Ценности
Принципиального лидера не запугаешь, ему не сядешь на шею — такие люди четко очерчивают границы дозволенного… Лучшая подушка — чистая совесть.
В процессе самопознания важно определить ценности и принципы, которыми вы руководствуетесь. Ценности, лежащие в основе внутреннего компаса, обусловлены вашими взглядами и убеждениями. Твердо придерживаться этих ценностей непросто. Давление и соблазны окружающего мира часто подстрекают человека отойти от верного курса.
Дэвид Герген: катастрофа, упрочившая ценности
Дэвид Герген всегда хотел идти по жизни в согласии с ценностями, усвоенными еще в детстве, которое прошло в Дареме, в Северной Каролине. Он единственный, кому довелось служить старшим советником Белого дома при четырех американских президентах: республиканцах Ричарде Никсоне, Джеральде Форде и Рональде Рейгане и демократе Билле Клинтоне.
В двадцать восемь лет, во время первого срока Ричарда Никсона, Герген стал спичрайтером Белого дома. История творилась прямо у него на глазах. «Когда я только начал работать, у меня просто голова шла кругом — власть, высокое положение, весь этот блеск…» — говорит он. Со временем он понял, что был наивен и не готов к событиям последующих пяти лет, и в первую очередь к Уотергейтскому скандалу.
На первых порах Герген, способный и целеустремленный, стал восходящей звездой администрации Никсона. «Я кидался на любую возможность, как собака на кость, и был таким же амбициозным, как и окружающие, если не больше», — вспоминает он. После переизбрания Никсона на второй срок Гергена назначили главой группы президентских спичрайтеров, насчитывавшей пятьдесят человек. Он признается: «Было очень соблазнительно считать себя большим человеком, вместо того чтобы признать, что в глазах окружающих большим человеком тебя делает просто твоя большая должность. Отчасти я заразился высокомерием, свойственным другим сотрудникам администрации».
Первым сообщениям о Уотергейтском заговоре, появившимся в начале 1973 года, Герген не поверил: «Нас постоянно уверяли, что ни сам Никсон, ни кто-то еще из верхушки Белого дома не делали ничего противозаконного. Об этом нам прямо сказал Никсон, а глава администрации и все остальные в один голос подтвердили». 1973 год закончился, наступил 1974-й, интерес общества к Уотергейту рос в течение 1973 и 1974 годов, а люди продолжали уходить из администрации — в том числе и сотрудники Гергена из его группы. Однако сам он был уверен, что ему нельзя увольняться: «В обществе сочли бы мою отставку выражением недоверия к президенту Никсону. Так что я остался и вопреки всему продолжал верить, что он ни в чем не замешан».
О виновности Никсона Герген узнал лишь за два дня до того, как это стало достоянием общественности, — в августе 1974 года. И даже после этого он не посчитал для себя возможным уволиться. Он не хотел выглядеть как крыса, бегущая с корабля, тем более что Никсон поручил ему подготовить проект своего заявления об отставке. Глядя, как Никсон поднимается на борт президентского вертолета, чтобы навсегда покинуть Белый дом, Герген не сомневался, что его собственной карьере на госслужбе тоже конец. Он помнил историю печально известной бейсбольной команды Chicago Black Sox, пожизненно дисквалифицированной в 1919 году за договорную игру. «Я думал, что ухожу с поля навсегда, — вспоминает он. — Уотергейт открыл мне глаза. Эти события разрушили мою уверенность, что власть и известность делают тебя неуязвимым. Нет, не делают».
И почти сразу же телефон Гергена умолк. «Внезапно весь твой блеск куда-то девается. И ты понимаешь, насколько все скоротечно». Потянулись тоскливые и одинокие дни, и больше всего радовала Гергена поддержка старых друзей из Дарема и университетских однокашников. «Когда ты в беде, когда ты беззащитен, сразу понимаешь, что для тебя важно и кто важен», — говорит он.
«В такие моменты возвращаешься к своим корням и базовым ценностям. Карьера тех, кто был ни в чем не виноват, не пострадала. Скажем, у основателя Huntsman Corporation Джона Хантсмана было все в порядке. Или возьмем Хэнка Полсона, сделавшего блестящую карьеру: сначала в качестве главы Goldman Sachs, затем — в качестве министра финансов».
«Уотергейт стал для меня жестоким уроком, и с тех пор я всегда выступал за открытость», — говорит Герген.
«Я часто расходился во мнениях с руководством — я накрепко запомнил уроки Уотергейта. Они напоминают мне, что нельзя отступать от своих ценностей. У Никсона не было внутреннего компаса, и все пошло под откос».
Уотергейт во многом способствовал становлению Гергена как подлинного лидера. Он понял: его так манила руководящая должность в президентской администрации с ее ореолом престижа, что он был готов махнуть рукой на собственные ценности. А его дружба с теми, кто был готов протянуть руку помощи, когда рушился его мир, только окрепла. Он усвоил этот урок, который и закалил его характер, и серьезно помог ему в дальнейшей работе на посту советника президентов Форда, Рейгана и Клинтона.
Сегодня Герген работает в Гарвардской школе Кеннеди директором Центра государственного управления и помогает растить новое поколение руководителей. Он выступает наставником и советником многообещающих молодых лидеров — стипендиатов Центра. А чутье Гергена и объективность его комментариев по поводу политической жизни страны на телеканале CNN поднимают уровень медиасферы.
Ценности, руководящие принципы и этические рамки
Возможно, вы уже делали упражнения, в которых нужно перечислить свои ценности и расставить их по значимости. Придерживаться своих ценностей довольно просто, когда все идет хорошо. Определяясь со своими ценностями, надо подумать, что в вашей жизни важнее всего. Иметь незапятнанную репутацию? Помогать людям? Жить спокойной семейной жизнью? Нет единственно правильного набора ценностей. Один ценит доброту во всех ее проявлениях. Другому важно в работе быть образцом совершенства. Решить, что для вас важнее всего на свете, можно только самостоятельно. Определившись с этим, вы более отчетливо понимаете, какие люди и какие организации разделяют схожие ценности.
Кое-кто из лидеров, наших собеседников, говорил о своих ценностях как о моральных ориентирах. Бывший председатель совета директоров и генеральный директор компании Johnson & Johnson Джим Бёрк в 1982 году не побоялся потерять огромные деньги, приняв решение отозвать из аптек весь тайленол, самое продаваемое лекарство компании, когда выяснилось, что в некоторые капсулы террористы впрыснули яд. «Без нравственной опоры все равно что без руля», — замечает он.
Разобравшись в своих ценностях и ранжировав их, можно определиться и с принципами, которыми вы собираетесь руководствоваться как лидер. Руководящие принципы — это ценности, воплощаемые на практике. Они как навигационные инструменты моряков, помогающие держаться курса в плавании. Например, ценность «Забота о людях» может воплотиться в руководящий принцип «Создавать рабочую среду, в которой людей уважают за их вклад, дают им уверенность в завтрашнем дне и позволяют раскрывать свой потенциал».
Все лидеры, осознанно или нет, руководствуются принципами. Возьмем один из базовых вопросов: что мотивирует людей? Некоторые руководители считают, что людьми движет стремление работать как можно меньше. Они исходят из убеждения, что лишь жесткий контроль за регламентом и процедурами может заставить работников выполнять свои обязанности. Другие уверены, что люди просто хотят хорошо делать свое дело и самовыражаться через работу. Их принцип: чем шире полномочия сотрудников, чем больше у них свободы действий, тем выше результаты. Это дает сотрудникам возможность самостоятельно контролировать рабочий процесс.
Определив свои руководящие принципы, нужно установить для себя и четкие этические рамки. Если ценности определяют положительные принципы, которых человек собирается придерживаться в своей жизни, то этические рамки обозначают границы поведения, которые он будет неукоснительно соблюдать. Но и в жизни, и в работе много неоднозначного. Где проходит граница между приемлемыми и неприемлемыми действиями? Какие границы нельзя пересекать?
На рис. 5.1 показана связь между ценностями, этическими рамками и руководящими принципами. Те, кто получил ясное представление о своих ценностях, принципах и этических рамках еще до попадания в критическую ситуацию, лучше ориентируются в ней и могут справляться с трудными решениями и дилеммами в условиях нарастающей напряженности.
Нараяна Мурти: строительство компании на фундаменте принципов
Нараяна Мурти — успешный предприниматель, построивший глобальную технологическую компанию Infosys на твердом фундаменте принципов, которые он неукоснительно соблюдает. Мурти вырос на юге Индии, в семье среднего достатка. В молодости Мурти увлекся учением Махатмы Ганди и был участником левого движения. Он искренне верил в идею перераспределения богатства, чтобы облегчить положение миллионов индийских бедняков.
Окончив университет, Мурти отправился в Париж — по рекомендации своего преподавателя он был приглашен участвовать в организации логистики и обработки багажа в аэропорту имени Шарля де Голля. Беседы с интеллектуалами в парижских кафе конца 1960-х произвели на Мурти глубокое впечатление. Он вспоминает об этом времени: «Мне было двадцать три, я вырос в Индии, и меня с детства пичкали социалистической философией Неру. В Париже меня поразили идеи сострадательного капитализма. Я узнал, что французы ставят интересы общества выше собственных».
Вернувшись в 1981 году в Индию, Мурти совместно с группой молодых коллег создал компанию Infosys Technologies, которая со временем стала ведущей IT-компанией страны. В Infosys Мурти получил возможность воплощать свои ценности на практике. «У нас была мечта: показать, что в Индии можно вести бизнес без коррупции и становиться богатым, не преступая ни закон, ни мораль», — объясняет он.
С самого начала Мурти и его коллеги поставили целью создать самую уважаемую компанию Индии. Трудностей на старте хватало, но Мурти с командой сохраняли принципиальность. Из-за нежелания Мурти давать взятки компания целый год ждала, пока ей проведут телефон. «Сил и энтузиазма лишаешься не из-за денежных проблем, а из-за отказа от собственных ценностей», — говорит Мурти.
«Принципиального лидера не запугаешь, ему не сядешь на шею — такие люди четко очерчивают для себя границы дозволенного. Мы всегда считали, что лучшая подушка — чистая совесть. Я горжусь, что мы никогда не оказывались в положении, когда теряли сон из-за каких-то неверных шагов».
А со временем требовать взятки и вовсе перестали. «Пару раз откажешься уступить в самом начале, и они переключатся на кого-то еще», — говорит Мурти.
«Когда придерживаешься собственной системы ценностей, это помогает создать среду, в которой высокие амбиции, самоуважение, уверенность в своем будущем и энтузиазм, необходимый при решении трудных задач, — это норма. Лидеры обязаны подтверждать свои слова делом и демонстрировать приверженность системе ценностей. Я вижу прямую связь между нашей системой ценностей и успехами компании на протяжении двадцати с лишним лет».
Французский опыт Мурти оказал решающее влияние на его принципы и стал основой будущих успехов Infosys. Я редко встречал бизнес-лидеров, настолько же осмысленно применяющих свои руководящие принципы, как Мурти. Кроме того, ему потребовалось немалое мужество, чтобы придерживаться своих ценностей даже тогда, когда они вступали в противоречие с общепринятыми представлениями.
Со дня основания Infosys прошло больше тридцати лет, и компания под руководством Мурти достигла выдающихся успехов. Сейчас ее рыночная капитализация превышает $35 млрд. Покидая компанию в возрасте шестидесяти восьми лет, Мурти отказался занять пост почетного президента, сказав, что управление корпорацией будет эффективнее, если всю полноту ответственности за него примет на себя нынешнее руководство.
Cэм Пальмизано: лидерство на основе ценностей
Сэм Пальмизано находился на посту главы корпорации IBM с 2002 по 2012 год. За это время он переориентировал организационную культуру компании с программно-целевого управления на ценностное. Это позволило ему превратить единый коллектив сотрудников IBM в мощный фактор глобального рынка информационных систем. Приняв дела у своего легендарного предшественника Лу Герстнера, Пальмизано не стал выдумывать новые ценности или напоминать о заветах Томаса Уотсона, одного из тех, кто стоял у истоков компании. Вместо этого он устроил всеобщий трехдневный онлайн-семинар — от каждого сотрудника требовалось высказать свое мнение о ценностях, которых должна придерживаться IBM. В 2003 году, объявляя об этой инициативе, Пальмизано писал:
«Сегодня многие сделались циниками. Они утратили веру в то, что компания, правительство или любая другая институция могут работать на основе непоколебимой приверженности всех и каждого одним и тем же убеждениям. Это печально. Возможно, люди считали бы иначе, если бы бизнес — в лице всех его представителей, а не только лидеров — со всей прямотой высказывал свои убеждения и упорно старался воплощать заявленные ценности в жизнь.
Как можно упорядочить коллективные амбиции 316 000 человек, работающих в 165 странах мира? Нет, можно и дальше полагаться на традиционные методы руководства, ведения дел и контроля. Но в конечном счете это вызвало бы отторжение у наших заказчиков, поскольку при таком подходе мы не сможем ответственно служить их интересам. Не меньшее отторжение это вызывало бы и у вас, у сотрудников: ведь такие методы не позволяют себя творчески проявить. В постиндустриальном обществе нельзя прибегать к системам управления, сложившимся в индустриальную эпоху. И если мы просто освежим старые лозунги, у нас ничего не выйдет. Необходимы общие ценности, подлинно общие. И в наши дни их нельзя спустить сверху».
Опираясь на ценности, сформулированные в ходе всеобщего обсуждения, Пальмизано выстроил персонал IBM в единую глобальную сеть, способную воплощать стратегические цели компании в области комплексных технологических решений для бизнеса. В период «коллективной импровизации на тему ценностей» он постоянно высказывался во внутренней сети компании. Неофициально комментируя итоги проекта, он, в частности, написал: «У IBM есть уникальная возможность задать тон всем компаниям, а не только технологической отрасли».
Работая вместе с Пальмизано в совете директоров ExxonMobil, я убедился в том, что он на деле руководствуется принципами доверия к сотрудникам и расширения их прав и полномочий. «Прежняя модель супергероя-супермена неуклонно устаревает. Не надо путать харизму с лидерством. Самые успешные лидеры наших дней видят себя частью мирового сообщества. Главное — построить организационную культуру, рассчитанную на долгосрочную перспективу». Для Пальмизано ценности — средство построения такой культуры.
Стресс-тест для ценностей
Придерживаться своих ценностей довольно просто, когда все идет хорошо. Чтобы понять, чего стоят ваши ценности, вспомните ситуации, когда в прошлом ваши ценности подвергались испытаниям. Какие поступки казались естественными? А о каких вы сожалеете? Вероятно, действуя, вы исходили из своих ценностей. Когда в трудных обстоятельствах приходится выбирать между ценностями, вы окончательно понимаете, что для вас важнее всего в жизни.
Размышляя о своем поведении, можно понять, на каких базовых ценностях оно основано. Старались ли вы любой ценой хранить приверженность такой ценности, как честность? Или вам сейчас стыдно, что вы предпочли приукрасить правду или умолчать о ней? Воспоминания помогут вам оценить, насколько заявленные ценности согласуются с вашим внутренним балансом между правильным и неправильным. Проявив настойчивость, можно преодолеть собственные слабости, которые заставляют отступить от ценностей. Всегда есть возможность выверить свои ценности по внутреннему компасу и сделать их более значимыми в своей жизни.
С таким испытанием пришлось некогда столкнуться Джону Хантсману.
Джон Хантсман: стресс-тест для ценностей
Надо быть готовым к тому, что ваши ценности войдут в противоречие с ценностями организации, где вы работаете, или с другими вашими ценностями. Решите заранее, за что вы готовы сражаться. Что напишут в вашем некрологе? Что будут говорить о вас на панихиде?
Жизнь Джона Хантсмана–старшего, основателя и председателя совета директоров химической компании Huntsman Сorporation рыночной стоимостью в $13 млрд, служит примером того, как человек может отвечать на эти вопросы. Со стороны жизнь Хантсмана может выглядеть идиллией — цельная личность, строгие ценности, большая и дружная семья, материальный достаток. Однако по меньшей мере трижды в жизни Хантсману ощутимо доставалось от судьбы. И каждый из этих случаев заставлял его взглянуть вглубь себя, чтобы понять, за что он готов умереть.
Хантсман твердо верит в свои ценности и в то, что ценности многое значат в жизни других людей.
«У каждого человека есть моральный GPS-навигатор: компас, или попросту совесть. Его нам настраивают родители, учителя, наставники, дедушки и бабушки, служители церкви, друзья и сверстники. Компас — неотъемлемая часть нашей жизни. До самой нашей смерти он указывает нам, правильно ли мы себя ведем».
Хантсман, выросший в бедной семье из сельской глубинки Айдахо, говорит, что его ценности и стиль руководства неразрывно связаны с детскими годами. Мать была ему ближе, чем строгий и педантичный отец. «Моя мать была милым и добрым человеком, она в жизни ни о ком не сказала дурного слова. От нее я унаследовал доброе сердце, — вспоминает он. — Меня учили играть по правилам: будь твердым, стремись к победе, но в честной борьбе».
«Нас воспитывали на простых и честных принципах. Нравственные ориентиры, усвоенные давным-давно, еще в песочнице, дают ценности, которые помогают прожить хорошую жизнь. Это путь к душевному и нравственному благополучию, к возможности достичь долговременного материального благосостояния».
Хантсман только-только окончил университет, когда его мать скончалась от рака груди, не дожив до шестидесяти лет. «От ее ужасных страданий у меня разрывалось сердце», — признается он. Но она была не единственной жертвой рака в семье. Отец умер от рака простаты, а приемная мать — от рака яичников. Эта болезнь — настоящее семейное проклятие: сам Хантсман побеждал рак дважды.
Как и в случае с Дэвидом Гергеном, нравственные ориентиры Хантсмана подверглись испытанию во время его работы в администрации Никсона, незадолго до Уотергейтского скандала. Он уже руководил собственной компанией, когда министр по делам здравоохранения, образования и соцобеспечения Эллиот Ричардсон пригласил его на должность своего заместителя по социальному обслуживанию. Хантсман успешно внедрил в этой области систему программно-целевого управления, что позволило сэкономить $100 млн за полгода. Его заметили в президентской администрации, и глава аппарата Белого дома Боб Холдеман предложил Хантсману перейти на работу к нему. Хантсман оценивает этот период как «крайне неоднозначный».
«Я был главой компании, а затем руководил большим департаментом Минздрава. Я оказался не готов выполнять приказы, даже если бы они были безупречными с морально-этической точки зрения. У нас хватало конфликтов — многое из того, что навязывал Холдеман, выглядело сомнительным. В Белом доме дурно попахивало».
Как-то раз Холдеман попросил Хантсмана помочь подстроить ловушку для калифорнийского конгрессмена, выступавшего против одной из президентских инициатив. По слухам, на заводе, частично принадлежавшем этому конгрессмену, работали нелегальные иммигранты, и Холдеман хотел собрать против него компромат. «Холдеман буквально под дулом пистолета заставил меня позвонить управляющему моим заводом, чтобы он предоставил несколько рабочих-латиноамериканцев для участия в тайной операции».
«Иногда мы действуем впопыхах и не сразу понимаем, что правильно, а что нет. Это был именно тот случай. Меня коробило, но в четкую мысль это оформилось не сразу. Через пятнадцать минут мой внутренний моральный компас подсказал мне, что так нельзя. Сработали усвоенные в детстве ценности. В разгар беседы со своим управляющим я сказал: “Так, отбой. Я в эти игры не играю. Извини, что побеспокоил”.
Я сообщил Холдеману, что не дам своих работников для шпионажа. Я так это и сказал — второму человеку в государстве. На такое он смотрел как на измену. Это было все равно что захлопнуть дверь перед его носом. Через полгода я уволился».
После ухода Хантсмана из Белого дома его ценности снова подверглись проверке на прочность, но на этот раз испытание пришлось пройти и жене Хантсмана, Карен. Их младший сын Марк появился на свет с серьезными умственными отклонениями. Врач сказал Хантсманам, что их сын не сможет читать, писать и ходить в школу, поскольку его развитие навсегда останется на уровне четырехлетнего ребенка. Он рекомендовал отдать Марка в приют, но это полностью противоречило ценностям четы Хантсман. Семья для них — это главное, а Марк был таким же членом семьи, как и другие дети. Джон и Карен решили: Марк будет жить дома, несмотря ни на что.
Когда в 2002 году мы с Пенни заехали к Хантсманам, чтобы осмотреть их онкологический центр, Джон с гордостью познакомил нас с Марком, который дружелюбно нам заулыбался. «Марк не понимает, кто и кем работает, ему все равно, дворник вы или гендиректор», — объяснил Хантсман.
«Для него важно одно — добрый человек или нет. Он мгновенно оценивает людей и сразу же улавливает фальшь. Если у них доброе сердце, он сразу же лезет обниматься. А я смотрю на него и учусь. В нашей семье он — образец для подражания».
В 2001 году Хантсман встретился с самым серьезным препятствием в карьере. На рынке химикатов и упаковочных материалов началась глубокая рецессия, и его компания оказалась на грани банкротства. Цены и прибыль стремительно падали на фоне столь же стремительного роста стоимости сырья и энергоносителей. В результате облигации компании торговались по цене 25 центов за доллар.
И в один печальный день в Солт-Лейк-Сити собрались финансисты, юристы, представители восьмидесяти семи кредиторов и эксперты по банкротствам из Нью-Йорка и Лос-Анджелеса, чтобы огласить Хантсману свое единодушное мнение. Выбор был невелик: либо начать процедуру банкротства в судебном порядке, либо сидеть и ждать, пока кредиторы закроют компанию, отказавшись поставлять сырье без оплаты.
Терпеливо слушая выводы аналитиков и настойчивые увещевания, Хантсман про себя думал: «Я не позволю юристам, банкирам и дорогущим консультантам завладеть этой компанией. Они и понятия не имеют, что такое достоинство и репутация». Он ответил коротко: «Нет». Вариант банкротства был исключен. Компания носила его имя, следовательно, долги были тоже его. Он считал, что на кону его репутация.
«Бывает, что консультанты, юристы и посторонние советчики пытаются учить нас жить. Как поступить: как честный, добрый и милосердный человек с характером или как послушная марионетка? В конце концов, нам самим решать, что о нас скажут на наших похоронах».
Все было плохо, но Хантсман собрал свою команду и сказал:
«У нас все получится. Компания наша. Мы пойдем к каждому из этих восьмидесяти семи банкиров и выбьем такие условия, чтобы еще потрепыхаться. Расплатимся по долгам нашими облигациями».
Компанию лихорадило еще три года, но Хантсман не сдавался. Жена поддерживала его как могла.
«Всегда надо, чтобы рядом был тот, кто от всей души тебе сочувствует. Банкиры и ближайшие коллеги меня бросили, так что много лет моей единственной опорой была Карен. Она знала меня как никто и понимала, как для меня важно сохранить репутацию. Я был бы не я, если бы в итоге недоплатил хоть пенни».
В ходе событий Хантсман перенес инфаркт и заработал болезнь Аддисона — скорее всего, из-за подорванного иммунитета. Однако он с гордостью говорит:
«Я рассчитался со всеми долгами без исключения. Держатели облигаций получили их номинальную стоимость. Кредиторы компании полностью вернули свои средства и выдают нам новые кредиты. Курс наших акций в полном порядке, а прибыль высока как никогда».
Вспоминая эту финансовую яму, Хантсман замечает: «Будь честным и щедрым, заработай репутацию и не наделай долгов — и тогда любой кавардак тебе нипочем».
А как бы вы повели себя на его месте? Для чего вы живете? Если уже знаете зачем, то самое главное — хранить верность своим убеждениям. Единственный способ подготовиться к таким ударам судьбы — определиться с ценностями и следовать им на практике. В 2015 году за свою принципиальную жизненную позицию, выдающиеся достижения в бизнесе и щедрую благотворительность Хантсман был удостоен престижной премии Бауэра, которая ежегодно присуждается Институтом Франклина ведущим американским бизнесменам.
Салли Кравчек: первым делом — клиенты
Салли Кравчек часто называли самой влиятельной женщиной Уолл-стрит. Она работала финансовым директором банковской группы Citigroup и президентом глобального подразделения управления инвестициями Bank of America, в которое входят Merrill Lynch и US Trust. В системе ценностей Кравчек важное место занимают интересы клиентов. Она говорит:
«Занимаясь управлением частными капиталами, ты можешь общаться с людьми и их семьями, составлять вместе с ними планы и помогать им устраивать жизнь так, как им хочется. Люди придают этому огромное значение. Это настоящая миссия и благородное призвание».
При этом она не слишком лестно отзывается об Уолл-стрит, считая, что погоня за сиюминутной финансовой выгодой погубила миссию отрасли. Будучи главой компании, она прекрасно видела, как злятся биржевые аналитики, когда не слышат от генерального директора сладких песен про очередной квартальный результат. Все операции с ценными бумагами хедж-фондов и паевых фондов нацелены на получение быстрой выгоды.
«Отрасль финансовых услуг могла бы поспособствовать переменам к лучшему, но здесь все захвачены игрой в квартальный результат, как будто нет ничего важнее, чем рост курса акций. Все внимание сосредоточено на этом, а не на главной миссии».
Во время недавнего финансового кризиса Кравчек возглавляла Smith Barney — подразделение Citigroup, занимающееся управлением частным капиталом. Она выступала за возврат клиентам денег, потерянных ими в результате покупки продуктов банка. Она открытым текстом говорила, что банк сам подвел клиентов, навязывая им высокорисковые инвестиции под видом низкорисковых. Глава Citigroup Викрам Пандит был категорически против. Кравчек вынесла спорный вопрос на обсуждение совета директоров, где, в частности, говорила:
«Это ухудшит квартальные результаты, но увеличит стоимость компании в долгосрочной перспективе. Если мы на это не пойдем, клиенты обозлятся, причем по делу. А потом уйдут от нас, и правильно сделают. Мы должны хорошо работать и получать прибыль, но необязательно в каждом квартале. Надо учиться смотреть вперед».
Кравчек настаивала: если банк хотя бы частично возместит клиентам убытки, это покажет, что он ставит интересы клиентов на первое место. Совет директоров с этим согласился, но спустя несколько месяцев Пандит уволил Кравчек. По ее словам, она прекрасно понимала, что ее упорство может вылиться в увольнение. Когда мы ее спросили, не пожалела ли она об этом, она только рассмеялась: «Вообще-то я всего в жизни добилась именно благодаря умению взглянуть на вещи под другим углом».
Если взглянуть на послужной список Кравчек, то в банковском деле она — чистой воды профи. Но в то же время она умеет смотреть на свое дело глазами рядового потребителя. Она честно пытается разобраться в каждой ситуации, исходя из своих ценностей. Она готова рисковать должностью, лишь бы ими не поступиться. Как показывает история с ее увольнением из Сitigroup, это и вправду может дорого обойтись, зато Кравчек спокойно спит по ночам.
Кит Крэч: конфликт ценностей
Человек может не вполне отчетливо представлять себе собственные ценности — пока они не вступят в противоречие между собой или не окажется, что они не совпадают с ценностями коллег.
С главой компании DocuSign Китом Крэчем произошло второе. Он делал успешную карьеру в General Motors, где в тридцать с небольшим стал самым молодым вице-президентом в истории компании. Крэч покинул GM и перешел в стартап из Кремниевой долины под названием Qronos Technology на должность исполнительного директора с перспективой стать главой компании в течение года. «Это было все равно что врезаться в стену с разбега», — говорит он.
«У компании были совершенно иные ценности. Генеральный директор постоянно говорил: “А давайте ничего не скажем совету директоров”. Уже через пару месяцев мне стало совершенно ясно, что я совершил ошибку. С таким подходом компания была обречена. Я в жизни ниоткуда не увольнялся, но в этом случае чувствовал, что начну сам себя презирать, если тут останусь».
Крэч всегда гордился своей принципиальностью и верностью делу. Но как быть верным делу, если это противоречит другой твоей ценности — стремлению к прозрачности в бизнесе? Его лучший друг сказал: «Да, паршиво. Когда ты из кожи вон лезешь ради дела, то работаешь на пятерку с плюсом. А здесь тебе этого не хочется, и ты выглядишь завзятым двоечником. Нельзя разрываться. Уходил бы ты оттуда».
Решающий момент наступил, когда жена Крэча рожала их первого ребенка. Крэч присутствовал при родах, а его начальник постоянно названивал ему и требовал приехать на работу. «У нас важное совещание с партнерами из IBM», — настаивал он. «Но я физически не могу. У меня вот-вот сын родится», — отвечал Крэч. Спустя несколько минут в голове Крэча все встало на свои места. Он позвонил боссу и кратко проинформировал его об уходе.
«Это было очень важно. Я моментально почувствовал облегчение. В Qronos я еще лучше понял, что для меня значит быть честным и принципиальным. Так закаляется клинок — я стал намного тверже придерживаться своих ценностей».
Сегодня Крэч возглавляет быстрорастущий облачный сервис DocuSign, и у него есть полная возможность внедрять ценности, которым он так привержен.
Этические рамки
Этические рамки четко очерчивают границы допустимого, когда мы испытываем соблазн, сталкиваемся с внешним давлением или пытаемся заранее придумать оправдания для неблаговидных поступков. Моральный компас подскажет человеку, определившему свои этические рамки еще в молодости, что он у края пропасти и пора сдать назад, даже если это чревато серьезным личным ущербом. Но моральный компас руководителей корпорации Enron Кена Лэя и Джеффри Скиллинга молчал. Начав с закулисных договоренностей, они скатились к откровенной недобросовестности, а в конце концов — и к мошенничеству с отчетностью, чтобы увеличить текущие показатели прибыли. И все ради одного — искусственно взвинтить котировки акций. Их жадность, которую не могли обуздать отсутствующие этические принципы, не имела границ.
Есть хороший способ самопроверки, вписываются ли ваши действия в этические рамки, — это так называемый «тест New York Times». Прежде чем начать действовать, спросите себя: «А что, если вся эта ситуация, включая стенограммы бесед, окажется на первой полосе New York Times?» Если вы почувствуете, что вам это было бы неприятно, значит, стоит пересмотреть план действий. А если бы вас это не смутило, значит, можно продолжать, несмотря на возможную критику в дальнейшем. Когда живешь честно, то не беспокоишься, что про тебя напишут в прессе или как к твоим словам и делам отнесутся люди, которых ты уважаешь.
Джуди Хаберкорн: прозрачность — правильное решение
В работе с клиентами Джуди Хаберкорн из телекоммуникационной компании Verizon придерживалась твердого принципа неизменной открытости и прозрачности. И этот принцип выдержал проверку на прочность, когда один из ее подчиненных совершил грубую ошибку, за которую, по мнению Хаберкорн, вполне могли уволить и ее саму. В попытке сэкономить сотрудник высылал клиентам их PIN-коды в незаклеенных конвертах. Их оставляли прямо в подъездах, даже не клали в почтовые ящики, так что кто угодно мог прочесть имя, телефонный номер и PIN-код.
Хаберкорн доложила боссу о проблеме и своих опасениях, а тот посоветовал ей не волноваться: «Как-нибудь само уляжется». Она возмутилась: «Но это же катастрофа! Мы должны вести себя так, как Johnson & Johnson в случае с тайленолом».
«Если вы считаете это неправильным, то можете уволить меня хоть сейчас и поставить на мое место кого-нибудь другого. А пока я тут работаю, мы пойдем путем Johnson & Johnson. Я направлю всем без исключения клиентам письма от своего имени с объяснением случившегося. Мы оплатим все телефонные звонки, сделанные без разрешения наших клиентов, и немедленно выдадим всем нашим клиентам, пострадавшим от этой катастрофы, новые номера и PIN-коды. Сегодня вечером я выступлю в местных теленовостях — расскажу, что произошло и что будет делать Verizon».
В конце концов проблема разрешилась. Хаберкорн вспоминает:
«Это стоило нам денег, но никто не усомнился, что мы действуем правильно. Произошла ошибка, а ошибки — это всегда накладно. Но если бы клиенты почувствовали, что компании наплевать на их безопасность и что мы разбрасываемся их персональными данными, это наделало бы куда больше бед».
Перечить боссу опасно. Но для Хаберкорн было важнее соблюсти свои принципы работы с клиентами, а не угодить начальнику, поэтому она взялась исправлять ситуацию самостоятельно. Это был смелый поступок, достойный подлинного лидера.
Medtronic и проблема ценностей
С ценностями Medtronic меня впервые познакомил основатель компании Эрл Баккен. Это было в 1989 году, меня как раз принимали на работу. В последующие тринадцать лет именно ценности компании помогали нам объединить сотрудников ради общих целей.
Прежде всего нужно было решить проблему с некоторыми сотрудниками иностранных подразделений, которые пропускали мимо ушей наши рекомендации и продолжали вести дела так, как принято у них. Результаты внутренних проверок говорили о постоянных нарушениях корпоративных стандартов в ряде стран. Я понял, что придется перетряхнуть кадры. Руководителей среднего звена и рядовых сотрудников мы не тронули, а вот глав подразделений в Европе, Азии и Латинской Америке заменили — на руководителей, исповедующих ценности компании.
Мы публично заявили о выявленных нарушениях и о том, что компания намерена предпринять в связи с этим. Новые руководители иностранных подразделений заверили, что бизнес можно развивать быстрыми темпами, при этом не выходя за этические рамки. На этапе стремительного роста компании в 1990-х ценностное лидерство стало незаменимым средством приобщения новых сотрудников к корпоративной культуре.
В наши дни Medtronic динамично развивается на международном рынке под руководством генерального директора Омара Ишрака, выходца из Бангладеш. Ишрак внедряет сложившуюся систему ценностей компании в новых подразделениях в Китае, Индии и Латинской Америке, для него это основа основ.
В поисках своего внутреннего компаса вы должны понимать, как легко сбиться с курса. Вас могут подгонять, требуя немедленных результатов, вы можете испытывать естественный страх неудачи, вас может соблазнить материальная составляющая успеха — все это порой заставляет изменять своим ценностям. Но если вы знаете свои этические рамки и если ваши ценности прошли проверку на прочность, вы сумеете остаться на верном пути.
Упражнение: практическое воплощение ценностей и принципов
- Перечислите ваши жизненные и лидерские ценности. Расставьте их по степени важности для себя.
- Вспомните ситуацию, когда ваши ценности вступали в противоречие между собой. Как вы разрешили это противоречие? Насколько довольны остались результатом?
- Вспомните ситуацию, когда ваши ценности проходили проверку на прочность.
A. Насколько вы отошли от своих ценностей в этой ситуации?
B. Какими ресурсами воспользовались?
C. Что вы сделали бы иначе, повторись подобная ситуация в будущем?
- Перечислите свои руководящие принципы. Сделав это, расставьте их по степени важности для себя.
- Вспомните ситуацию, когда вы отклонялись от курса внутреннего компаса и своих ценностей во имя достижения цели.
A. Как вы разрешили бы подобную ситуацию в будущем?
B. Как почувствовать, что вступаешь на «скользкую дорожку», ведущую от ряда мелких нарушений к более серьезным?
C. Как вернуться на курс своего внутреннего компаса?
- Перечислите этические требования, от которых вы не отступите ни при каких обстоятельствах.
