывают правильное время.

Общая схема стратегии очерчивает границы и направление творчества. Но творческие идеи могут выходить за рамки предложенного. Не колеблясь, учитывайте их, поскольку золотое дно можно обнаружить и вне обозначенного русла. Теоретик менеджмента Верн Харниш считает силу идей важнейшим условием воплощения стратегии, а следовательно, и выживания и роста. Чем снисходительнее вы относитесь к «завиральным» идеям, тем больше их потенциал. Побеждают организации, как можно шире использующие идеи как можно большего количества людей. Для этого окружайте себя теми, кто сообразительнее вас. Не изображайте «единственного гения с тысячью помощников», как Джим Коллинз называет лидеров, не умеющих создать себе окружение из людей умнее себя. Нужна уверенность в том, что у людей, отвечающих за процесс шлифовки, достаточно опыта и необходимых навыков.

Кстати, цифровая эпоха – отличное время для шлифовки и доработки миссии, перспективы и стратегии. В вашем распоряжении масса замечательных, проверенных социальных и технологических средств, чтобы вовлечь в шлифовку стратегической схемы всю организацию. В начале раздела я уже указывал, что нельзя втягивать всю организацию в разработку стратегии с чистого листа: это приведет к поверхностности. Но когда идейная основа уже создана, нужно, чтобы в ее доработке и шлифовке участвовало как можно больше людей.

Есть смысл планомерно организовать все этапы доработки и шлифовки: коммуникацию, обсуждение, дополнения и уточнения. Выберите самые подходящие для каждого из этапов формат и целевую группу. Разумнее всего применить дифференцированный подход: можно довести стратегию до сведения всех без исключения («широковещательно»), но обсуждать ее в разных форматах с целевыми группами («адресно»). Например, поскольку важнейшую роль в реализации многих стратегических инициатив играют менеджеры среднего звена, стоит организовать для них серию обзорных обсуждений и очень постараться получить от них предложения для включения в стратегию. Другой пример уместной дифференциации: будущий стратегический план в первую очередь затрагивает отдельные подразделения, которым предстоит «переварить» львиную долю изменений. Поэтому следует соответствующим образом скорректировать доработку и шлифовку как по существу, так и по интенсивности. На рис. 19 показано, как дать слово своей организации.

Не ждите, что все будут чувствовать одно и то же. Когда-то велись споры о том, что мотивирует лучше – общее понимание неотложности перемен или воодушевленность новыми возможностями. Давайте впредь не тратить на это время. Чувство неотложности является неотъемлемой частью новой нормальности. Без него цели оборачиваются всего лишь пустыми мечтами, а эмоциональный подъем, безусловно, нужен всегда. Так что это не или – или, а то и другое. Организации, способные работать на голом энтузиазме, поистине раритет.

Разобраться, как обстоят дела с чувством неотложности и воодушевлением, лучше всего в процессе подготовки презентации вместе с инициативной группой. Симптомы отсутствия чувства неотложности – настойчивое стремление оставаться в зоне комфорта, преувеличение прошлых достижений, раздраженность сотрудников и потребителей, склонность ко всему «среднему», разговоры не по существу, вялый, равнодушный менеджмент, замалчивание проблем и бесполезные совещания.

Так что повторю: вам нужны и ощущение неотложности, и воодушевленность. Опасайтесь мифа, будто достаточно воззвать к людям, и они сразу воодушевятся. Из азов психологии известно, что люди предпочитают избегать потерь, а не воплощать мечты. Именно поэтому разумная доза экстренности не повредит.

Донося до коллектива стратегию, нужно одновременно «зазывать» и информировать. Скорее всего, ваша четко выстроенная и до блеска отшлифованная стратегия скучна и занудна. Несмотря на всю шумиху вокруг сторителлинга, компании, как правило, неумело разъясняют миссию, перспективу и стратегию как внутри организации, так и за ее пределами. В континентальной Европе дела с этим обстоят еще хуже, чем в англосаксонских странах. Трудно поверить, насколько плохо некоторые огромные корпорации и их руководящие органы готовят выступления перед большими аудиториями. Они продираются сквозь жуткое количество презентационных слайдов, понятия не имея о правиле «одна страница – три минуты». Оно подразумевает, что со своими 20 слайдами они никак не уложатся в отведенные полчаса, а неизбежно «съедят» еще полчаса сверх регламента. Проще некуда. Не говоря уже о другом главном правиле – 25 % отведенного времени должно быть посвящено вопросам и обсуждению.

Хорошая стратегическая история не рождается по волшебству. Нужно сорвать со сторителлинга покрывало тайны. Чтобы сделать из стратегии интересную историю, следует предпринять определенную серию шагов. Понятно, что не все поддается планированию: блестящий поворот сюжета, метафора или пример могут внезапно прийти в голову во время субботней утренней пробежки. Но без системного подхода все равно не обойтись. На рис. 20 показаны главные принципы и контрольные точки сторителлинга. «Это тоже нелегкий труд. Не забывайте, дело даже не в том, что именно вы говорите, а в том, как это воспримут», – отметил один топ-менеджер.

Не забывайте о фактах! Кто сказал, что история должна быть сказкой, в которой нет ни фактов, ни цифр? Я замечаю скорее дефицит цифр, чем их переизбыток. Откройте наугад любую презентацию, и вы увидите в основном качественные характеристики в виде бесконечных маркированных списков (часто без нумерации – еще один смертный грех). Или просто картинки – все же знают, что картинка стоит тысячи слов. Но факты блещут своим отсутствием.

Даже самая лучшая история не достигнет цели, если ее неправильно подать. Согласно эксперту в области стратегической коммуникации Питеру Майерсу, главная часть истории должна содержать не более трех идейных посылов. В книге «Когда мы говорим» (As We Speak) он поясняет также, что содержание и способ подачи – лишь два из трех важных факторов успеха рассказа. Третий – душевное состояние рассказчика. В такой ответственной ситуации оратор должен изо всех сил стараться донести смысл сказанного до всех присутствующих. Иначе все может оказаться напрасным. И тем не менее таким важным фактором, как состояние выступающего, часто пренебрегают.

Убедитесь, что слушателей вдохновят цели, которые ставит ваш рассказ. Социологи, в частности Дана Зохар, обнаружили, что руководители и сотрудники стремятся оказывать воздействие в пяти местах: в обществе, в организации, среди потребителей, среди коллег и в собственном внутреннем мире. Руководители обычно желают воздействовать на организацию и потребителей, так что 60 % мотивирующего потенциала рассказа пропадает зря. Очень жаль! Это также подразумевает, что историю есть смысл сочинять вместе с коллегами.

Пример из практики: Корпорация Unilever интегрировала свои автономно работающие компании, оставив по одной на каждую страну.

Прорыв: Интеграция была проведена 10 лет назад, но ее до сих пор приводят как пример успешного управления бизнесом. Скрупулезная подготовка обеспечила безболезненную интеграцию с блестящими результатами. В Нидерландах она привела к снижению накладных расходов (до уровня менее 8,7 % от прибыли), большей самостоятельности (50 %-ное сокращение высшего менеджмента), увеличению нормы управляемости (до 10–12), упрощенной структуре (15 %-ное сокращение уровней управления) и созданию условий для устойчивого роста. При этом не произошло нежелательного оттока потребителей и кадров (проблема № 1 при слияниях и объединениях).

Значение: Реальным прорывом был продуманный баланс материальных и нематериальных целей. Стартовый день начался с увлекательного захватывающего видео по мотивам песни One группы U2, где с железной убедительностью рассказывалась история, которая, по словам одного сотрудника, «действительно заставляла обрадоваться будущему». Но классным видео дело не ограничилось. Интеграция воплотилась в жизнь благодаря коллективным обсуждениям возможностей и ответственности на всех уровнях и в новых условиях. Новые возможности для себя увидел практически каждый сотрудник.