В рамках блока 1 ваша задача – сформулировать стратегию кратко и исключительно содержательно. Постарайтесь это сделать, но не тратьте слишком много времени на оттачивание формулировки, как бы вам этого ни хотелось. Сколько бы времени ни потребовал выбор стратегического направления, потратьте ровно столько же на то, чтобы понять, насколько ваша стратегия реальна, гибка и динамична. В этот момент вы определяете свою миссию, перспективу и ценности и занимаетесь поиском главной причины – «великого “Зачем?”». Ваш анализ должен быть тщательным, последовательным и корректным.

Блок 1 состоит из следующих элементов: миссии, перспективы, ценностей и великого «Зачем?». Вместе они образуют хорошую стартовую площадку для дальнейшего развития стратегии с ответами на все «как» и «что». Ключевые вопросы: «Зачем существует ваша организация?», «Чем она хочет быть и для кого?», «Каковы ее принципы?». Всегда полезно дать точные ответы на эти основные вопросы, поскольку по ним очень часто возникают большие разногласия. Миссия выражает цели организации, или смысл ее существования. В ценностях заключены мотивы действий организации, которые отражаются в поступках каждого сотрудника. Вместе взятые, они представляют собой компас, с которым каждый сверяет направление своей повседневной деятельности. Перспектива, сформулированная смело, нестандартно и воодушевляюще, говорит о будущем положении вашей организации как на рынке, так и в глазах потребителя. Великое «Зачем?» дает ответ на вопрос о том, зачем ваша организация занимается именно этим, а не чем-то другим с точки зрения глубинных мотивов и устремлений. Рассмотрим последний момент подробнее.

Это «Зачем?» – прекрасный стимул. Вспомним, как в начале 1960-х президент Кеннеди заявил, что к концу десятилетия американцы высадятся на Луне, хотя это и стало расхожим примером чрезмерно амбициозной цели. Более реалистичным примером может служить обещание генерального директора Unilever Пола Полмана к 2020 г. удвоить выручку своей компании, одновременно вдвое сократив углеродные выбросы ее предприятий.

Еще один удачный пример – Starbucks, некогда маленькая компания с явно недостижимой целью. Широко известный кофейный бренд начал свое существование в 1971 г. с единственной кофейни в Сиэтле. Покупая Starbucks в 1987 г., генеральный директор и идейный вдохновитель компании Говард Шульц формулировал ее миссию так: «Сделать Starbucks ведущим мировым поставщиком кофе высшего качества, сохраняя в процессе развития наши непоколебимые принципы». К концу того же финансового года у Starbucks Corporation было 17 кофеен, так что миссия, провозглашенная Шульцем, выглядела на этом фоне довольно странно. Но, как известно каждому, Шульц не сдавался, и в 2015 г. в 65 странах мира насчитывалось 22 519 кофеен Starbucks.

Суть этих примеров в том, что в основе замыслов организации всегда должно лежать некое великое «Зачем?», будь то гигантский скачок для всего человечества или же создание всемирно известного кофейного бренда.

Существует целый ряд терминов, означающих примерно то же самое, что может порождать путаницу. Широко известный пример – стратегическая цель «бихаг» (BHAG). В сфере цифровых инноваций свой термин – «значимая трансформативная цель». Как считает один из авторов книги «Взрывной рост», Юри ван Геест из Университета сингулярности, у каждой экспоненциальной организации есть значимая трансформативная цель – задача высшего порядка, состоящая в проведении радикальных перемен, чтобы сделать мир лучше.

Экспоненциальные организации по меньшей мере десятикратно перекрывают среднестатистические показатели продуктивности как по времени, так и по качеству. Их прибыли в расчете на одного сотрудника в 10 раз больше, чем в среднем по отрасли. Они фактически соответствуют минимум четырем из десяти критических факторов успеха, выведенных авторами книги «Взрывной рост». В числе примеров – Airbnb, Uber, Netflix, Tesla, Quirky, WhatsApp, Waze и Xiaomi. Ван Геест перечисляет шесть секретов успеха: сформулировать задачу высшего порядка, создать рабочий коллектив «на заказ», использовать профессиональные сообщества и целевую аудиторию, применять алгоритмы, использовать материальные активы других людей и порождать вовлеченность.

Неважно, идет ли речь о задачах социальной направленности или о бизнес-амбициях, равно как неважен и размер компании. В любом случае необходима высокая цель, чтобы стремиться к ней, мотивировать работников, удерживать таланты и придавать смысл повседневным делам. Но и для подобной амбициозной цели существуют определенные критерии. Она должна быть созвучна насущным потребностям рынка или общества и логически обоснована. И, прежде чем вы начнете возражать, – да, я понимаю, что эти критерии субъективны, но пусть это вас не останавливает. Не так давно один 16-летний голландский паренек объявил, что придумает способ очистить Большое тихоокеанское мусорное пятно от пластика. Народ решил, что это завиральная идея, однако сегодня система очистки Boyan Slat’s Ocean Cleanup действительно бороздит просторы Тихого океана. Мечта превратилась в серию практических опытов; итерации порождают быстрые провалы или успехи и показывают, что работает, а что нет. Инновации = практическому воплощению.

Большое «Зачем?» – важнейший отправной пункт для всех последующих вопросов. Почему вы, как руководитель, занимаетесь тем, чем занимаетесь? И почему ваша компания занимается именно этим, а не чем-то еще? В чем состоят глубинные мотивы и побуждения, благодаря которым вы каждый божий день ощущаете, что не зря стремитесь достичь своих целей? Еще один прекрасный пример – Армия спасения. Ее цель – помогать по-настоящему нуждающимся. В этом состоит глубочайшая мотивация ее членов; их жизненное кредо – «Веруем, только не в равнодушие».

Каждый раз, принимаясь за стратегическое планирование и прокладку курса, начинайте с самого разумного: с великого «Зачем?». Объяснение этому дает Саймон Синек в популярной книге «Начни с почему». Он утверждает, что существование компаний оправдано только тогда, когда они твердо уверены в смысле своей деятельности и способны передавать эту уверенность потребителям и сотрудникам. Если эти две группы людей разделяют ваши мотивы, они будут служить лицом компании.

Но причина – это еще не все. Только самый ленивый агент перемен удовольствуется ответом на вопрос «Зачем?». Синек призывает «начать с почему», но никак не остановиться на «почему». За «почему» следуют «что», «когда» и «как». И, как показало наше исследование, «кто» – а это еще важнее, чем «что», «почему», «когда» и «как».

Задачи. Главный вопрос – на что мы замахиваемся? Какие цели собираемся установить и как высоко поставим планку? Задачи должны быть сформулированы в виде конечных результатов и результатов на выходе – непрерывности, рентабельности, удовлетворенности потребителей и сотрудников и адаптивности.

Наше исследование подтверждает две практических рекомендации по целеполаганию. Во-первых, необходимо обеспечить разумный баланс целей, затрагивающих интересы потребителей, сотрудников и акционеров. Это цели, относящиеся к рентабельности, затратам, производительности труда и адаптивности. Во-вторых, не забывайте выяснять, какие области нуждаются в инвестициях, а не в сокращении бюджетов. Воспользуйтесь моделями процессов из приложения 9. Эти процессы – действенные инструменты для выявления качественных составляющих или функциональных возможностей, нуждающихся в укреплении. Их использование поможет подходить к обсуждению целей более взвешенно и практично.

Эти рекомендации основываются на тенденциях, выявленных в ходе нашего исследования. Например, нам попался случай, когда страховая компания испытывала затруднения из-за невыполнения целевых показателей. Одна программа экономии сменяла другую, но это были поверхностные меры. В компании не занимались детальным анализом, позволяющим понять, где следует сэкономить, а куда вложить дополнительные средства. В конце концов ситуация с удовлетворенностью клиентов стала катастрофической. Это напомнило мне карикатуру: на палубе средневековой галеры хозяева оживленно обсуждают очередную программу сокращения затрат, в то время как в трюме остался один-единственный гребец.

Основы целеполагания лучше всего изложены в книге Р. Каплана и Д. Нортона «Сбалансированная система показателей». Процесс трансформации крупных стратегических целей в индивидуальные задачи по каждой инициативе описаны там исключительно подробно, так что не станем пересказывать авторов, а перейдем к практике. На рис. 11 приведены примеры стратегических целей, а в приложении 10 вы найдете подробный перечень KPI. Сегодня большинству руководителей уже понятно, что ставить слишком много целей – это ошибка. Понятно им и то, что ставить расплывчатые и некорректные задачи не менее вредно. В этой связи многие из наших собеседников упоминали метод «Цели и ключевые результаты» (OKR), впервые примененный в Intel, а ныне используемый в Google, Uber и иже с ними для четкой постановки задач и контроля их выполнения вплоть до уровня отдельного сотрудника.

Постановка задач преследует единственную цель – выполнение. Именно поэтому процесс реализации выгод и управления ими прекрасно вписался во все четыре ускорителя. Иными словами, применяя нашу модель воплощения стратегии, вы автоматически включаете его в свои действия.

Выше мы рассмотрели значение миссии, перспективы, ценности и великого «Зачем?» вашей организации. Это важная составляющая первого блока. Но вам не хуже моего известно, что идеального представления о своих достижениях недостаточно, нужно также учитывать суровую реальность. Чего ваша компания может достичь, а чего не может? Каковы реальные возможности вашей организации? Присмотримся к этим аспектам.

В менеджменте это называют анализом возможностей. Но мы будем называть это квалификациями. Оцените «жесткие» и «мягкие» квалификации вашей организации. К «жестким» квалификациям относятся структура, система управления производительностью, бизнес-процессы и технологии. «Мягкие» квалификации включают корпоративную культуру, деловую этику и стили лидерства и сотрудничества. «Жесткие» и «мягкие» квалификации можно использовать не только в повседневном руководстве, оно же ведение дел, но и для преобразования существующей бизнес-модели, или изменения способа ведения дел. Анализ квалификаций, определяющих эффективность воплощения стратегии компании – ключевой шаг, который нужно предпринять до окончательного утверждения миссии, перспективы и стратегии. Такой анализ даст вам понимание потенциала, уровня развития и степени согласованности основных квалификаций компании.

Если основные квалификации достаточно хороши, планка ваших амбиций может быть соразмерно высокой. Если основные квалификации хромают, задирать ее необязательно. Стратегические амбиции организации должны соответствовать ее возможностям или способности к переменам. Низкий уровень «жестких» квалификаций необязательно означает, что нужно умерить амбиции, но ясно указывает на то, что их воплощение в жизнь потребует дополнительных усилий. Например, если анализ «жестких» квалификаций показывает, что имеющаяся структура не годится для изменений и управления ими, разумнее повременить с вводом новой стратегии до того, как будут закончены необходимые корректировки. Устаревшая или ущербная структура никогда не будет удачной стартовой позицией для воплощения стратегии.

Здесь можно оказаться в классической ситуации курицы и яйца. Предположим, в блоке 2 вы определили, что в вашем портфеле должно быть пять стратегических инициатив, однако в процессе оценки «жестких» квалификаций выясняется, что высший уровень управления нуждается в перестройке, что само по себе уже проект. Следовательно, это может стать неким подготовительным проектом и отдельной инициативой.

На сайте можно заполнить ускоритель воплощения стратегии и изменений онлайн (Strategy Execution & Change Accelerator – SECA) и получить оценки вашей организации в области ведения дел и изменения способа ведения дел, а также ее «жестких» и «мягких» квалификаций. Чтобы узнать, как усилить и ускорить процессы воплощения стратегии, понадобится меньше 20 минут. В блоке 1 задача состоит в анализе «жестких» квалификаций. На рис. 12 представлено практическое руководство по оценке ключевых компетенций в воплощении стратегий.

Польза обсуждения результатов, полученных от во время анализа стратегии, совершенно очевидна – оно позволяет увязать стратегические устремления и имеющиеся возможности. Я бы посоветовал затронуть в рамках такого обсуждения три вопроса:

1. Выбрать конкретные «жесткие» квалификации, нуждающиеся в укреплении с целью достижения стратегических целей.

2. Каким элементам данной бизнес-модели недостает связности и где требуется реконструкция?

3. Какие решения нужно принять для реализации (2)? Какие из этих управленческих решений относятся к ведению дел, а какие к изменению?

В нужный момент воспользуйтесь этим же инструментарием для оценки «мягких» квалификаций.

Пока все идет по плану. У вас уже сложилось общее понимание возможностей организации для воплощения ее стратегии. Но наверняка имеются области, которые необходимо более глубоко изучить, прежде чем делать окончательные выводы по поводу стратегии.

Внешний анализ. Главный вопрос: как удовлетворить нужды потребителей? Основу стратегии составляет и всегда будет составлять анализ потребителя, рынка и конкуренции. Базовые стратегические модели Майкла Портера по-прежнему полезны. Основной смысл внешнего анализа состоит в том, чтобы понять, что нужно потребителям и что они получают на самом деле. Слишком уж часто мы упускаем из виду конкретного потребителя и в своих стратегических документах ограничиваемся самым поверхностным анализом рынка и потребительских предпочтений. Однако реальную суть вопроса проясняет детальный анализ важнейших потребительских сегментов и воспринимаемой ценности. В частности, примером полезного ценностного анализа может послужить сопоставление кривых ожидаемых преимуществ продукта и предполагаемой цены. Это достаточно точный показатель доли рынка, которую вам предстоит завоевать или утратить. И помните: все, что вам нужно для достижения большинства стратегических целей, – это довольные потребители.

Внутренний анализ. Главный вопрос: какая организация нам нужна? Внутренний анализ, то есть анализ вашей собственной организации, не менее важен, чем внешний. Это трудное дело, особенно если в организации еще нет системы периодической оценки результатов. Но существует целый ряд вспомогательных средств. В приложении 4 вы найдете краткие описания 16 методов и моделей, наиболее подходящих для выработки стратегии роста, в том числе модели 5 сил Портера, матрицы BCG и 4 стандартные стратегии Ансоффа.

Выработка стратегии может проходить по-разному. Мы склонны стандартизировать подходы к выработке стратегии, но нужно учитывать, что между организациями и условиями их работы имеются существенные различия. Стратегии для предприятия нефтехимической отрасли и для компании – разработчика программного обеспечения вырабатываются совершенно по-разному. В первом случае речь пойдет об огромных инвестициях, требующих тщательного обоснования, а во втором можно запланировать что угодно, но опережающее развитие отрасли может полностью изменять рыночную ситуацию. Решение технологического гиганта вроде Microsoft или Oracle об ускорении инноваций способно стереть конкурентов в порошок. В этом случае к стратегии предъявляются совершенно иные требования.

Мартин Ривз, Клэр Лав и Филипп Тиллманнс из Boston Consulting Group провели фундаментальное исследование процесса выработки стратегии, результатом чего стала книга «Стратегии тоже нужна стратегия». В предложенной ими модели рынки различаются по степени предсказуемости и гибкости. Приводятся пять типичных видов стратегий и принципов.

1. Стратегия адаптации. Будь быстрым! (на рынках с низкой предсказуемостью и гибкостью)

2. Стратегия формирования. Будь организатором! (низкая предсказуемость и высокая гибкость)

3. Классическая стратегия. Будь большим! (высокая предсказуемость, низкая гибкость)

4. Визионерская стратегия. Будь первым! (высокая предсказуемость, высокая гибкость)

5. Стратегия восстановления. Учись выживать! (в отраслях, испытывающих такие серьезные проблемы, что организация должна прежде всего вернуть утраченные позиции, повысив устойчивость и жизнеспособность)

В прежние времена можно было выбрать одну из нескольких стратегических предпосылок. Однако в эпоху новой нормальности стандартными и обязательными считаются все.

Каждая организация должна быть круглой отличницей в трех классических дисциплинах: близости к потребителю, операционной деятельности и инновационности. Большинство классических методов выработки стратегии были объявлены устаревшими по причине наступления эпохи новой нормальности. В какой-то мере это так, поскольку некоторые правила игры изменились радикально. Так, Airbnb и Uber выходили на рынки некоторых стран одновременно. Согласно общепринятым стратегиям, новый товар или услуга должны быть выпущены на рынок одной страны, и только после этого география может расширяться. Другой пример – стратегический треугольник Трейси и Вирсема. На протяжении нескольких десятилетий его использовали, чтобы определить, на что направлены главные усилия компании – на близость к потребителю, операционную деятельность или инновационные продукты. Считалось, что организация должна иметь твердую пятерку в одной из этих областей, и тогда в двух других можно довольствоваться четверками или тройками. Когда-то этот треугольник был полезен, чтобы заставить организации выбирать четкую цель, но сегодня полностью устарел. В условиях новой нормальности каждая компания должна иметь как минимум «четыре с плюсом» во всех трех областях, а еще лучше, если в одной из них у нее будет «пять с плюсом». Все знаменитые разрушители устоев сложившихся отраслей опережали конкурентов по всем трем показателям: уровню клиентского сервиса, операционной эффективности и инновационности. Каждой компании нужно оптимизировать существующую бизнес-модель и одновременно применять новаторские подходы для создания новых. Перемены происходят настолько быстро, что непрерывность деятельности ничем не гарантируется. Нужно идти в ногу со временем.

Каждая организация должна расти. Рост создает возможности для привлечения новых кадров и инвестиций в совершенствование и обновление уже существующих бизнес-моделей. В эпоху новой нормальности это становится все более важным.

Каждая организация должна создавать заделы, накапливать информацию, упрощать и экспериментировать с инновациями. По большому счету, либо съешь ты, либо съедят тебя. Или, если прибегнуть к метафоре Нассима Талеба, лучший способ избежать участи индейки, зарезанной к Рождеству, – сделаться мясником, у которого пик спроса на индеек наступает в рождественские праздники. А лучший способ стать «мясником» – это системно работать в четырех направлениях, вытекающих из принципа VUCA (см. словарь терминов): (1) создавать заделы на будущее («набивать закрома на черный день»), чтобы держать удар; (2) по умолчанию накапливать информацию; (3) постоянно упрощать и (4) экспериментировать с инновациями. Попробуйте-ка назвать хоть одну успешную организацию, которая может позволить себе обойтись без этого.

Гибкость в воплощении стратегии важна не меньше, чем эффективность и скорость. Под знаменем гибкости сплотилось множество систем и теорий, выступающих за повышение маневренности. И это одна из ключевых идей данной книги. Профессор Лозаннской бизнес-школы IMD пишет в своем блоге, что спортсмены мирового уровня по-прежнему позволяют себе классический подход к реализации стратегии. И это понятно: спортсмен знает, к какому соревнованию нужно готовиться, ему известны дистанция, состав соперников, место, дата и время. Организации, напротив, сталкиваются с возрастающей неопределенностью всевозможных параметров. Классическая работа над стратегией требует информации, аналогичной той, что имеется у спортсменов, чтобы можно было разбить стратегию на этапы, подготовить и шаг за шагом провести в жизнь. В эпоху новой нормальности такая роскошь доступна лишь очень немногим бизнесам. В мире царит неопределенность. Уэйд показывает это, задаваясь вопросом, почему Volkswagen потребовалось так много времени, чтобы адекватно отреагировать на скандал с вредными выбросами. И почему столь многие фирмы такси не противопоставили никакой стратегии набирающей силу компании Uber? Уэйд утверждает, что долгосрочная стратегия может сковывать движения, подобно наручникам. В эпоху новой нормальности все решают эффективность, гибкость и скорость. В выработке и воплощении стратегий необходима итеративность. «Бремя доказательства» валидности стратегии лежит на ее воплощении.

При таком понимании практическая реализация стратегии требует высочайшего уровня восприимчивости к происходящему, или, как выражается Уэйд, сверхвосприимчивости. Речь идет о способности своевременно оценивать изменения в окружающей обстановке, понимать, что сработает и что не сработает в этих условиях, и с учетом этого корректировать направленность своих действий. Уэйд полагает, что этим качеством обладают очень немногие компании. «Большинство организаций сверхвосприимчивы только к самим себе», – пишет он.

Понимание этого требует также обоснованности в принятии решений. А она, в свою очередь, возможна лишь в случае, если организация систематически собирает и анализирует информацию, необходимую для принятия обоснованных решений. Только так можно понять, какие нужно предпринять действия. И это еще не все: действия принесут пользу, только если будут выполнены достаточно быстро. Исполнение должно быть целенаправленным, а исполнители должны мгновенно извлекать уроки из неудач и молниеносно масштабировать удачи. Наше исследование выявило 12 определяющих факторов гибкости, представленных на рис. 13.

Напротив каждого фактора указаны некоторые практические способы проверки уровня гибкости организации.

Что делает стратегию гибкой? Рассмотрим подробнее некоторые ключевые позиции рис. 13. Главный вопрос звучит так: какие факторы определяют, насколько гибки стратегия, стратегический анализ и стратегическое планирование?

Воплощение стратегии будет гибким, если вы не станете тратить больше 20 % ресурсов и времени на выработку ее основных положений. Реальные свидетельства успехов или неудач появятся только в ходе выполнения стратегических планов, и именно поэтому оставшиеся 80 % надо вкладывать в их воплощение. В процессе воплощения вы получаете обратную связь, результатом которой становятся корректировки, и это делает вашу стратегию гибкой. Именно поэтому во введении к каждому ускорителю я даю рекомендацию по «максимальному времени».

Прекратите устраивать изнурительные стратегические сессии каждые три-пять лет. Лучше очертить долгосрочную перспективу на более длительный период. Она не должна быть ни слишком туманной, ни слишком детализированной, поскольку и то и другое бессмысленно. Перспектива, миссия, стратегия и великое «Зачем?» должны представлять собой накрепко связанное единое целое, остающееся актуальным как минимум пять лет. Такой «срок годности» позволяет менеджерам на ходу решать, насколько организация способна адаптироваться к меняющимся условиям. В размышлениях о будущем нет ничего плохого, но процесс стратегического планирования должен быть кратким. Старая привычка разрабатывать подробную стратегию каждые три-пять лет отнимает слишком много времени. Вырабатывайте ее раз в три года, но в сжатом виде.

То же относится и к текущему планированию. Сделайте свои годовые планы как можно более предметными и краткими. Проследите, чтобы задачи повседневного управления (ведения дел) отграничивались в них от задач обновления существующей бизнес-модели (изменения способа ведения дел). В плане перемен ставьте не более пяти критически важных задач. Вот и вся стратегия – теперь можно приступать к ее воплощению. Масштабируйте удачи и сохраняйте гибкость, чтобы вносить необходимые коррективы.

Стратегия будет еще более гибкой, если сделать процесс стратегического анализа и планирования итеративным. Считайте, что она не высечена из камня на века, а продолжает развиваться и формироваться. Если вышеупомянутый трехгодичный срок не истек, а необходимость стратегической перенастройки налицо, займитесь этим. На самом деле может оказаться, что ежегодного пересмотра или корректировок будут требовать два-три аспекта долгосрочной стратегии. Я называю их приоритетными стратегическими вопросами.

Не бойтесь работать над несколькими аспектами выработки стратегии одновременно. Один менеджер рассказывал мне о случае, когда, к его удивлению, некоторые сотрудники, участвовавшие в обсуждении миссии и перспективы, возмутились, обнаружив, что базовые задачи уже определены, а часть проектов уже стартовала. Они-то думали, что сначала завершится работа над перспективой и миссией, а потом начнется «настоящая» работа – поэтапная, в определенном логическом порядке. Но так работать уже нельзя. Параллелизм и итеративность процессов стали нормальными подходами к работе. Окончательная стратегия зависит от того, что воплощается на практике. Стратегия неотделима от воплощения, не забыли?

Гибкость не должна вести к непостоянству. Гибкость определяется пониманием, когда нужно стоять на своем, а когда корректировать стратегию. Это способность смотреть на все подвижки и закономерности и выявлять проблемные зоны, сохраняя курс на долгосрочные цели. Однажды наш клиент из финансового сектора при мне сокрушался, что ему и его команде то и дело приходится разворачиваться на 180 градусов. За полгода до этого он помогал создавать новую маркетинговую стратегию, которую нужно было срочно воплотить в связи с крахом на одном из важных нишевых рынков. Однако едва стратегия была подготовлена, вновь назначенный генеральный директор заявил, что приоритетной задачей теперь будет сегментация целевой клиентуры, так что отделу маркетинга пришлось начинать все сначала. Может быть, это и пример гибкости. Но с таким же успехом это можно счесть тяжелым случаем корпоративного синдрома Корсакова, при котором каждый менеджер считает своим долгом изобрести велосипед, причем не как средство передвижения по дороге к цели, а именно как цель.

Наше исследование показало, что одной из главных причин неудач служит дефицит разумной гибкости, то есть невнимание к благоприятным возможностям и возникающим угрозам. В разговоре со мной один менеджер говорил об «ответственной гибкости». Для гибкого воплощения стратегии нужна четкая система координат, выходить за рамки которой все равно что следовать компасу со сбитым севером.

О новой цифровой организации сложилось немало мифов. Многие считают свой бизнес гибким по определению, потому что это крутая современная интернет-компания. Обычно основой таких заблуждений бывает стремительный рост бизнеса. В прошлом быстрорастущим (не цифровым) организациям тоже приходилось корректировать процессы, структуры и системы управления каждые несколько месяцев. Без этого любая компания может обрушиться. Это закономерность роста организации, не важно, новой или старой. Люди склонны к чрезмерным обобщениям: стартапы якобы маневренны и гибки, а устоявшиеся компании неповоротливы. Но гибкость – вовсе не врожденное свойство современных интернет-компаний. Один предприниматель сказал мне: «Мы растем так быстро, что кажется, будто мы уже нефтяной танкер, хотя на самом деле мы все еще быстроходный катер». Знакомо? Не позволяйте себе считать, что вы по определению гибки. Иначе можно вдруг осознать, что вы превратились в нефтяной танкер, но будет уже поздно.

В конечном итоге стратегия должна пройти то, что я называю проверкой Румельта – по имени американского профессора Ричарда Румельта, уже упоминавшегося в разделе о факторе успеха 2. Проверка Румельта заключается в следующем: достаточно ли точно стратегия описывает проблемы вашего бизнеса и действия, необходимые для их решения? А главный вопрос – чего вы собираетесь достичь и каким образом? Как поясняет Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия», в этом и есть основа успешного воплощения стратегии, а для многих компаний это главная сложность, в том числе внутренняя. Суть удачной стратегии – это четко сформулированная задача, план атакующих действий, конкретные стратегические альтернативы и сценарии, анализ чувствительности и список практических взаимоувязанных действий, вытекающих из стратегии и соответствующих как великому «Зачем?», так и ключевым компетенциям компании. Вроде бы совершенно очевидная вещь, но немногим организациям удается разложить все это по полочкам. Без тщательного анализа никак не обойтись. Обычно люди бдительно следят за конкурентами и перехватчиками инициативы, но опасность может грозить совершенно с неожиданной стороны.

Ключевые темы и вопросы, требующие ответов:

1. Какие рынки и каких потребителей мы хотим обслуживать? Почему именно их?

2. Какие у нас товары и услуги? Какая используется бизнес-модель? Каково наше уникальное ценностное предложение?

3. Какие требования все это предъявляет к нашей бизнес-модели, а значит, и к бизнес-процессам, структуре, менеджменту, компетенциям и культуре, технологиям и информационным системам и базам?

4. Какой портфель инициатив нам нужен? (Это тема блока 2.)

Разрабатывая ключевые темы, вы должны четко понимать, какой выбор делаете и почему уверены, что он сработает успешно. Иными словами, какие компетенции позволят вашей компании сделать лучшее на рынке ценностное предложение? Суть стратегии будет определяться этими ключевыми темами. Если их как следует проработать, прочее – план атакующих действий и портфель инициатив – дастся относительно легко.

Вышеперечисленные ключевые темы можно использовать как универсальные стандартные элементы стратегий. Более детальные рабочие форматы приведены в приложении 11. Там же вы найдете ссылку, с помощью которой можно получить доступ к справочным таблицам и шаблонам планирования для каждого ускорителя.

Пример из практики: Онлайн-страховщик Ditzo завоевывает рынок.

Прорыв: В 2007 г. ASR Insurance (материнская компания Ditzo) cтала первой в Нидерландах продавать страховые полисы онлайн. В США компании Progressive, Esurance и GEICO продавали страховки онлайн с конца 1990-х. Прорыв состоял в прямой работе с клиентами (прямой выписке премий) без необходимости обращения к брокерам. Своим успехом ASR была обязана эффективности, гибкости и скорости. Эффективность, или, скорее, решительность, была необходима, чтобы принимать четкие решения в ситуациях сложного выбора. Гибкость позволяла компании реагировать и вносить коррективы по мере развития. Но главной причиной взрывного успеха была скорость, позволившая компании стать первой на нидерландском рынке и войти в число первопроходцев онлайн-страхования.

Значение: Появление онлайн-продаж радикально преобразило рынок страхования имущества и ответственности, сделав его прозрачнее, понизив премии и уменьшив маржинальность. То, что ASR опередила конкурентов, стало одной из причин, по которым компания и по сей день остается в числе ведущих игроков нидерландского рынка. Между тем Ditzo успешно вышла и на рынок медицинского страхования. В первый же год ASR увеличила объем продаж на 50 %.