Задача этого блока – добиться искренней заинтересованности в вашем начинании. Ключевую роль в этом играет руководство. Топ-менеджеры должны находиться на одной волне. Убедитесь, что все ключевые исполнители готовы принять на себя личную ответственность. Если люди не будут заинтересованы, можно спокойно ставить крест на задуманном. В этом блоке рассматриваются природа ответственности, создание коалиции воплощения и оценка вашего потенциала социальных навыков.

Воплощая стратегию, вы ставите перед собой задачу достичь стратегических целей. Ответственность – она же вовлеченность, сознательность, приверженность – одно из средств достижения этих целей. Некоторые теоретики менеджмента утверждают, что главное – обеспечить приверженность людей своей организации, результатом чего и будут высокие показатели их работы. Обычно эта идея излагается настолько профессиональным языком, что не согласиться с ней просто невозможно. Высокий уровень вовлеченности действительно ведет к ощутимо лучшим результатам для всех стейкхолдеров, но сама по себе вовлеченность имеет реальное значение только в организациях, серьезно относящихся к миссии, перспективе и соответствующим стратегическим целям. В этом споре о курице и яйце первичны все же стратегические цели, а не вовлеченность.

Есть два основных вида ответственности и множество ролей, требующих от людей ответственности. Это базовое различие, а цепная связь между ними должна быть достаточно прочной, чтобы стратегия была воплощена. Для начала рассмотрим виды ответственности. Первый – это ответственность за реализацию инициативы, а второй – ответственность за ее ожидаемые положительные результаты. Главные действующие лица этапов анализа, проектирования и воплощения отвечают за исполнение. Главные пожинатели плодов достижения стратегических целей «владеют» этими плодами и несут за них ответственность. Каждое из этих действующих лиц может выступать в одной или в обеих ролях на любом этапе процесса воплощения. Вот почему это различие важно.

Приведу пример. Человек может отвечать за внедрение новых процедур продажи и соответствующих систем, но никак не за привлечение хотя бы одного нового покупателя. С другой стороны, совершенно понятны чувства заинтересованных ответственных лиц: «Эти новые процедуры и системы прекрасны, но как все это поможет мне привлечь побольше покупателей?»

Ключевое действующее лицо в воплощении стратегии может быть вынуждено принять на себя ответственность за результаты просто потому, что этот человек отвечает за внедрение соответствующих служб или процессов. Этот же человек может играть или не играть одну из ключевых ролей в анализе, проектировании и реализации этапов воплощения. Например, это может быть менеджер отдела продаж, не участвовавший в исходном анализе проекта повышения эффективности, но в данный момент обязанный использовать новые бизнес-процессы для достижения плановых результатов.

Исполнительская коалиция – одно из важных новых понятий, введенных в этой книге. Как показано на рис. 21, исполнительская коалиция состоит из пяти ключевых ролей, постоянных для всех ускорителей. Наше исследование выявило потребность в каждой из этих взаимозависимых ролей. Они необходимы, чтобы четко очертить и распределить исполнительские задачи и заинтересованную ответственность. Исполнительская коалиция узаконивает два важных принципа.

Прежде всего, она устанавливает необходимое различие между людьми, предлагающими решения (роли 1–4), и теми, кто применяет их на практике (роль 5). Существование этого различия и его значение редко становятся объектом внимания. Действительно, заинтересованная ответственность (роль 5), самая важная из всех, обычно считается пятым колесом телеги.

Далее, эти пять ролей имеют ключевое значение для взаимоувязанности – одного из важных факторов успеха, перечисленных в главе 2. Сила коалиции воплощения в том, что взаимная увязанность обеспечивает лучшие шансы на успех – при этом я имею в виду как взаимную увязку ведения дел и смены способов ведения дел, так и междисциплинарную и вертикальную увязку. Исполнительская коалиция – мощный инструмент, так как позволяет вам не зависеть от случайных действующих лиц и того, насколько они готовы действовать или встраиваться в происходящие процессы. Распределение ролей в коалиции делает взаимную увязку привычным пунктом ежедневной повестки дел. И эта привычность повышает ваши шансы на успех.

Коалиция служит свидетельством необратимости перемен. Она представляет собой нечто намного большее, чем проектное управление воплощением стратегии. Это мотор перемен, приводящий в движение каждую инициативу. Она систематически обращает внимание на лидерство в изменениях, осуществляемое инициатором(ами) и главным исполнителем, и на управление изменениями, осуществляемое главным исполнителем, членами команды и заинтересованными лицами.

При кажущейся занудности вышесказанного, на практике это совсем не скучно. На самом деле исполнительская коалиция – это, как выразился один эксперт, «двигатель повышенной производительности». Не из-за ее формальной власти, а потому, что она по определению служит сквозным связующим элементом организации, а ее междисциплинарный состав обеспечивает согласованность действий.

1. Главный инициатор. Главный инициатор – это член совета директоров или топ-менеджер, наделенный полной ответственностью. Этот человек обеспечивает материальные и нематериальные ресурсы, отмечает успехи и устраняет препятствия, особенно на финишной прямой. Каждый член высшего коллегиального органа управления (обычно совета директоров или правления бизнес-единицы) является главным инициатором одной или более стратегических инициатив.

Бизнес-лидеры должны не просто принимать перемены, а активно руководить ими, и не от случая к случаю, а ежедневно, с утра до вечера и на всех уровнях. Их главная задача – следить, чтобы портфель инициатив соответствовал стратегии. Они регулярно увязывают содержимое портфеля с общими стратегическими целями. Лидеры бизнеса состоят в тесном контакте с ключевыми действующими лицами различных программ. Будучи топ-менеджерами, они служат важной постоянной величиной в воплощении стратегии.

Роль главного инициатора обычно недооценивают, и неслучайно о ее правильном исполнении написано множество книг и учебных курсов. Ниже мы убедимся, что деятельность главного инициатора может быть чрезвычайно значимой в любом из четырех ускорителей.

2. Соинициатор(ы). Это член(ы) совета директоров и топ-менеджер(ы), совместно отвечающие за реализацию данной инициативы. На практике широкомасштабная инициатива часто затрагивает разные подразделения и требует разных видов деятельности. Возьмем, к примеру, проект повышения эффективности продаж. Хотя общая ответственность и руководство обычно возлагаются на директора по продажам, реализация проекта сильно зависит также от операционных подразделений и имеет последствия и для них. Поэтому директору по продажам имеет смысл обзавестись соинициаторами. Только так можно сформировать «прочные руководящие коалиции», за которые выступает Джон Коттер в книге «Впереди перемен». Ответственность соинициаторов переплетается с инициативой настолько тесно, что их деятельность равноценна деятельности главного инициатора. Само собой разумеется, что совет директоров всемерно поддерживает бизнес-план и включенные в него инициативы. Члены совета директоров, которые удосуживаются высказать сомнения по поводу инициативы, лишь когда она уже наполовину реализована, или полностью подрывают ее, провозглашая прямо противоположные цели, не заслуживают денег, которые им платят.

3. Главный исполнитель (обычно менеджер проекта/программы). Это управляющий инициативой, как правило, менеджер проекта или программы. Главный исполнитель должен быть первым, кому небезразлично состояние дел в реализации инициативы. На этом человеке держится все, это он ложится костьми ради достижения успеха.

4. Член(ы) команды. Каждой инициативе требуется сильная команда ключевых исполнителей, которые анализируют, проектируют и готовят внедрение. Подбор команды – тонкое дело: эта группа специалистов должна также быть представительной выборкой всех уровней персонала. Критерии отбора должны быть и качественными, и количественными. В плане количества есть определенный объем работ, который потребует определенного количества рабочих часов. Что касается качества, в первую очередь нужны люди с соответствующими профессиональными навыками и опытом. Но логично также учесть при отборе интересы всех подразделений, которые будут затронуты инициативой. Следовательно, здесь важны и «мягкие» критерии. Возможно, вы сочтете целесообразным включить в состав команды самых несговорчивых людей, а также в разумных пределах обеспечить ее «разношерстность». Ключевые фигуры в инновациях должны отличаться открытым подходом и умением полностью сконцентрироваться на деле.

5. Менеджер(ы) внедрения результатов. Это линейные менеджеры, формально отвечающие за успешное внедрение результатов инициативы и заинтересованные в положительном результате. В этом все дело! Вспомним вышеприведенный пример менеджера отдела продаж, который не участвовал в исходном анализе для проекта повышения эффективности, но теперь обязан использовать новые процессы при выполнении плановых заданий. Другими заинтересованными лицами окажутся сотрудники, частично отвечающие за результаты внедрения в секторе этого менеджера. Например, речь может идти о повышении конверсии в конкретном субсегменте. На этом уровне таких людей может быть с десяток, и у каждого есть собственная команда из 10 человек.

Эти роли универсальны для любых видов воплощения стратегии и любого рода перемен. В наш век аджайл и скрам используется множество названий и определений, таких как ответственный за продукт, скрам-мастер, аджайл-тренер, член племени или член клана; но мой список другого рода. Входящие в него пять ролей универсальны. Без них не воплотить ни одной стратегии. Может показаться, что пять – это слишком много, но сокращение числа ролей не упростит, а только запутает дело. Если ролей будет больше пяти, это породит сложность и негибкость в работе. В приложении 12 дается обзор ролей в распространенных методах инновационной работы, таких как аджайл и скрам, и универсальных ролей коалиции воплощения.

Апология иерархии, скажете вы? Я не намерен сотрясать воздух полемикой о том, служит ли определение ключевых ролей примером консервативного иерархического мышления. Все очень просто. В эпоху новой нормальности вы используете профессиональные навыки людей и даете им максимум самостоятельности и свободы. Поскольку большинство инициатив воплощения стратегии включают радикальные, инновационные, междисциплинарные и комплексные вопросы, для достижения целей общего порядка вам нужны объединенные результаты работы профессионалов. Обеспечить максимум индивидуальной свободы поможет исполнение заданных стандартных ролей. Это способствует гибкости и облегчает общение, так как нет необходимости тратить время на попутное уточнение ролей.

Реальная психологическая ответственность гораздо важнее формальной. Должностные обязанности предполагают формальную ответственность и подотчетность исходя из позиции и предписанных задач. Обычно это определяется с помощью таблиц RRA и RACI. Психологическая ответственность – то же самое, но в «человеческом» плане, она рождается глубоко внутри. Действительно ли все сознают, за что отвечают? К этому ли они активно стремились, на это ли «подписывались»? Преданы ли они делу всей душой? Главный вопрос в том, хочет ли человек принять на себя ответственность и обязанности, а не в том, должен ли он это сделать.

По сути, вы должны укрепить ответственность за каждую стратегическую инициативу портфеля. Именно поэтому в каждом ускорителе рекомендуется еще раз обдумать распределение ключевых ролей и расстановку приоритетов.

Исполнение и заинтересованная ответственность требуют системного подхода. Ответственность не вырастает на пустом месте. На рис. 22 показаны виды ответственности и ролей в ускорителе 1.

Исполнительская коалиция воплощения возглавляет и осуществляет исполнение. Роль лидера изменений требует, чтобы руководитель лично анализировал и пополнял необходимые ресурсы, доводил до сведения и дорабатывал «жесткую» стратегию и ее «мягкий» вариант (сторителлинг). Эффективная доработка возможна только путем взаимодействия с людьми, выявления и обсуждения их личных мотивов, установок и особенностей. Это поможет вам сформировать и структурировать портфель исполнения. Наше исследование показало, что успешные организации планомерно отбирают стратегические инициативы, создают сбалансированный портфель и выстраивают каждую инициативу от начала до конца по всем параметрам: задача, объем работ, методы, планирование и т. п. Звучит скучно, и по большому счету так оно и есть, но, как показало наше исследование, системный подход более эффективен, чем укрепление систем риск-менеджмента.

Преимущество коалиции воплощения в том, что она изначально располагает структурой, позволяющей увязывать ведение дел и изменение способа ведения дел, а также все области и цепочки деятельности. Это дает максимальные шансы на успех. В ускорителе 1 увязка обеспечивает своевременное привлечение управляющих и внешних целевых групп, таких как наблюдательный совет.

В первой половине этой главы я говорил о том, почему важно провести «инвентаризацию» компетенций и возможностей вашей компании: необходимо понять, чем вы располагаете и что из этого нуждается в укреплении. Это можно быстро и удобно сделать с помощью . Этот же инструмент с успехом применяется для оценки «мягкого» потенциала организации.

Такой анализ крайне важен, поскольку из фактора успеха 2 нам известно, что достижение целей определяется именно человеческим потенциалом. При мощном «мягком» потенциале вероятность лучших результатов у организаций в 2,2 раза выше, чем при среднем.

«Мягкий» потенциал включает в себя корпоративную культуру, организационное поведение и стили руководства и сотрудничества. Эти параметры играют свою роль и в ведении бизнеса, и в трансформации существующей бизнес-модели. Вопреки расхожему мнению, «мягкий» потенциал прекрасно поддается количественной оценке. Анализ человеческого фактора, определяющего эффективность воплощения стратегии организации не только возможен, но необходим. Это один из важнейших этапов и обязательная предпосылка обозначения границ миссии, перспективы и стратегии организации. Очень полезно обсудить результаты анализа SECA на одной из ваших стратегических сессий, посвященных состыковке амбиций и возможностей.

Пример из практики: Компания FrieslandCampina – сочетание тимбилдинга и плановых сессий, дающее невероятно мощные результаты.

Прорыв: Этот блок был использован для формирования команды из 70 ведущих сотрудников компании FrieslandCampina. Сильная команда создается в совместном противостоянии трудностям. Перед началом выполнения рассчитанной на несколько лет стратегической программы топ-менеджмент компании FrieslandCampina решил, что прежде всего нужно инвестировать в персонал. «Важно не только куда едет автобус, но и кто в нем едет». Существует четкая корреляция между командой исполнителей и стратегическими задачами организации. Топ-менеджмент запустил интенсивную программу, призванную повысить уровень ведущих сотрудников компании и сформировать у них общую перспективу. Программа была нацелена не только на отбор тех, «кто поедет в автобусе», но и на личностный рост участников и создание атмосферы сотрудничества.

Значение: Наличие общей стартовой позиции и финишной ленточки помогает лучше прокладывать курс. 70 ведущих сотрудников компании вместе ездили по Нидерландам и за рубеж и в ходе этих выездных сессий сближались, ссорились, открывали и формировали себя и друг друга на личном и коллективном уровне. Этот общий опыт сыграл ключевую роль в том, как была сформулирована стратегия компании. Сплоченность, возникшая между участниками, устранила все возможные варианты сопротивления изменениям (как обусловленные должностным положением, так и ролевые). Все 70 человек испытывали чувство личной ответственности. Это помогло закрепить стратегию, вдохновило 70 ведущих сотрудников на практическую работу и, соответственно, способствовало ее успешному воплощению.

В конце каждой главы я привожу несколько проверенных практических соображений, помогавших лидерам достигать значительных успехов в реальных ситуациях. Вы тоже можете воспользоваться этими идеями и извлечь из них собственные уроки.

1. Разумные и «безумные» совещания. Один топ-менеджер из сферы финансовых услуг хотел модернизировать имевшиеся бизнес-модели и ввести радикальные инновации, но выяснилось, что, когда он пытается делать то и другое вместе, получается ни то ни се. И тогда он решил разделить эти задачи и стал днем устраивать официальные совещания по вопросам модернизации, а вечером – вольные беседы на предмет радикальных инноваций.

2. Чистильщик портфеля. Одного менеджера по развитию бизнеса так раздражало постоянно растущее число проектов, не учитывающих реальный потенциал изменений его организации, что он решил положить этому конец. Он так повысил приоритет этого вопроса в повестке дня правления, что, к всеобщему восторгу, одной из главных задач этого коллегиального органа стала зачистка портфеля проектов раз в полгода.

3. Одностраничник. Один топ-менеджер был так убежден в силе простоты, что вывел ее на уровень искусства. Он требует, чтобы любое стратегическое начинание и любой проект были изложены простым и четким языком на одной странице. Вы тоже так хотите? Воспользуйтесь справочной таблицей из ускорителя 2 по ссылке в приложении 11.

4. Лучше меньше, да лучше. Один топ-менеджер сказал мне, что больше всего на свете ценит краткость: чтобы и сроки были покороче, и папки плановых документов потоньше.

5. Лыко в строку. Один руководитель, у которого я брал интервью, известен тем, что у него есть «маленькая черная книжица». Услышав от клиента или сотрудника что-нибудь интересное, он достает ее из кармана и все записывает. А потом вставляет записанное в свои презентации.

6. Нести свое бремя. Председатель исполнительного совета одного нидерландского университета призвал своих коллег по совету серьезнее относиться к своим обязанностям кураторов проектов и программ. Так, чтобы кураторами они были не только на бумаге.

Все эти соображения ориентируют на более полную, пусть и отнимающую много времени вовлеченность. По большому счету, реальная стратегия – это и есть распределение времени. «Как распорядиться временем?» – вот в чем вопрос.