Идеальный баланс
Каждый божий день я с нетерпением бегу на работу — заниматься любимым делом. Зайдя в офис, чувствую себя художником, которому предстоит расписывать потолок. Это огромное наслаждение.
В этой главе мы рассмотрим, как достигается идеальный баланс между мотивацией и сильными сторонами человека, то есть идеальное соотношение между затраченными усилиями мотивированного человека и их эффективностью. Если баланс найден, человек нацелен на отличный результат и уверен в своей способности его показать. Как достичь идеального баланса? Разобраться в своих мотивациях и узнать свои сильные и слабые стороны. Так ваш двигатель будет работать на полную — вы и добьетесь успеха, и будете получать удовольствие от жизни. Придя к идеальному балансу, человек следует внутреннему компасу: так у него больше всего возможностей изменить мир к лучшему, поскольку он видит идеальную точку приложения силы.
Уоррен Баффетт и его идеальный баланс
Никто из лидеров, наших собеседников, не говорил о своем идеальном балансе так же откровенно, как Уоррен Баффетт — самый успешный бизнесмен последнего столетия. Под его мудрым руководством компания Berkshire Hathaway начиная с 1965 года обеспечила своим акционерам прибыль в сотни миллиардов долларов.
Несмотря на свой статус успешнейшего инвестора новейшей истории, Баффетт по-прежнему ведет скромный образ жизни. Это удивительно открытый человек без малейшего намека на высокомерие. В свои восемьдесят пять Баффетт остается в прекрасной форме и поддерживает свой идеальный баланс: инвестиции интересуют его не только и не столько как способ зарабатывания денег, скорее он получает удовольствие, помогая строить новый успешный бизнес, — просто потому, что он это умеет.
В 2006 году Баффетт поразил весь мир, сообщив, что отдает почти все свое состояние на благотворительность. В частности, он передал больше $30 млрд своему другу Биллу Гейтсу в его благотворительный фонд по финансированию программ в области здравоохранения и образования, что удвоило капитал фонда. Баффетт объяснял свою щедрость так: зарабатывать деньги он умеет, а вот тратить их — нет. Вверив средства в надежные, по его мнению, руки, Баффетт в характерной для себя манере все же настоял, чтобы фонд ежегодно тратил не меньше полутора миллиардов из пожертвованных им денег.
Несмотря на всю свою влиятельность и занятость, Баффетт всегда спокоен и любезен. Студент моего курса МВА Виталий Переверзев рассказывал мне, как он по приглашению Баффетта посещал в компании восьмидесяти участников его инвестиционного клуба штаб-квартиру Berkshire Hathaway в Небраске, в городе Омаха. После ланча в любимом ресторане Баффетта Переверзев обнаружил, что оставил в офисе Berkshire свою камеру. Вместо того чтобы послать за ней кого-нибудь из сотрудников, Баффетт предложил Переверзеву вместе съездить за ней на его лимузине.
По дороге Баффетт тут же принялся давать советы молодому парню из Казахстана: «Виталий, в жизни надо заниматься тем, что нравится. Я не хочу вести роскошный образ жизни. Мне просто нравится заниматься инвестициями, — говорил он. — Если не принимать во внимание деньги, то с точки зрения образа жизни разница между мной и тобой невелика. Я ем обычную еду. Вожу обычную машину. Я принимаю решения и, кстати, тоже совершаю ошибки…» А потом Баффетт рассказывал о своем детстве — как он работал в дедушкиной продуктовой лавке.
Когда они подъезжали к офису, Баффетт дал молодому студенту заключительный совет: «Постарайся быть славным парнем, Виталий. Присмотрись к людям, которые тебе нравятся. Что тебя в них привлекает? Наверное, и их будет привлекать в тебе то же самое». Это очень по-баффеттовски — дать простой и мудрый совет, не перемудрив и не упростив. Учитывая его успехи на протяжении последних шестидесяти лет, остается только удивляться, что его советам и инвестиционным стратегиям следуют очень немногие.
Баффетт щедро делится советами с новоиспеченными руководителями. Энн Малкахи рассказывала, как в 2000 году пообщалась с ним вскоре после своего вступления в должность исполнительного директора компании Xerox. В условиях кризиса ликвидности и на фоне восемнадцатимиллиардной просроченной кредиторской задолженности постоянно росло давление на компанию со стороны банков, юристов и финансовых консультантов. Все в один голос советовали Малкахи просто объявить о банкротстве. Но она упрямо пыталась сохранить компанию и, ни на что особо не рассчитывая, позвонила Баффетту, который пригласил ее к себе в Омаху.
Позже Малкахи вспоминала, что втайне рассчитывала уговорить Баффетта, который известен нелюбовью к инвестициям в технологические компании, вложить в Xerox деньги. Но совет, полученный от Баффетта, оказался дороже любых денег. Под конец двухчасовой беседы он заметил:
«Вы считаете, что для выживания вам нужны инвесторы, банкиры и регуляторы. Забудьте о них — разговаривайте в первую очередь со своими сотрудниками и потребителями о том, что идет не так и что нужно делать, чтобы это исправить».
Следующие полгода Малкахи именно этим и занималась. Она объехала всю страну, призывая людей поддержать перемены, необходимые для восстановления компании. Ее не смущало, что акции Xerox по-прежнему падали. Совет Баффетта и вправду оказался дельным. Малкахи удалось предотвратить банкротство, выплатить $10 млрд долга и продолжить финансирование исследований и разработок.
Идеальный баланс
Баффетт, родившийся в Омахе, впервые вложил деньги в акции, когда ему было одиннадцать лет. Подростком он прочитал основополагающий труд Бенджамина Грэма о стоимостном инвестировании — книгу «Разумный инвестор». В ней Грэм утверждал, что оценка акций компании должна производиться на основе фундаментальных показателей ее деятельности. Если эта оценка противоречит биржевому курсу, если акции стоят дешевле, чем могли бы, то налицо инвестиционная возможность. После окончания Университета штата Небраска Баффетт поступил в Колумбийский университет изучать экономику под руководством Грэма.
На своей первой работе биржевого брокера Баффетт, при всей его любви к инвестициям, скучал до зевоты: брокеры зарабатывают на умении завязывать контакты и продавать, а это были не самые сильные стороны Баффетта. В душе у него царил разлад: получать комиссию можно было только одним способом — заставляя клиентов активно торговать на бирже, даже если это противоречило их интересам. Вместо того чтобы учиться брокерству, он все время тратил на фундаментальный анализ ценных бумаг.
Когда Грэм предложил ему работу в своей фирме, Баффетт сразу же согласился, даже не спросив, сколько ему будут платить. В течение нескольких лет он набирался опыта под руководством Грэма. Когда Грэм решил закрыть фирму, Баффетт решил, что больше не будет ни на кого работать, а вернулся в Омаху и в возрасте двадцати шести лет основал собственную инвестиционную компанию. Такой смелый шаг Баффетта, да еще и в тяжелые послевоенные годы, говорил о его уверенности в себе. Это и было обретение идеального баланса — между мотивацией Баффетта и его сильными сторонами как профессионала.
Баффетт во многом превзошел своего учителя. Его инвестиционная философия эволюционировала — от поиска недооцененных акций к выявлению компаний с устойчивыми конкурентными преимуществами и высокопрофессиональным руководством. Баффетт занимается только дружественными поглощениями и привносит дух партнерства в отношения с менеджментом купленных компаний. Он отлично разбирается в людях и всегда задает потенциальным партнерам один и тот же вопрос: «Вы любите свой бизнес или деньги?» Ему интересны только те, кто любит бизнес.
Баффетт против Уолл-стрит
Вот уже почти семь десятилетий Баффетт неуклонно наращивает свой капитал — от жалких пары тысяч в самом начале до личного состояния, превышающего $60 млрд. Его работа построена на простых и понятных правилах, которым легко может следовать любой другой долгосрочный инвестор. Его личные и профессиональные качества, поставленные на службу задачам его компании, — основа его выдающихся успехов.
Подходы Баффетта к работе с инвесторами разительно контрастируют с обычной практикой Уолл-стрит. Если ежегодная комиссия хедж-фондов составляет 2% от суммы средств под управлением плюс 20% от суммы прибыли, то Баффетт не берет со своих инвесторов фиксированных гонораров. Инвестиционные портфели фондов обновляются все быстрее и быстрее, а Баффетт говорит, что предпочитает вечное владение активами. Мудрость его подхода доказали долгосрочные выгоды от инвестиций в такие компании, как American Express, Wells Fargo и Coca-Cola.
В отличие от неугомонных инвесторов, для которых отсутствие мгновенных результатов — повод уволить генерального директора, Баффетт крайне редко меняет руководство своих компаний. Он выступает за полную прозрачность — это так не похоже на полную конфиденциальность инвестиций, за которую ратуют хедж-фонды. В своих знаменитых письмах к акционерам Berkshire Баффетт сообщает и хорошие, и плохие новости и дотошно разбирает собственные ошибки, нередко приправляя это самоиронией.
В 1990-х, в период биржевого бума технологических компаний, Баффетт не участвовал во всеобщем ажиотаже по поводу интернета и терпеливо переносил критику в свой адрес, а тем временем продолжал инвестировать в недооцененные компании реального сектора. В 1999 году я присутствовал на конференции руководителей, которую проводила Microsoft, и слышал, как Баффетт спокойно объяснял гендиректору одной из ведущих интернет-компаний, почему стократный рост стоимости ее акций — это причуда рынка, и не более того. В полном соответствии с его прогнозом через год курс акций этой компании рухнул и уже никогда не возвращался к прежним значениям.
Баффетт благоразумно старается не задействовать в решении проблем свои слабые стороны. Мать часто ругала его в детстве, и с тех пор он не любит ссориться с людьми. Если от сделки пованивает скандалом — Баффетт отклонит предложение. Он предпочитает держаться в стороне от непосредственного управления предприятиями. Их руководители всегда могут обратиться к нему за советом, но ответственность за решения полностью возложена на них. Благодаря решениям Баффетта доходность Berkshire Hathaway на протяжении последних сорока лет превышала значение индекса S&P 500 более чем вдвое. Для пущей наглядности: Баффетт со своим офисом в Омахе, в котором на площади 150 квадратных метров работают двадцать четыре человека, принесли своим акционерам в два раза больше денег, чем инвестиционные банки Goldman Sachs и Morgan Stanley вместе взятые.
Каждый год в марте тридцать с лишним тысяч человек совершают трехдневное паломничество в Омаху на так называемый «Вудсток для капиталистов» — годовое собрание акционеров Berkshire Hathaway. В течение четырех часов Баффетт и заместитель председателя совета директоров Чарли Мангер отвечают на вопросы аудитории. Как выразился Баффетт, «Berkshire — картина, которую пишу я, и в законченном виде она должна смотреться так, как хочу я». Он искренне надеется, что Berkshire будет оставаться успешной и верной его принципам еще долгое время после его ухода. «Для меня стало бы трагедией, попади компания в руки человека, которого будет занимать лишь выпуск мусорных облигаций или бездумная накачка курса акций. В этом случае все, что мы строили, пошло бы прахом», — замечает он.
Баффетт примечателен не только своей прозорливостью, но и скромностью. Он ни на шаг не отступает от собственных ценностей, и образ жизни нуворишей его не прельщает. Его дом в Омахе был куплен в 1956 году за $30 000 с небольшим, он по-прежнему питается бургерами и стейками в ресторане Gorat’s и ездит на старенькой машине. Он пользуется частным самолетом, но дал ему шутливое название «Непростительный». Общаясь с Баффеттом, я всегда чувствовал, что скромность и верность корням — краеугольный камень его успеха.
За свою жизнь Баффетт заседал в советах директоров более чем двадцати различных компаний и хорошо понимает, как важно разумно выстроить корпоративное управление. Когда у фирмы Salomon Brothers начались крупные неприятности с министерством финансов США, Баффетт немедленно, несмотря на выходной день, пришел ей на помощь в качестве временного управляющего. Он спас Salomon Brothers, предложив федеральным расследователям полное сотрудничество и раскрыв им конфиденциальную информацию, что позволило избежать сокрушительного удара — уголовного обвинения. Выступая перед сотрудниками фирмы, он сказал: «Не стоит переступать черту. Можно заработать кучу денег, даже играя по правилам».
Я ужинал с Баффеттом вскоре после того, как он уволил Дэвида Сокола — своего доверенного коллегу по Berkshire Hathaway, которого считали его возможным преемником. Сокол попался на инсайдерской торговле акциями компании Lubrizol. На мой вопрос, как он перенес такое предательство, Баффетт ответил: «Я считаю, что людям нужно доверять. Может, кто-то и злоупотребляет моим доверием, но мне, честно говоря, спокойнее верить людям».
Внутренняя и внешняя мотивация
Чтобы руководить эффективно, лидерам нужно поддерживать мотивацию на высоком уровне — так, как это делает Баффетт. Есть два вида мотивации — внутренняя и внешняя (см. рис. 6.1). Внешние мотивирующие факторы — например, хорошие оценки, победы в спортивных соревнованиях или высокая заработная плата — оцениваются по меркам, принятым в обществе. Почти все лидеры с детства нацелены на высокие результаты. Многие из них в юности участвовали в спортивных состязаниях и отлично учились. Получив высшее образование, многие молодые лидеры хотят работать в престижных организациях. Со временем их внешняя мотивация принимает вид богатства, власти, званий, высокого социального статуса и престижа.
Успех по меркам внешнего мира мотивирует многих лидеров — хотя, конечно, далеко не все из них охотно с этим согласятся. Им приятно, что их замечают, признают их высокий статус — результат удачно складывающейся карьеры и растущего финансового благополучия. Этот цикл начинается в юности. Но каждый новый успех заставляет человека хотеть еще больше денег, славы или власти. Именно поэтому многие даже очень богатые и влиятельные люди всегда сравнивают себя с теми, кто имеет еще больше. Исключительно внешняя мотивация — опаснейшее искушение, способное увести человека с курса, указанного внутренним компасом, как это случилось с Раджатом Гуптой и Лэнсом Армстронгом.
Внутренняя мотивация идет от самых сокровенных устремлений человека и не обусловлена чужим одобрением. Она служит основой внутреннего компаса и тесно переплетена с жизненным путем человека. Примерами внутренних мотивирующих факторов могут служить личностный рост, помощь окружающим, общественная деятельность, создание полезных товаров и услуг и желание сделать мир лучше.
Современное общество чересчур зациклено на внешних достижениях, так что внешние атрибуты успеха заставляют многих руководителей добиваться признания, а не следовать своим внутренним мотивам. Сначала недавние выпускники университетов меряются заработной платой. Следующий шаг — и они уже сравнивают, кто какой дом купил. О своем опыте сознательного избавления от таких заблуждений рассказывает Алан Хорн — президент группы Walt Disney Studios, в которую входят, помимо прочего, Pixar, Lucasfilm и Marvel:
«На раннем этапе карьеры каждый лишний доллар заработка может способствовать повышению качества жизни человека — постепенно он позволяет себе все более дорогие машины или дома. Но в какой-то момент рост доходов перестает влиять на качество жизни. На самом деле возможность покупать все больше и больше только осложняет жизнь, а не делает ее лучше. Мне не нужно больше вещей — они не сделают меня счастливее».
Дебра Данн, топ-менеджер Hewlett-Packard, провела в Кремниевой долине несколько десятилетий. Она предупреждает начинающих лидеров, как опасно угодить в ловушку ожиданий сверстников, родителей или общества в целом:
«Путь к материальному благополучию четко вычерчен. Как измеряется материальное благополучие, всем известно. Если вы не идете этим путем, все вокруг начинают думать, будто с вами что-то так. Единственный способ избежать этой ловушки — понять, что сделает вас довольным и счастливым».
Как найти свой идеальный баланс
Термином «идеальный баланс» обозначают сплав способностей и мотивации, когда усилия мотивированного человека, полагающегося на свои сильные стороны, дают максимальный эффект (см. рис. 6.2).
Один из первопроходцев позитивной психологии, профессор Клермонтского университета Михай Чиксентмихайи, дал такой совет по поводу мотивации: «Найдите, что у вас хорошо получается и чем вам нравится заниматься». Чиксентмихайи удачно обошелся без наукообразного жаргона и свел весь многотрудный опыт наших собеседников к двум простым критериям.
Вы добьетесь наибольшей эффективности как лидер, если найдете то, что будет и мотивировать вас, и позволит опираться на ваши наиболее развитые навыки. Одно без другого не имеет смысла. А для этого нужно понимать свои глубинные мотивы и трезво оценивать свои силы. Нельзя стать успешным лидером, делая то, что недостаточно хорошо у вас получается, или занимая руководящую должность, которая вас не мотивирует. Ваша эффективность как лидера будет наибольшей именно в той роли, где вы сможете увязать вашу мотивацию и ваши сильные стороны, — то есть в условиях идеального баланса.
Мотивация Уоррена Баффетта
Применив эту концепцию к Баффетту, можно увидеть, какую роль в его жизни играет внешняя и внутренняя мотивация. Баффетту нравится общественное признание и то, что его ценят. Более того, он охотно пользуется обожанием прессы, чтобы быть заметнее: так ему открываются уникальные возможности для сделок. В то же время ему неинтересно просто набивать кошелек. У него совсем другие составляющие внутренней мотивации — учиться и учить, делиться своим опытом в интервью, в своих ежегодных письмах, в дискуссиях на собрании акционеров.
Такая сложная, составная мотивация сослужила Баффетту хорошую службу в непростые времена, с ней он снискал славу самого ответственного инвестора Америки. В период кризиса к советам Баффетта и его финансовым инвестициям прибегали ведущие компании страны — Goldman Sachs, General Electric и не только. Он выстроил свою жизнь так, чтобы по максимуму использовать свои сильные стороны и сосредоточиться на мотивациях. Неудивительно, что ему каждый день не терпится оказаться на работе!
Трейси Бритт: прислушаться к призванию
Лидеры, следующие своей внутренней мотивации, добиваются наибольших успехов. Примером может служить Трейси Бритт, работавшая финансовым ассистентом Уоррена Баффетта. Бритт выросла в Канзасе, на семейной ферме, и с детства привыкла трудиться от зари до зари. Она стала одной из самых молодых выпускниц Гарвардской школы бизнеса. Друзья отзываются о ней как о добром и честном человеке. На моих занятиях она отличалась вдумчивым подходом к предмету и вниманием к человеческой составляющей бизнеса.
Это может показаться невероятным, но еще студенткой она подружилась с Уорреном Баффеттом. Бритт мечтала найти инвестора, ориентированного на долгосрочную перспективу, который мог бы стать ее наставником. С Баффеттом она познакомилась, когда приезжала в Омаху с группой студентов. Вскоре между ними завязалась переписка, и Бритт вызвалась помогать ему в некоторых проектах — например, в изучении юридических документов по банкротству Lehman Brothers. Окончив Гарвард, Бритт поступила на работу в финансовую корпорацию Fidelity, но по-прежнему переписывалась с Баффеттом.
Бритт взахлеб штудировала все, что можно было прочесть о Баффетте, и была счастлива, что может у него учиться. А Баффетт, узнав ее получше, разглядел в ней одаренного и порядочного человека. В конце концов он предложил ей переехать в Омаху и поработать в Berkshire Hathaway. Бритт не колебалась ни секунды — не спросив ни про оклад, ни про должность. Спустя пять лет она уже контролировала многомиллиардные инвестиции, заседала в совете директоров компании Heinz и была председателем совета директоров четырех портфельных компаний Berkshire Hathaway. Недавно Баффетт предложил ей единолично возглавить одну из этих компаний — Pampered Chef. Ей всего тридцать, а о ней уже пишут Fortune и Wall Street Journal, но известность не вскружила ей голову. Самое большое счастье для нее — это возможность учиться у мастера.
Идеальный баланс Кевина Шерера
Кевин Шерер — талантливый руководитель, но в молодости он стал жертвой своих необдуманных амбиций во что бы то ни стало сделаться большим начальником и сбился с пути, ведущего к идеальному балансу. Однако он извлек уроки из своих ошибок и нашел свой идеальный баланс в компании Amgen, которой успешно руководит на протяжении вот уже двух десятилетий. Опыт, полученный Шерером на службе в военно-морских силах и во время работы в McKinsey, хорошо подготовил его к среде, в которую он попал, перейдя в GE, — там надо было буквально выживать. Благодаря успешной работе в GE Шерер дорос до директорской должности — ему было едва за тридцать.
Но с самыми большими сложностями в жизни ему пришлось столкнуться в 1989 году. Он добивался успеха во всем, за что брался, но тогда потерпел поражение. В GE он считался восходящей звездой и энергично — возможно, даже чересчур энергично — стремился на самый верх. К сорока годам он успел поработать на должностях руководителя спутникового направления и директора по корпоративному бизнесу, после чего был повышен до главы подразделения реактивных двигателей. Это могло вскружить голову кому угодно, тем более такому амбициозному человеку, как Шерер. Когда на него вышли кадровики, искавшие нового руководителя отдела продаж и маркетинга в компанию МСI, Шерер решил, что это прекрасная возможность придать карьере мощный импульс.
«Кстати, нынешний генеральный директор ищет себе преемника», — сообщил ему на собеседовании вице-президент МСI, и Шерер проглотил наживку. Однако на этот раз события развивались совсем не так, как ему хотелось. Приступив к работе в компании, Шерер выяснил, что на пост ее главы претендует исполнительный директор и конкурент в лице амбициозного молодого карьериста из GE ему вовсе не по душе.
Не теряя времени, Шерер взялся разрабатывать стратегию перестройки MCI, которая должна была сделать его кандидатом на повышение. Всего за полтора месяца он пришел к выводу, что нынешний принцип построения маркетинговой организации — географический — совершенно не подходит компании. «Казалось, тогда я вот-вот лопну от самоуверенности. Я пошел прямо к председателю совета директоров и предложил план реорганизации системы продаж MCI», — вспоминает Шерер. Топ-менеджеры компании, долгие годы строившие MCI, приняли это предложение в штыки. Шерер обнаружил, что у него, человека без особого опыта в телекоммуникационной отрасли, нет ни малейшего авторитета в компании. Он привык к успеху во всех своих начинаниях, но теперь впервые в карьере оказался лицом к лицу с неудачей.
«MCI стала для меня суровым испытанием. Я понял, что за самонадеянность приходится расплачиваться, неважно, прав ты или нет», — говорил впоследствии Шерер. Кроме того, он чувствовал, что не вписывается в среду MCI, где было принято идти по головам. «Это было не профессиональное соперничество, а личная грызня, что шло вразрез с моими ценностями», — поясняет он.
«Из-за внутренней конкуренции люди были готовы глотки друг другу перервать. Это начинало меня доставать, и я работал все хуже и хуже. Если вы с вашими ценностями не вписываетесь в коллектив, то надо уходить».
В отчаянной попытке сбежать из MCI Шерер позвонил главе GE Джеку Уэлчу и попросился обратно. Но Уэлч был обижен на Шерера, сбежавшего из компании, хотя ему были предоставлены все условия. «Кевин, можешь забыть, что ты вообще здесь работал», — отрезал Уэлч и повесил трубку. «И тогда я понял, что я как щепка в водовороте», — признается Шерер.
«Я по-прежнему считал, что нужно было попробовать себя на этой ответственной должности. Я не просто сбежал. Эти два года, самое трудное и паршивое время в моей карьере, были пыткой. Я так себе боец, и меня положили на лопатки. Сначала я делал вид, что все хорошо. А затем сдался и превратился и циника.
Все это выматывало, и я чувствовал, что вот-вот сорвусь. Жена не понимала, что со мной происходит, она никогда не работала в большой корпорации. Она боялась, что меня уволят, а я только больше замыкался в себе. Вне всякого сомнения, это был самый тяжелый период в моей жизни».
С похожими трудностями сталкиваются многие руководители. Тщеславие загоняет их в ловушку — они оказываются не способны проявить свои лучшие качества и теряют энтузиазм. Но если при этом все в порядке с самопознанием, то можно заново сверить свой курс с внутренним компасом и найти возможности для работы в условиях идеального баланса.
Испытание, через которое Шерер прошел, работая в MCI, наградило его бесценным опытом. Оно заставило его поумерить тщеславие, стать скромнее и обратить внимание, что жизнь — это нечто большее, чем череда повышений. Ослепленный собственным блеском «восходящей звезды», Шерер прозрел и увидел перед собой реальный мир. На третьем году работы в MCI он получил письмо с вопросом, не может ли он кого-нибудь посоветовать на должность президента компании Amgen. Он не слышал о такой компании и отправился в библиотеку наводить справки. В результате он предложил свою собственную кандидатуру, и его приняли на работу. На первых порах шефство над ним взял сам глава компании Гордон Байндер.
Шерер, уже получивший болезненный урок в MCI, где его сочли всезнайкой, не скрывал, что ничего не смыслит в биотехнологическом бизнесе. «Если бы я вовремя не получил по морде в MCI, то запросто облажался бы и в Amgen», — замечает он.
«В последний раз я что-то слышал о здравоохранении в девятом классе, на уроках биологии. Так что я попросил одного из наших научных сотрудников просветить меня в биологии. Я терпеливо учился, чтобы сначала разобраться в предмете, а уже потом лезть что-то менять в компании. Я досконально изучил бизнес, посещал заказчиков вместе с торговыми представителями и всячески демонстрировал, как я хочу научиться».
Теперь, в отличие от прошлого раза, Шерер на протяжении семи лет добросовестно исполнял роль тени Байндера. Он спокойно посылал кадровикам отказы даже на самые соблазнительные варианты, объясняя, что быть вторым человеком в быстро растущей компании — это «лучше, чем любое ваше предложение». За год до ухода Байндера на пенсию на совете директоров Шереру сообщили: «Кевин, имей в виду — его заменишь ты. За этот год ты должен освоить научно-исследовательскую работу». Шерер досконально изучил, как устроен исследовательский процесс в Amgen, занимался в лабораториях под руководством научных сотрудников и посещал исследовательские центры конкурирующих компаний.
Когда было объявлено о назначении Шерера генеральным директором, он лично встретился с каждым из ста пятидесяти ведущих работников компании. Эта обратная связь дала ему ясное представление о пожеланиях руководящего звена.
«Провести эти беседы было моей самой важной задачей непосредственно после назначения. Я узнал, кто что думает, и получил моральное право решать за всю команду. Эти беседы позволили объединить наших сотрудников вокруг стратегии развития Amgen на предстоящие десять лет».
Обжегшись на MCI, Шерер смог разобраться в своих сильных сторонах и мотивациях. Он сделал выводы из своего провала и понял, что должен изменить в себе с приходом в Amgen. Прежде чем приступить к руководству, он изучил бизнес, ознакомился с мнениями и опытом коллег и не торопился с достижением своей цели. Результатом стали впечатляющие успехи компании все то время, что он стоял у руля. Шерер превратил компанию из производителя двух препаратов в инновационную организацию, из лабораторий которой постоянно выходят революционные лекарства.
Оглядываясь на свой опыт в MCI, Шерер говорит: «Человек — это мозаика, сложенная из кусочков опыта».
«Теперь мне кажется, что попасть в MCI — это было не так уж и плохо. Я узнал, как может выглядеть внутренняя конкуренция в компании, получил представление о предпринимательстве и инновациях. Испытав боль, начинаешь относиться к окружающим более чутко. Невероятно важно любить свое дело — иначе ты не покажешь все, на что способен. Когда я работал в телекоммуникационной компании, мне было ни жарко ни холодно, если понижались тарифы на межгород. А вот когда человек говорит тебе: “Ваши лекарства спасли мне жизнь” — это сильно».
Как не попасть в западню внешней мотивации
Отрешиться от внешней оценки ваших личных достижений не так-то просто. Лидеры, нацеленные на результат, настолько привыкают к череде побед, что им требуется определенное мужество, чтобы следовать своей внутренней мотивации. Но, как правило, лидеры рано или поздно осознают: надо заниматься тем, что нравится, а не стремиться к чужому признанию.
Многие из наших собеседников еще в начале карьеры отказывались от высокооплачиваемых позиций в пользу работы, на которой им было интересно. В конечном счете они выиграли — как с точки зрения удовольствия, получаемого от жизни, так и с точки зрения материального вознаграждения, поскольку добились успеха в любимом деле. Будущая глава Time Inc. Энн Мур, окончив бизнес-школу, получила с десяток предложений о работе — и выбрала из них самое низкооплачиваемое, в журнале Time. «На мне висел кредит за обучение, но я выбрала эту работу, потому что любила читать журналы. Тогда меня не понял никто из однокашников. Но к двадцать пятой встрече выпускников мой выбор стал им вполне понятен…»
По окончании бизнес-школы Энн Фадж тоже выбрала самую низкооплачиваемую работу. Вот как она это объясняет: «Нельзя строить карьеру, исходя только из соображений заработка. Я надеялась, что со временем у меня появятся и деньги, и они появились. Если бы тогда я выбирала работу из-за денег, моя карьера сложилась бы совсем иначе». Жан-Пьер Россо, председатель Всемирного экономического форума в США, вспоминает: «Я всегда ставил во главу угла свое удовольствие от работы. Если я хочу работать и хорошо делаю свое дело, то, я считаю, придут и деньги».
Когда Дэйв Кокс работал генеральным директором компании Cowles Media, один из студентов Стэнфордской школы бизнеса спросил у него: «Может, мне поискать еще какую-нибудь работу для души, а бизнесом заниматься исключительно ради денег?» Кокс изумился такой постановке вопроса:
«Зачем тратить время на работу, которая не нравится? Разве это не лучшие годы твоей жизни? Когда тебя ценят за то, что ты занимаешься любимым делом, — это неисчерпаемый источник сил. И именно такие люди обществу нужнее всего».
Баланс мотиваций
Положительная внешняя оценка выглядит естественной в глазах лидеров, нацеленных на высокие достижения, потому что они считают признание следствием своих заслуг. Нет, совершенно естественно стремиться к признанию коллег, служебному росту и высокой оплате своего труда. Опасность возникает, если лидеру настолько вскружили голову эти внешние атрибуты, что теперь ему постоянно их не хватает. Так он рискует утратить связь со своей внутренней мотивацией и лишиться возможности получать от работы настоящее удовлетворение.
Бывший глава компании Medco Пер Лёфберг призывал молодых руководителей тщательно обдумывать выбор стиля жизни: «Чрезмерное стремление к роскоши опасно для молодых». Многие молодые руководители идут на высокооплачиваемую, но не слишком интересную им в долгосрочной перспективе работу, чтобы расплатиться с кредитами или подкопить денег. Они искренне полагают, что лет через десять смогут заняться тем, чем хочется.
Однако многие из них настолько привыкают к хорошей жизни, что застревают на скучной и нелюбимой работе. Сковав себя высоким заработком и большими тратами, они не могут позволить себе заниматься делом, которое им по душе. У многих не получается вырваться из этой клетки и найти себе занятие, приносящее удовлетворение и полностью раскрывающее способности.
Многие лидеры на собственном горьком опыте убедились, как переменчиво внешнее признание. Когда дела начинают идти не так, как хотелось бы, внешние источники поощрения очень быстро куда-то исчезают. То же происходит и с мнимыми друзьями: им выгодно греться в лучах славы успешного человека, но, как только у него возникают трудности, их и след простыл. Подлинный лидер, развиваясь, не отвергает внешнюю мотивацию, а уравновешивает ее внутренней — той, которая дает удовлетворение от работы.
Опора на свои сильные стороны
Подлинно великие свершения возможны только тогда, когда человек в полной мере использует свои сильные стороны. Многие выдающиеся исторические личности были отнюдь не безупречны. Свои недостатки были и у Маргарет Тэтчер, и у Махатмы Ганди, и у Наполеона Бонапарта, но все они стали великими лидерами, потому что сумели правильно распорядиться своим огромным талантом.
В возрасте за тридцать Донна Дубински серьезно обдумала свою жизнь и пришла к выводу, что работа не позволяет ей в полной мере проявить свои сильные стороны. После десяти лет работы на износ в Apple и Claris она чувствовала, что полностью выжата, и решила взять тайм-аут на год, чтобы пожить в Париже. Там она сняла себе квартиру, брала уроки живописи и решала, как жить дальше.
«Я размышляла, что у меня получается хорошо, а что не очень: хотелось понять, что полезного я могу делать. Я не какой-нибудь инноватор, не Стив Джобс, я пороху не выдумаю. За десять лет в технологической отрасли у меня в голове так и не родилось ни одной годной идеи».
Дальнейшие размышления о своих способностях привели Дубински к выводу, что у нее хорошо получается замечать чужие хорошие идеи, собирать сильные коллективы и конструировать основные бизнес-процессы. «Я вернулась в Кремниевую долину, держа в голове, что мне нужен партнер — тот, у кого уже есть замечательный продукт, который надо продать», — рассказывает она. Со временем она вышла на создателя КПК PalmPilot Джеффа Хокинса и в 1992 году стала генеральным директором компании Palm. Способности и умения Дубински и Хокинса настолько хорошо дополняют друг друга, что в Кремниевой долине их считают неразлучными деловыми партнерами. Сейчас они развивают Numenta — уже третье по счету свое предприятие.
Оставив зону комфорта ради сложного, но интересного дела, лидеры часто обнаруживают в себе новые способности, о которых и не подозревали. Когда мы впервые беседовали с Сесаром Конде, он был вице-президентом Univision — крупнейшей испаноязычной телесети США. Родители его матери хотели для нее лучшей судьбы и помогли ей бежать с Кубы после революции. А Конде, в свою очередь, стремился помогать другим латиноамериканским иммигрантам первой и второй волны — сотрудникам Univision. Однажды босс привел его на корпоративную парковку и сказал: «Пятнадцать лет назад здесь стояли ржавые развалюхи наших сотрудников. Теперь наша компания стала успешной — у них новые машины, а их дети могут учиться в хороших школах».
«Я тоже очень этим горжусь, — говорит Конде. — Приятно чувствовать, что имеешь возможность сделать для других что-то хорошее». Конде пошел на повышение, теперь он исполнительный вице-президент телекомпании NBC Global. Преданное служение своему делу стало двигателем его успеха.
Путь Чарльза Шваба к своему идеальному балансу
Возраст между тридцатью и сорока стал для Чарльза Шваба десятилетием серьезных неудач. Сначала он развелся, потом забуксовала карьера — было совершенно непонятно, что делать дальше. В попытке пойти по стопам отца и деда он записался на вечернее отделение юридического факультета. Спустя всего три недели Шваб понял, что у него не получается ни читать, ни писать так быстро, как требуется, и бросил учебу.
Трудности с чтением преследуют Шваба всю жизнь, хотя о том, что у него дислексия, он узнал только в возрасте за сорок. Неспособность к чтению помешала учебе, но с математикой — уж в этом Шваб не сомневался — у него было все в порядке. Устроившись на повременную работу в инвестиционную фирму, он заинтересовался этим бизнесом и открыл в себе талант инвестиционного аналитика.
Как и ко многим другим, понимание своей мотивации пришло к Швабу только со временем и с опытом. В конце концов интерес к инвестициям привел его к мысли, что необходимо создать компанию, которая сделает всю отрасль брокерских услуг более доступной людям. Швабу было тридцать семь, когда он сумел объединить свои мотивации и способности, основав фирму Charles Schwab & Company.
Шваб считает, что истоки его мотивации следует искать в детстве: оно пришлось на период после Великой депрессии. Он рос в небольшом сельском поселении Вудланд в штате Калифорния, где в сороковых было особенно трудно. Во время Второй мировой войны семья спасалась продуктовыми карточками. Родители Шваба всю жизнь стремились к финансовой независимости. «Мы все еще переживали последствия Великой депрессии. Отец с детства учил меня, как важно ни от кого не зависеть. А я изначально стремился стать богатым — не хотел, чтобы мне мешал жить пустой кошелек».
В начале 1970-х Комиссия по ценным бумагам и биржам смягчила требования к предоставлению брокерских услуг, и Шваб увидел в этом возможность для создания собственной компании. До этого сделки на рынке ценных бумаг осуществлялись крупными брокерскими фирмами с фиксированными ставками вознаграждения. В отсутствие ценовой конкуренции лишь немногие американцы могли позволить себе инвестировать в ценные бумаги. Charles Schwab & Company вышла на рынок в 1974 году с комиссиями, которые были в четыре раза ниже существующих. Очень скоро личные счета вроде накопительного пенсионного счета 401(k) и индивидуальных пенсионных планов получили повсеместное распространение. «Если человек сам понимал, что именно он хочет купить или продать, мы помогали ему — квалифицированно и эффективно. Нам не нужны были посредники в виде крутых брокерских фирм, а наша комиссия была небольшой».
Прежние подходы к брокерской деятельности, не слишком-то честные, Шваб воспринимал как личное оскорбление. Даже во время наших бесед он начинал волноваться и яростно жестикулировать, объясняя, как брокеры с Уолл-стрит садились на голову инвесторам из числа обычных американцев. «Для меня наше дело выглядит так: клиент сидит на стуле с четырьмя ножками — стоимость, обслуживание, технические средства и лучшая цена. Уолл-стрит переворачивает стул и садится на клиента, — говорит он и, подавшись вперед, припечатывает: — Это был, извините за выражение, воровской притон. Дилеры творили что хотели».
«Финансовая независимость — базовая ценность капитализма. На наше счастье, Америка — страна экономической свободы и свободы выбора. Я хотел превратить свою компанию в абсолютно демократичную площадку, куда люди смогут приходить со своими пожеланиями и получать лучшее решение по самой низкой цене и без конфликта интересов, который очень часто встречается в брокерской деятельности. Уолл-стрит должна работать как ваш личный врач — беспокоясь о ваших интересах, а не о своих собственных».
Создавая Charles Schwab & Company, Шваб опирался на сплав своих наиболее сильных сторон, талантов и мотиваций. К мастерству биржевого аналитика он приложил упорство и стойкость — этими качествами он обзавелся за долгие годы борьбы с дислексией. Построив компанию на идее, в которую он искренне верил, Шваб помог миллионам людей обрести финансовую независимость — и добился того же для себя самого. Его компания стала одним из символов Америки. Сегодня в Charles Schwab & Company работают 14 000 человек, а ее рыночная капитализация достигла $36 млрд.
Искреннее стремление Шваба помочь согражданам стать финансово независимыми — внутренняя мотивация, которая в конечном счете помогла ему разбогатеть. Его жизнь — наглядный пример того, как важно найти свой идеальный баланс. Вам необходимо понимать свои мотивации и трезво оценивать свои сильные и слабые стороны — с тем, чтобы опереться на наиболее сильные. Сделав это, вы обретете идеальный баланс своих мотиваций и способностей.
Упражнение: ваш идеальный баланс
Это упражнение поможет вам найти свой идеальный баланс — возможность полностью раскрыть свои способности при высокой мотивации.
- В чем состоит ваша внешняя мотивация? Какие из ее составляющих способны увлечь вас слишком сильно?
- В чем состоит ваша внутренняя мотивация? Как сделать ее приоритетной?
- Вспомните и опишите один или несколько случаев, когда возникали противоречия между вашей внешней и вашей внутренней мотивацией. Как вы поступали?
- Что у вас особенно хорошо получается? Как вы применяете эти свои способности в работе и личной жизни?
- Перечислите области, в которых вы и наиболее компетентны, и наиболее мотивированны.
- Представьте себе ситуации, в которых вы сможете опереться на идеальный баланс мотиваций и способностей.
