В этом блоке стратегия трансформируется в портфель инициатив. Чтобы обеспечить четкость поставленных задач и недвусмысленность требований к их выполнению, нужно будет проявить большую избирательность. Прежде чем решать, какие инициативы включить, вы должны зачистить уже имеющийся портфель, перестроить организацию в соответствии с новой инициативой и разобраться, почему необходимо настроиться на двухвекторный подход.

Стратегия неотделима от воплощения. Возможно, руководителям и бизнес-стратегам старой школы этот тезис не по душе, но более современно мыслящие специалисты прекрасно поймут, о чем речь.

Перетряхните портфель стратегических инициатив, чтобы ваши амбиции соответствовали возможностям их реализации. Расхождения и переборы допустимы, но в разумных пределах. Обычно портфель набит под завязку, и от некоторых инициатив следует отказаться. Это можно сделать быстро, если отделить задачи совершенствования операционной деятельности от собственно проектных. Многие успешные менеджеры рассказывали нам, что чистка портфеля проектов всегда дает быстрые результаты. Работа, которую стоит оформить как проектную, представляет собой изменение настолько комплексное, что его нельзя провести в рамках повседневной управленческой деятельности. Междисциплинарные по своей природе инициативы всегда нуждаются в проектном формате работы. Задачи, не соответствующие этим критериям, в целом сводятся к текущей операционной работе. 33 % задач каждого портфеля оказываются обычными рабочими задачами.

Запрет на умножение проектов может отбить у людей охоту реализовывать ту или иную инициативу в виде проекта, даже если это единственно правильный подход. Это нежелание нередко ведет к тому, что деятельность, которую следовало организовать как проектную, попадает в разряд текущей, а это не менее губительно, чем завал текущих задач в портфеле проектов. Прочие проекты и программы необходимо уплотнить, так как еще треть проектов в портфеле наверняка состоит из устаревших, взаимопересекающихся и плохо сформулированных задач. Это сильно ограничивает потенциал перемен вашей организации. Оставшееся после зачистки подлежит ежегодной переоценке с точки зрения стратегических приоритетов.

А еще бывают зомби-проекты, тянущиеся бесконечно из-за того, что что-то постоянно добавляется или исключается. Зачастую подобные проекты уподобляются отдельным маленьким бизнесам с собственной корпоративной культурой. Обнаружить их легко. Просто посмотрите на срок их существования (вечность), цели и задачи (постоянно видоизменяются), структуру (практически отсутствует под видом свободы), управление (то же) и отчеты (бессистемные, бессодержательные, изобилующие мнениями и эмоциями). Странность в том, что никто не задается вопросом, почему этим проектам позволено влачить существование. Впрочем, они, к счастью, встречаются все реже.

Трансформация стратегических целей в инициативы. В блоке 1 вы определили для себя стратегические цели. Теперь пора трансформировать их в инициативы. Для этого воспользуйтесь справочной таблицей, которую можно скачать по ссылке в приложении 11. Инициативы нужно не только подчистить: нужно понять, насколько правильно был произведен отбор и насколько сбалансирован ваш портфель. Обычно уровень амбиций превышает возможности выполнения. Приоритизируйте, интегрируйте и консолидируйте по максимуму. Делайте разумный и однозначно определенный выбор. Это может вновь вернуть вас к необходимости слияния, замедления или даже приостановки многих новых и старых инициатив. Еще раз убедитесь, что возможности исполнения достаточно велики, чтобы соответствовать амбициям. В блоке 1 вы оценили потенциал своей организации с помощью . Теперь пора использовать эти данные, чтобы оценить степень соответствия ваших стратегических устремлений возможностям их воплощения.

Пересматривайте портфель раз в полгода. Организация со штатом из 500 сотрудников может воплощать миссию, перспективу и стратегию с помощью четырех программ, состоящих из 10 проектов, либо с помощью двух программ из четырех проектов. В первом случае, скорее всего, ничего не получится, во втором есть реальные шансы на успех. Организации часто переоценивают свои возможности и потенциал перемен и запускают слишком много новых инициатив в придачу к тем, что уже в работе. Они накапливают инициативы и ожидания, никак не увязывая их со своей реальной способностью изменяться, и этим сами же навлекают на себя неудачи.

Уточнять и пересматривать портфель стратегических инициатив следует раз в полгода. Это занятие не отнимет у вас много времени и сил, если вы отведете на него строго ограниченное количество часов и подготовитесь заранее, оценив истинное положение дел по всем существующим инициативам. Тогда вы с успехом уложитесь в один вечер.

Составьте перечень того, чего делать не нужно. «Организации зарабатывают на том, чем не занимаются, ровно столько же, сколько на том, чем занимаются», – отметил один менеджер. Открытым текстом заявив, чем ваша организация не занимается, вы предотвратите проявления конъюнктурщины. Проследите за тем, чтобы «любимые детища», удаленные в процессе зачистки и пересмотра портфеля проектов, не просочились обратно в виде других инициатив.

Удачный портфель состоит из целенаправленных шагов к достижению стратегической цели. Правильность целеполагания определяют четыре координаты, представленные на рис. 14. Эта удобная, широко используемая матрица предназначена для обзора стратегических инициатив и их соответствия потенциалу изменения компании. Рис. 14 весьма ценен и по содержанию, и по доходчивости: то, чего нет в матрице, не существует как таковое.

Во-первых, нужно оценить, насколько удачен баланс между инициативами совершенствования (тип 1), модернизацией (тип 2) и радикальными инновациями (тип 3). У каждого типа инициатив есть собственный целесообразный временной горизонт реализации. Проекты повышения эффективности (тип 1) должны завершаться в течение года. Проекты модернизации бизнес-процессов (тип 2) должны завершаться в течение двух лет, а инновационные разработки с чистого листа должны быть завершены не позже чем через пять лет.

Второе измерение оценки – риски и, следовательно, шансы на успех. Риск – вертикальная ось. Очевидно, что тип 1 – это незначительные риски, тип 2 – умеренные риски, а тип 3 – высокие риски. Не используйте это знание для прогнозных выводов. Как указывает Нассим Талеб, наша способность делать точные прогнозы резко снижается. Так что рассматривайте его как напоминание о необходимости поддерживать баланс. Сам же Талеб, прежде чем стать идеологом новых подходов к статистике, успел поработать брокером на Уолл-стрит. Своим успехом на этом поприще он был обязан так называемой гантельной стратегии: инвестируйте 85–90 % имеющихся средств в низкорисковые активы (тип 1 и тип 2, пусть даже при втором типе риски выше), а 10–15 % – исключительно в высокорисковые (тип 3).

Третье измерение – общее число инициатив и число инициатив каждого типа. Правильным будет то число инициатив, при котором достигается лучшее сочетание амбиций и реалистичности. Как правило, лучшие результаты приносит наличие 3–5 инициатив каждого типа. В следующих главах будет представлена справочная таблица для каждой отдельно взятой инициативы. С ее помощью вы сможете детально проработать цели, задачи, содержание и подходы каждой инициативы и достоверно оценить баланс между амбициями и возможностями на раннем этапе всего процесса. Не стоит замахиваться на достижение максимальной удовлетворенности потребителей (слишком растяжимое понятие) без четкого понимания своей целевой аудитории и ее масштаба.

Что касается типа 3 – инновационных бизнес-моделей и новых источников дохода, – то здесь все обстоит несколько иначе. Здесь вы имеете дело с высокой степенью неопределенности и низкой вероятностью успеха. Достижение целей основывается на увеличении числа экспериментов. К счастью, в мире прорывных цифровых инноваций появляется все больше практических правил работы. Лично я использую следующее: постоянно генерировать идеи в неограниченных количествах. Ежегодно отбирайте по 20 идей и анализируйте их. Проработайте 10 из них детально и отберите от трех до пяти, чтобы воплотить их в порядке эксперимента. Отобрать меньше трех – значит играть в русскую рулетку, а больше пяти – выказать неумение делать выбор. Лидеров в области цифровых инноваций роднит умение делать выбор одновременно не слишком узкий и не чересчур широкий. Они выбирают области экспериментирования, способные привести к существенному росту потребительской ценности, дать быстрые и инновационные по своей сути результаты. Эти лидеры понимают, что быстрые неудачи и быстрые выводы из неудач – тоже ценные результаты.

Применяйте точные критерии выбора экспериментов. Прежде всего, каждый эксперимент должен быть направлен на удовлетворение самых насущных нужд потребителя. Далее, этот эксперимент должен быть выполнимым и соответствовать компетенциям и возможностям вашей организации – тем, что у нее имеются, или тем, которые вы сможете привлечь. Наконец, каждый эксперимент должен проводиться на том рынке, на котором ваша компания намерена расти.

Последние два измерения профессионального портфеля. Четвертое измерение – стратегическая ценность инициативы. Эту ценность можно выразить цветом точки на таблице. Пятое измерение состоит в присвоении кодов по типам целей инициатив. На что направлена данная инициатива – на (А) долю (потребителей, выручки, рынка), (B) издержки и производительность, (С) удовлетворенность сотрудников, (D) гибкость, (E) эффективность, (F) корпоративную социальную ответственность или (G) исполнительность? Отвечая на этот вопрос, вы сможете также оценить, насколько соответствуете запросам различных стейкхолдеров вашего бизнеса: потребителей, сотрудников, акционеров, менеджмента и общества.

Проверьте, показывает ли матрица изящную кривую. Хорошо сбалансированный портфель показывает изящную диагональную линию от нижнего левого к нижнему правому углу таблицы, а не пресловутый график хоккейной клюшки. Вам нужны все три типа инициатив. Несбалансированные портфели в правой части рис. 14 – своего рода краткое справочное руководство по определению допущенных ошибок. Некоторые менеджеры приходят в полное изумление при виде такого графического изображения ситуации в их компании. Россыпь точек по всему полю без обиняков сообщает о дефиците фокуса. Сочетание одной-двух светлых и нескольких очень темных точек свидетельствует о рискованном портфеле. Множество точек у нижнего края дает понять об излишней осторожности. На всякий случай напомню, что в эпоху нестабильности и прорывных инноваций избегать риска – самая большая опасность. И наконец, отдельную историю рассказывают буквенные коды целей. В некоторых, преимущественно торговых организациях вы увидите только код А, то есть проекты увеличения продаж. В низкомаржинальных отраслях, где каждая услуга представляет собой товарную позицию, обычно преобладает код В, то есть проекты снижения издержек. Народ в этих отраслях настолько подавлен попытками выживания на схлопывающемся рынке, что никому и в голову не приходит постараться выполнить цель по продажам.

Пора решать: полный вперед или назад, к чертежной доске? Если в этот момент вы принимаете решение остановиться, обычно это означает, что пока еще слишком велики расхождения во мнениях главных действующих лиц относительно целей, причин, задач, подходов, оргструктуры (кураторы, исполнители, ключевые акторы, выгодоприобретатели), возможностей и факторов успеха по каждой из отобранных инициатив. В таком случае нужно копнуть немного глубже и понять, насколько совместимы ожидания людей. В управлении изменениями это самостоятельный вид деятельности, призванный выявлять и устранять противоречия.

А теперь пора засучить рукава и приступить к письменной работе. Изложите всю стратегию целиком и заполните факт-листы портфеля. Воспользуйтесь формой факт-листа для ускорителя 1 (доступна по ссылке в приложении 11). Вы не ошибетесь, назвав эти справочные материалы факт-листами стратегии и портфеля.

Пересмотренный портфель инициатив бесполезен, если сами инициативы плохо организованы. Успешные руководители используют на удивление практичный подход. Они устраивают подробные обсуждения портфеля ежеквартально, а критически важные инициативы рассматривают ежемесячно. В разделе, посвященном ускорителю 3, я показываю, как управление и мониторинг могут сыграть критически важную роль в ускорении инициативы. Но для начала объясню, как организовывать инициативу.

Тип 1. Существует великое множество проверенных на практике методов непрерывного совершенствования. Самые известные из них – концепции бережливое производство и шесть сигм. Концепция бережливого производства применяется для систематического повышения потребительской удовлетворенности и (финансовых) результатов деятельности организации (см. приложение 5, где есть ссылка на 10 главных принципов этой концепции). Сосредоточив внимание на потребительской ценности и снижении количества исполнительских ошибок, можно сократить число этапов процесса (бережливое производство) и сделать предсказуемыми его результаты (шесть сигм). Примеры успешного применения бережливого производства и шести сигм можно найти в компаниях Motorola, General Electric, Ford и Dell. В GE Medical Systems метод шести сигм использовали в разработке диагностического сканирующего устройства, в котором процесс сканирования занимает 17 секунд, а не привычные 180. А команда шести сигм дивизиона GE Plastics увеличила производство пластиков на 4,5 млн тонн.

Важнейшие элементы концепции бережливого производства остро необходимы в изменениях по типам 2 и 3 (соответственно обновление и инновации). Характерной чертой бережливого производства служат небольшие серии точечных улучшений. Именно такие итерации – главная характеристика изменений по типам 2 и 3. Лучше перейти в фазу воплощения с минимально жизнеспособным продуктом (MVP), чем целый год ждать окончания работы над детализированным стратегическим планом. Как сказал нам один менеджер, «хочется, чтобы в обычных проектах начали использовать то, что уже давно стало стандартом в ИТ: методы вроде скрам и аджайл».

Тип 2. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) по-прежнему самый релевантный из испытанных методов модернизации. К счастью, в наши дни формат BPR стал сжатым по времени и итеративным. Если раньше внедрению предшествовали многие месяцы анализа и проектирования, то сегодня это требует от силы нескольких недель. В частности, речь идет о применении в бизнесе таких методов, как скрам и аджайл. В изменениях по типу 2 всегда останавливайтесь на одном конкретном методе. И вне зависимости от выбранного метода, будь то процессное управление, реинжиниринг, скрам или какой-нибудь еще аджайл-метод, непременно убедитесь, что владеете им в совершенстве.

Без хорошего стандартного метода в изменениях по типу 2 не обойтись никак. В то же время стандартные методы не панацея, поскольку полагаться только на них рискованно. В наше время требуются профильные экспертные знания и специализированные методы. Очень важно применять конкретные методы для решения конкретных проблем. Так, снижение накладных расходов потребует анализа их относительной ценности, а для достижения синергии в результате слияния вам понадобятся методы интеграции. Для повышения показателя выручки на одного пользователя потребуется процессный анализ потребителей и продаж и т. д. Более подробно мы обсудим это в блоке 5 ускорителя 2.

Реализация инициативы типа 2: линейный менеджмент или отдельный проект? Не бойтесь создавать проекты и программы, даже если линейный менеджмент справляется с максимальным количеством задач. Иногда мне кажется, что слова на букву П – «проект» и «программа» – как будто табуированы. С этим пора покончить. Нравится нам или нет, но любая инициатива, которая (1) направлена на решение фундаментальных задач и (2) по сути своей междисциплинарна, всегда должна оформляться как проект или программа. Это относится к любым инициативам типа 2 (модернизационным), да и к инициативам типа 3 (инновационным) тоже. Если вы это понимаете, но все равно продолжаете загружать ими линейных менеджеров, то грешите упрощенчеством и создаете условия для всеобщего недовольства. Противопоставление текущей деятельности и проектной работы – одно из самых вредных заблуждений, наносящее организациям огромный ущерб.

Парадокс в том, что стремление решать проектные задачи по возможности в рамках линейного менеджмента выглядит разумным. Это своего рода здоровый дуализм, которого многие менеджеры стараются придерживаться, желая избегнуть бесконечных переключений между программами. Как тут быть? Просто всегда учитывать наличие такого дуализма, принимать его как должное и создавать кросс-функциональные команды и вертикали консультирования.

Эта очевидная дихотомия и явный запрет на слова «проект» и «программа» обусловлены несколькими причинами. Прежде всего, понятно, что любые работы по модернизации пойдут значительно быстрее, если организовать их отдельно. Понятно также, что со временем их результаты нужно будет интегрировать в текущую деятельность. Далее, выделение инициатив в проекты и программы вызывает к жизни старые предрассудки об их затратности и исторически низкой результативности, а также их тенденции становиться автономными единицами, подчас даже с собственной культурой.

Тип 3. Работы над изменениями по типу 3, они же инновации, часто передаются выделенным стартапам, но могут быть организованы и в рамках уже существующей организации. У обоих вариантов есть важная особенность: одному успеху предшествует множество неудач. Это истории о тяжких трудах, бесконечном терпении и выдержке. Именно по этой причине сложившиеся организации организуют инициативные работы такого рода по-разному. Вопрос о лучших практиках организации инновационной деятельности, основу которой почти всегда составляют цифровые технологии, заслуживает отдельного рассмотрения (см. ниже).

В последние 10 лет организации уделяют особое внимание радикальным инновациям (изменениям по типу 3). Существует множество подходов к организации и управлению такими изменениями. Совсем недавно главной движущей силой инноваций стали новые цифровые бизнес-модели, на успешном внедрении которых сосредоточено внимание высшего руководства всех организаций. Всевозможные бизнес-гуру воспользовались случаем и, вольно или невольно, создали вокруг инноваций нездоровый ажиотаж. Они провозгласили, что менеджмент и структура подавляют творческий дух и выдающиеся способности, необходимые для успешных радикальных инноваций. Системы показателей они честят на все корки, провозглашая последним гвоздем в крышку гроба. Эти ложные представления породили тенденцию беспорядочно хвататься за любые новоявленные идеи, терпя при этом огромные финансовые и моральные убытки. Такое отношение к инновациям царило безраздельно, пока Эрик Рис не опубликовал свой бестселлер «Бизнес с нуля». Его подход к инновациям основан на идее подтвержденного знания как способа убедиться, что стартап, существующий в условиях неопределенности, делает успехи. Это удобнее, достовернее и быстрее, чем заниматься прогнозами или традиционным бизнес-планированием. Главное – знание. Все постороннее, то есть ненужное для получения обратной связи от потребителей, исключается. Подтвержденное знание – это знание, основанное на фактических достижениях организации и подкрепленное реальными данными потребительской аудитории. Весь смысл деятельности стартапа состоит в экспериментировании с целью накопить знания и успешно пройти период неопределенности.

Есть множество способов организации и управления изменениями по типу 3 (цифровыми инновациями). На рис. 15 показаны различные организационные и управленческие модели, с которыми мы встречались в ходе нашего исследования. Чтобы достичь успеха, необходим здоровый дуализм. Ведение дел в рамках текущей бизнес-модели и ее корректировка (изменения по типам 1 и 2 – совершенствование и обновление) нацелены на исчерпывающее задействование потенциала организации, и с этим она способна справиться в своем нынешнем виде. Но изменения по типу 3 – совершенно другое дело. Они направлены на радикальные инновации, внедрение новых бизнес-моделей и коренные изменения способа ведения дел. Для достижения этих целей необходима отдельная стратегия воплощения, выделенная из обычной структуры, но хотя бы минимально связанная с ней для обеспечения взаимной увязки и взаимного обогащения идеями. Это не значит, что инновации не следует внедрять в обычную структуру, просто не нужно ставить все на одну карту.

Как соотнести управление всеми тремя типами изменений с повседневным менеджментом? Как соотнести ведение дел с изменением способов ведения дел? Для этого нужно узаконить двухвекторный подход. На рис. 15 перечислены способы организации инноваций по типу 3; это жизненно важно для выживания стабильной организации. Но стартапы крепнут и со временем сами превращаются в стабильные организации. Как вы могли заметить, компания, ранее известная как Google, сделала выбор в пользу проведения четкой грани между стабильными высокодоходными бизнесами (такими, как Google Search и YouTube) и инновациями по типу 3 (Google X и Google Capital), создав новую корпоративную структуру под названием Alphabet. Это прекрасный пример воплощения стратегии, требующей дифференциации по трем типам перемен. Google может оптимизировать существующие бизнес-модели по типам 1 и 2, одновременно внедряя амбициозные инновационные проекты по типу 3 способами, наиболее подходящими в каждом конкретном случае. Таким образом, инновации по типу 3 могут всегда оставаться в отдельных организациях, не интегрированных в более крупные бизнес-единицы.

Этот логичный и прозрачный подход нравится и инвесторам, так как дает ясную картину того, какие риски к какому подразделению относятся. Строгое разделение видов деятельности позволяет Google (точнее, Alphabet) защищать свои бренды и экспериментировать с ними.

Теоретик менеджмента Джон Коттер в книге «Ускорение перемен» выступает в поддержку такой сдвоенной операционной системы. В его двойственной системе регулярный менеджмент отделен от инновационного, но при этом они функционируют в связке друг с другом.

Другой прекрасный пример двухвекторного подхода предлагает создатель «шаблона бизнес-модели» Алекс Остервальдер в пользующейся большим успехом книге «Построение бизнес-моделей». В своем блоге под названием «6 должностей, которые могут обеспечить вашей компании будущее» на сайте Strategyzer он предлагает организационную структуру нового типа. Она показывает, как устроены два отдельных направления работы и как выглядят совершенствование и модернизация существующих бизнес-моделей (типы 1 и 2) и инновации (тип 3) с организационной точки зрения. Остервальдер выделяет шесть позиций, имеющих прямое отношение к инновациям: главный предприниматель, главный по управлению портфелем, главный по венчурному капиталу, главный по рискам, главный внутренний полпред и предприниматели. Все эти форматы и модели отвечают жизненно важной необходимости целенаправленно разделять управление существующими бизнес-моделями и своевременное внедрение инновационных. Предпочтение отдается плавному взаимодействию этих двух «двигателей», чтобы сохранить связь и взаимный обмен идеями.

Очень наглядный пример дуализма – повестки А и В, о которых рассказал мне один менеджер. На совещаниях в повестку А включаются вопросы управления повседневной деятельностью, а в повестку В – вопросы продвижения изменений по типу 3. Вместе взятые, они определяют повестку высшего руководящего звена компании. Такой в высшей степени систематизированный подход позволяет убить одним выстрелом несколько зайцев. В нем сохраняется разделение между ведением дел и изменением способа ведения дел, а также различия между тремя типами изменений и между краткосрочными и долгосрочными целями. Из всех известных мне подходов к воплощению стратегии этот самый практичный. И что бы вы ни решили по поводу инновационных структур, обязательно удостоверьтесь, что радикальным инновациям обеспечен отдельный путь с отдельной скоростью движения (см. рис. 16).

В результате у организации появятся две хорошо отлаженные «колеи», каждая со своей скоростью движения. Последовательное применение этого подхода к организационной структуре – достаточно радикальный шаг. Не всем организациям легко существовать с таким «здоровым расщеплением сознания», но это и в самом деле лучший способ использовать имеющиеся трудовые ресурсы для плодотворной инновационной деятельности. Звучит сложно, но так оно и есть. Профессионализм вообще сложная штука.

Хороший пример тому – корпорация General Electric. В середине 2015 г. она объявила о планах продать большую часть своего финансового бизнеса и сосредоточиться исключительно на производстве. На тот момент направление GE Capital приносило корпорации добрую половину общего оборота, но она решила сохранить только часть лизинговых операций в области авиастроения и оборудования. По прогнозу, в 2018 г. эта деятельность должна была обеспечить 10 % дохода корпорации – действительно радикальное изменение. Но не менее радикально преображается и производственный сегмент GE. В наши дни производимая GE техника – оборудование для морских нефтяных платформ, военных и гражданских реактивных двигателей и поездов – как правило, оснащается собирающими информацию датчиками. Поэтому GE разработала Predix – диагностическое программное обеспечение, использующее эту информацию для прогнозирования ТО, мониторинга работы и выявления возможностей усовершенствования оборудования. Сегодня в состав GE входит подразделение Digital Business, исследующее возможность предлагать глубоководное бурение как услугу, а не как продукт.

И будем откровенны: при профессиональном подходе к созданию и воплощению стратегий в современных условиях медиаиндустрия сама создавала бы новостные платформы вроде Blendle и стриминговые сервисы вроде Netflix, не предаваясь добрый десяток лет мечтаниям о новых бизнес-моделях. И модель Airbnb зародилась бы не где-нибудь, а в недрах Hilton, а в Амстердамской службе заказа такси придумали бы Uber.

Пример из практики: Aegon Bank. Отдельная команда, отдельная перспектива, отдельное воплощение.

Прорыв: В 2008–2010 гг. финансовый сектор испытывал большие трудности. Компании Aegon Life&Mortgage нужно было в срочном порядке сделать стратегический выбор. Рынок страхования жизни просел, а рынок ипотечного страхования был на грани краха. Тем не менее у Aegon была ясная стратегия. Для реализации своей перспективы банк нуждался в пошаговых изменениях в разных областях. Критически важным моментом было создание команды, которая подготовила бы программы изменений. Эта команда трансформировала стратегию в четкие одностраничные планы для каждой бизнес-единицы. Портфели инициатив содержали предельно ясные задачи, условия и сроки, основанные на однозначно понимаемой стратегии согласованных быстрых изменений по нарастающей. При этом команда обеспечила общую нацеленность на курс перемен.

Значение: Результатом стало существенное укрепление потенциала исполнения, включая не только структурные, процедурные и управленческие действия, но также и поведенческие и культурные изменения. Не менее 90 % плановых задач и линейных операций завершались исполнением. Реальным и весомым результатом стал рост ипотечного портфеля вопреки рыночному тренду и четырехкратный рост рыночной доли по сравнению с 2008 г.

«Мягкие» блоки ускорителя 1: «Привлекательность» и «Активация». В каждом из ускорителей присутствуют два «жестких» и два «мягких» блока. «Мягкие» блоки ускорителя 1 – «Привлекательность» и «Активация». В блоке 3 «Привлекательность» вы дорабатываете и совершенствуете стратегию. В блоке 4 «Активация» закрепляете реальную ответственность за лидерами инициатив.