Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Хочешь идти быстро — иди один. Хочешь дойти далеко — иди не один.
К кому вы обратитесь, если с вами случится беда — потеря работы, опасное заболевание, проблемы в браке или смерть близкого человека? В трудные времена человеку необходимо, чтобы его единодушно поддержали люди, которым он доверяет, — те, кто способен дать совет и помочь. В группу поддержки могут входить супруги, родственники, близкие друзья, наставники и узкий круг знакомых.
Ваша группа поддержки верит в вас и знает, куда показывает стрелка вашего внутреннего компаса. Этим людям неважны ваши победы и поражения — вы интересны им как человек. Поддержка окружения помогает вам услышать свой внутренний голос даже под шквальным огнем критики. Ближайшие друзья помогут выстоять в трудное время, не дадут упустить из виду то, что жизненно важно.
Столкнувшись с кризисом в делах, глава инвестиционного банка Piper Jaffray Тэд Пайпер осознал, как сильно помогла ему группа поддержки. Прежде он никогда бы не подумал, что будет состоять даже не в одной, а в трех группах, участники которых поддерживают друг друга в трудных жизненных ситуациях.
У Пайпера довольно рано появилась возможность проявить свои лидерские качества: в тридцать шесть лет его назначили руководителем растущего семейного бизнеса, связанного с финансами. Напряженный график оставлял ему мало времени для общения в узком кругу. «Если бы двадцать лет назад меня спросили, не хочу ли я стать участником трех групп, которые регулярно собираются, чтобы поговорить о Боге, о вере, я бы ответил — спасибо, но это несколько не мое».
Многие действительно не хотят вступать в такие группы и ищут отговорки — «Я слишком занят», «Не знаю, зачем это мне», «Может быть, в следующем году…». Пайпер почувствовал, что ему не хватает поддержки, когда проходил курс лечения от наркозависимости. «Когда я начал лечиться, родные наконец смогли до меня достучаться и рассказать, как отражалось на них мое пристрастие к наркотикам. И это было ужасно».
Впоследствии он вступил в ряды анонимных алкоголиков. «Это отнюдь не топ-менеджеры», — говорит он о других участниках собраний АА. Тем не менее его группа АА дает ему нечто куда более важное:
«Это хорошие, трудолюбивые люди, которые стараются не пить, жить как полагается и оставаться открытыми и честными. Мы стараемся помогать друг другу, постоянно обсуждая свою зависимость по мере прохождения программы “12 шагов”. Мне повезло, что я среди людей, которые задумываются об этой проблеме и действуют, не ограничиваясь разговорами».
При помощи АА, а также группы семейных пар и группы по изучению Библии Пайпер смог найти себя заново. Изначально он вступал в АА, чтобы побороть зависимость, но, по словам Пайпера, участие в этих трех группах помогло изменить к лучшему и его отношения с близкими, и жизнь в целом. «Люди, как правило, не могут самостоятельно обрести равновесие, которое нам всем так необходимо. Невероятно важно иметь поддержку со стороны других людей, которые борются с такими же проблемами и искренне стараются их преодолеть», — говорит он. В этих группах он научился откровенно говорить о своих трудностях — в отличие от поверхностной болтовни в кругу приятелей. Сегодня он обсуждает куда более глубокие и важные вопросы.
Инвестбанк Piper Jaffray, основанный дедом Тэда сто с лишним лет назад, столкнулся в 1994 году с масштабным финансовым и юридическим кризисом. Увеличив объем фонда привлеченных средств почти вдвое за пять лет, Пайпер начал применять рискованные методы поддержания доходности и прибегал к сложным производным инструментам балансировки портфеля. Снижение процентных ставок 1994 года спровоцировало падение стоимости фонда на четверть.
Взбешенные инвесторы натравили на Пайпера своих юристов. Один за другим посыпались судебные иски — Piper Jaffray обвиняли в недостаточном информировании клиентов о рисках и намеренном обмане инвесторов относительно консервативного характера фонда. Пайпер пытался разрешить спорные вопросы непосредственно с клиентами, но делать это становилось все труднее. Он обнаружил, что даже его ближайшие друзья настроены против Piper Jaffray. «Когда у тебя проблемы, очень быстро понимаешь, насколько прочны твои отношения с людьми, кто настоящий друг, а кто нет, и кто готов пожертвовать дружбой ради денег», — замечает он.
Скандал с фондом угрожал репутации и финансовому положению банка. «Все девяносто девять лет существования банка мы славились своими честными и доверительными отношениями с клиентами. И вдруг оказалось, что наши паевые фонды — не такой надежный и консервативный инвестиционный инструмент, как мы уверяли». Когда газета Wall Street Journal оценила потенциальные обязательства по судебным решениям в сумму, превышавшую капитал банка в три-четыре раза, Пайпер понял, что будущее его фирмы под угрозой. А вся тяжесть ответственности за сохранение бизнеса и семейной репутации лежала на нем и чудовищно давила.
«Я помню, как работал на износ, пытаясь найти выход. У меня опускались руки, силы были на исходе, а проблемы казались просто непреодолимыми. Я мог подвести десятки тысяч наших клиентов. Меня терзала мысль, как все это скажется на трех с половиной тысячах наших сотрудников и их семьях. Я все время думал: “Господи, я же все провалю”».
К счастью, опыт борьбы с наркозависимостью научил Пайпера справляться со сложными ситуациями. Он начал делиться переживаниями c женой в долгих разговорах по душам, а затем стал рассказывать о своих трудностях ближайшим друзьям. «Наша дружба не зависела от того, справлюсь я с проблемами или нет», — поясняет он. Пайперу становилось легче, когда в дружеской беседе он мог облегчить душу, признавшись, что не вполне владеет ситуацией. Поддержка близких помогла ему в конце концов принять случившееся.
Вера и друзья — вот что вернуло Пайперу покой и ясность взгляда на мир. Он больше не чувствовал, что никому не нужен. Вновь обрести уверенность в своих силах оказалось как нельзя кстати — ведь Пайпер должен был и поддерживать твердость духа в сотрудниках компании, и успокаивать клиентов. Чем больше проблем возникало в области управления активами, тем более впечатляющие результаты требовались Пайперу в других видах бизнеса фирмы. Зная, что у него надежный тыл — его близкие, Пайпер не боялся быть откровенным и перед топ-менеджментом, и перед рядовыми работниками банка.
Пайпер рассказывает об одном случае, который показал ему, как важно быть открытым.
«Мы устроили общую встречу и пригласили на нее всех руководителей наших филиалов с супругами. Мы с женой решили быть полностью откровенными с нашими сотрудниками. Так мы показали, что мы тоже живые люди и чувствуем то же, что и они. Мы так им и сказали: ребята, нам страшно. Кроме того, я рассказал о своей наркозависимости и о том, как пришел к вере. Это было сильно, сильнее всего, что мы тогда сделали. Мы не стали скрывать, что тоже беззащитны, и это произвело на людей впечатление. Нам поверила вся команда, включая самых отъявленных скептиков».
«Как правило, лидеры боятся показывать свои чувства. Они думают: “Надо быть сильным, ведь я отвечаю за все!”» — говорит Пайпер. Однако именно его откровенность, честность и искренность вдохновили остальных держаться до конца. В конце концов Пайпер урегулировал судебные споры и стал заново строить бизнес. С 1994 года курс акций банка вырос более чем в три раза. После отмены в 1999 году закона Гласса–Стиголла, запрещавшего коммерческим банкам приобретать инвестиционные, Piper Jaffray был куплен банковской группой US Bancorp.
К кому вы обратитесь, столкнувшись, подобно Пайперу, с серьезным препятствием? Кто-то предпочитает уйти в глухую оборону и пытается разрешить проблему самостоятельно, не обращаясь за помощью. Но очень легко увязнуть в кризисе, если некому подсказать, как из него выйти. Именно это произошло с Ричардом Фулдом из Lehman Brothers. Отмахиваться от поддержки опасно — ведь именно в беде нам особенно необходимы те, кого мы давно знаем и на кого можно положиться.
Нельзя добиться успеха, полагаясь лишь на собственные силы. Есть даже такое понятие — «одиночество руководителя»: об этом часто пишут, но никто не говорит, что с этим делать. Все мы порой испытываем неуверенность, просто одни в этом признаются, а другие нет. В поддержке и понимании нуждаются даже самые уверенные в себе топ-менеджеры. Подлинные лидеры строят прочные отношения с людьми, которые помогут советом в неоднозначной ситуации, протянут руку помощи в трудную минуту и вместе порадуются успеху.
Строго говоря, если лидер сталкивается с личными или профессиональными неприятностями, выбор у него невелик: либо спрятаться за маской, либо доверить близким сокровенные мысли и чувства. Многие руководители предпочитают носить маску и перед своими супругами, советниками, топ-менеджерами и друзьями. Если избегать откровенности даже с самыми надежными людьми, если скрывать свои сомнения и колебания, то может показаться, что лидерство — это синоним одиночества.
Если рядом с вами есть те, с кем можно доверительно общаться, значит, вас есть кому поддержать, когда это будет особенно необходимо. Ваша группа поддержки может вернуть вам веру в себя, предложить взглянуть на вещи под другим углом, помочь советом, подсказать путь выхода из кризиса, но главное, что она вам дает, — это любовь. В самые трудные времена лидеры находят утешение рядом с теми, на кого можно положиться. Переживая череду неудач, начинаешь еще больше ценить друзей, которым важно, кто ты, а не твое положение.
Каждому лидеру нужна многоплановая система поддержки — это и коллеги, и близкие, и наставники, и друзья, и группы по личным и профессиональным интересам. Поддержка помогает оставаться на верном пути, особенно когда внешнее давление возрастает и есть опасность отклониться от курса внутреннего компаса. Многие лидеры годами выстраивали свою систему поддержки, чтобы иметь возможность положиться на чужой опыт и опереться на дружескую руку, когда непонятно, что делать дальше. Но поддержка должна быть взаимной — надо отдавать не меньше, чем получаешь.
Лучший подарок — и самому себе, и другому человеку — это отношения полной взаимной открытости, в которых обе стороны безоговорочно принимают друг друга. Подлинно партнерские отношения с человеком подразумевают, что партнер знает и принимает все ваши слабости, тайные страхи и внутренние проблемы. Как правило, такие отношения складываются у лидеров с супругами или ближайшими деловыми партнерами. И если лидер чувствует безусловную любовь другого человека, он скорее примет себя таким, какой он есть. Это помогает меньше зависеть от внешних атрибутов успеха.
Глава страховой компании Safeco Пола Роспут Рейнольдс обрела такого человека в лице своего второго мужа.
«Когда возвращаешься с работы и думаешь, что все просто ужасно, а сотрудники считают тебя гадюкой, надо, чтобы дома тебя ждал тот, кто скажет: “Я тебя люблю, и точка”. Мой муж — именно такой человек».
Партнер — тот, кто не будет мяться, если вы сбились с верного курса, а скажет об этом деликатно и сочувственно. Лидеров часто критикуют, поэтому они стараются влезть в непробиваемую броню. Без этого панциря они предстают только перед теми, с кем их связывают подлинно близкие отношения.
Глава благотворительной общественной организации Big Brothers Big Sisters Джуди Вреденбург и ее супруг питают глубокое уважение к ценностям и человеческим качествам друг друга. «Я вышла замуж за человека, которого не смущают ни моя должность, ни мой авторитет», — говорит Джуди.
«Он ясно дал понять, что должность должностью, но мы в наших отношениях полноправные партнеры. Ему наплевать на внешний блеск, но он очень уважает меня как человека — за мою нацеленность на результат, за чувство ответственности, за мои ценности».
Однако бывает и так, что неприятностям на работе сопутствуют и натянутые отношения в семье. В таком случае нужен другой человек, с которым можно всем этим поделиться. Это может быть лучший друг, наставник, другой член семьи или психотерапевт. Главное — не оставаться в трудное время в полном одиночестве. Наедине с самим собой сложно сохранять трезвый и объективный взгляд на вещи.
Многим и многим лидерам семейная жизнь дает утешение. Руководители помоложе тесно общаются с родителями, находят возможность побыть с братьями и сестрами, навестить дедушек и бабушек. Лучше узнавая своих родителей, слушая их рассказы о прошлом, они глубже познают и самих себя.
Рабочий день в наше время стал, можно сказать, бесконечным, поэтому некоторые руководители жестко ограничивают свою светскую жизнь, чтобы посвящать больше времени семье. Президент eBay Джон Донахью с супругой заявили: «Больше никаких светских мероприятий, мы хотим побыть с детьми». Экс-госсекретарь Джордж Шульц и его жена принимали участие в светской жизни Вашингтона только по личной просьбе президента или вице-президента. Глава инвестбанка JP Morgan Джейми Даймон говорит, что отказался от необязательных светских мероприятий вроде посещения футбольных матчей или гольф-клубов ради общения со своими тремя дочерьми.
У многих подлинных лидеров были наставники, которые помогли им измениться, стать более грамотными и уверенными в себе руководителями. Но некоторые руководители, особенно начинающие, упускают из виду важность взаимного интереса и ответной реакции в отношениях с наставником. Прочные доверительные отношения должны быть двусторонними.
В своих лучших проявлениях наставничество — это взаимное узнавание, удовольствие от общения, основанного на схожих ценностях. Если человек видит в наставнике только помощника в решении конкретных проблем и не интересуется его жизнью, то такие отношения не продлятся долго. Отношения наставника и ученика — это движение навстречу друг другу, в процессе которого обе стороны очень много узнают.
Мне не раз приходилось быть наставником молодых лидеров — я узнавал, как они смотрят на мир, выяснял, что для них важно, видел их стремление сделать свою жизнь более цельной. В лице декана Гарвардской школы бизнеса Нитина Нориа я и сам получил наставника — он значительно моложе, но уже больше десяти лет делится со мной бесценным опытом преподавания.
Говард Шульц был всего лишь начинающим предпринимателем, строившим молодую быстрорастущую компанию, однако понимал, что ему нужен человек, с которым можно было бы делиться сомнениями и опасениями. В сети Starbucks было всего одиннадцать заведений, когда Шульц попал на лекцию Уоррена Бенниса о лидерстве и сказал себе: вот у этого человека есть чему поучиться.
«К кому обратиться, если не хочешь показаться беспомощным и не уверенным в себе? Можно поговорить с женой или близкими друзьями, но нужен и совет опытного человека. Я попросил у Уоррена разрешения обращаться к нему за помощью пару раз в месяц. От него я узнал, что открытость — это сила и что люди очень высоко ценят это качество. Если человек не стесняется своих чувств или открыто рассказывает о своих ценностях, это придает силы и окружающим — ведь никто не свободен от сомнений».
Многие люди избегают обращаться к потенциальным наставникам, потому что боятся показаться навязчивыми. Но они не учитывают, что и сами могут приносить своим наставникам огромную пользу. Уоррен Беннис всегда считал, что молодой лидер просто обязан найти себе выдающегося наставника. Наставничество он сравнивал с танцем, когда оба партнера учатся друг у друга. Вспоминая о собственных тесных отношениях с наставниками, он замечал: «Они ценили мою открытость, энергичность, дотошность и дисциплинированность».
Когда я учился в бизнес-школе, меня взял под опеку декан Лесли Роллинс. Он помог мне стать лидером — настоящим лидером, не просто формальным руководителем — и заставил понять, что подлинный лидер должен ставить перед собой важнейшие общественные и деловые цели. Он наставлял меня и направлял, проверял меня на прочность, создавал мне бессчетное количество возможностей для развития личности. Порой я даже злился на него, но от жестких испытаний, которым он меня подвергал, была только польза, а урок запоминался надолго.
Задача наставника — не сделать вас самодовольным и напыщенным, не убедить вас в том, что вы можете все на свете. Даже лучшие из наставников, обучая молодых лидеров, порой не чураются жесткой критики. Дэйв Диллон из Kroger рассказывал о наставнике, которого ему посчастливилось встретить в начале карьеры. Ему было двадцать девять, когда его назначили вице-президентом по мерчандайзингу сети супермаркетов Fry’s, входившей в состав Dillon Company, купившей этот семейный бизнес Фраев. В один прекрасный день Диллону позвонил Чак Фрай, один из основателей сети, и предложил вместе посетить один из супермаркетов. Остановившись перед витриной с прохладительными напитками, Фрай долго расспрашивал Диллона, что он видит и что здесь не так. Это своеобразное собеседование Диллон провалил — он и сам понял по вопросам Фрая, что совсем не следит за происходящим в магазине. Фрай подытожил: «Эта витрина — не для удобства покупателей, а ради выгоды производителей».
Несколько лет спустя Диллон узнал, что на самом деле Фрай хотел проверить, понимает ли он, что ему нужен учитель и наставник. Если бы он понял, что Диллон не хочет у него учиться, Фрай собирался настаивать на его увольнении. В течение следующего года Диллон и Фрай ежедневно общались лично или по телефону.
«Вспоминая те времена, я понимаю, что мерчандайзер из меня был никакой. Это оказалось полезнейшим уроком. Нельзя поставить человека руководить тем, в чем он совершенно не разбирается, и рассчитывать, что у него все получится. Надо учить его основным принципам работы. Без Чака я бы не смог добиться успеха в продуктовой рознице».
Рассказ Диллона наглядно показывает, как важно иметь наставника, который замечает ошибки и критикует, а не просто подсказывает и поддерживает. Слишком часто руководители предпочитают наставников, которые всегда рады помочь, но не подталкивают меняться или совершенствоваться. Да и сами наставники порой считают, что проще быть хорошим собеседником, кивать и соглашаться, чем брать на себя ответственность и прямо указывать другому на его слабые стороны и упущения.
При этом важно, чтобы и ваш коллектив чувствовал, что вы всегда готовы прийти на помощь, если потребуется. Марта Голдберг Аронсон из компании Ecolab рассказывает, как босс, рассчитывая на нее в решении трудных задач, при этом обещал свою помощь. Принимая ее на работу, он сказал:
«Иногда вам будет казаться, что положение стало совсем шатким — как будто вы сидите на дереве. Поднимается ветер, ветка под вами ходит ходуном, вы слышите, как она трещит, и понимаете, что сейчас брякнетесь. Но я всегда рядом, и я вовремя вас подхвачу».
Вскоре после этого Аронсон столкнулась с проблемой — качество новой линейки катетеров было сомнительным. «Ветка и вправду пару раз трещала, но босс всегда был готов прийти на помощь», — вспоминает она. Если ты знаешь, что руководство всегда готово оказать поддержку, одно это придает тебе сил. Ты уверен, что тебя не бросят на произвол судьбы, поэтому смело продвигаешься к цели, невзирая на препятствия.
Основатель и генеральный директор Facebook Марк Цукерберг — из тех немногих, кому удалось превратить свою идею в бизнес рыночной стоимостью более $100 млрд. Цукерберг не раз прибегал к поддержке наставников — в частности, Дона Грэма, главы издательства, выпускающего газету Washington Post, которую его семья контролирует уже больше полувека. Цукерберг познакомился с Грэмом в начале 2005 года. Наставником самого Грэма был его консультант Уоррен Баффетт, который помог ему сосредоточить усилия на создании долгосрочных ценностей.
С первой встречи Грэм и Цукерберг ощутили родство душ. Цукерберг вспоминает, что хотел стать похожим на Грэма. А сам Цукерберг настолько понравился Грэму, что он сразу же предложил инвестировать в Facebook $6 млн. Цукерберг дал устное согласие на инвестиции Washington Post, но позже ему пришлось нарушить это обещание — он получил более выгодное предложение от Accel Partners. Впрочем, этот неприятный эпизод лишь сблизил Цукерберга с Грэмом — того очень впечатлили старания Марка найти компромисс между своими обязательствами перед акционерами и стремлением порядочно поступить с Грэмом.
Позже в том же году Цукерберг в течение нескольких дней буквально смотрел в рот Грэму, внимательно слушая, как устроена работа генерального директора. Грэм консультировал его при принятии важных решений — например, именно он рекомендовал взять на должность главного операционного директора Шерил Сэндберг. На фоне крепнущей дружбы и сам Грэм консультировался с Цукербергом по поводу организации интернет-кампаний по привлечению подписчиков Washington Post.
По мере роста бизнеса Цукерберга у него менялись и наставники. Поначалу он полагался на советы Шона Паркера, который объяснял ему, как можно наращивать акционерный капитал, оставляя контроль над компанией за собой. На сегодня его главные советчики — Билл Гейтс и венчурный инвестор из Кремниевой долины Марк Андриссен. Все это никак не повлияло на его отношения с Грэмом, который в конечном счете стал одним из видных членов совета директоров Facebook.
Президент компании Intuit Билл Кэмпбелл, не так давно скончавшийся, был легендой Кремниевой долины, старейшиной среди наставников. Многие венчурные инвесторы и владельцы компаний Северной Калифорнии не нанимали нового генерального директора, не проконсультировавшись на его счет с Кэмпбеллом. Хотя «Тренер Кэмпбелл» и старался не привлекать к себе особого внимания, для всех он был одним из самых уважаемых топ-менеджеров Кремниевой долины.
Кэмпбелл был наставником десятков предпринимателей и бизнес-лидеров, в том числе трех наших собеседников — Рэнди Комисара, Донны Дубински и Брюса Чайзена. Футбол, которым Кэмпбелл увлекался в молодости, научил его самоотверженному отношению к своему делу, благодаря чему вокруг него собралась большая группа преданных учеников, помощников и друзей. Он прекрасно умел раскрывать лидерские способности, и люди к нему тянулись.
Его глаза до последних дней горели той же страстью, как и в юности, на поле, когда он был игроком линии нападения, оффенсив гардом, в сборной Колумбийского университета по американскому футболу. Широкоплечий, суровый и категоричный в высказываниях, Кэмпбелл производил впечатление человека, всегда готового вступить в борьбу за мяч. Но, несмотря на свой грозный вид, на самом деле он был чутким и заботливым. «В обществе Билла всегда создавалось ощущение, что собственные дела его вообще не интересуют», — вспоминает Комисар.
Работая в руководстве Apple, Кэмпбелл в 1987 году сделал Claris самостоятельной компанией и привел в нее группу талантливых менеджеров, в том числе Комисара, Дубински и Чайзена: каждый из них впоследствии стал генеральным директором. Все они тепло вспоминают годы своей работы в Claris и с горячей симпатией отзываются о Кэмпбелле. До самой его смерти они регулярно с ним созванивались, чтобы узнать что-то новое, попросить совета в трудных ситуациях, дружески поболтать и посмеяться. Они были как одна дружная семья.
Отношения Кэмпбелла со своими учениками были образцом взаимодополняемости. По словам Дубински, Комисара и Чайзена, Кэмпбелл помогал им оттачивать лидерские навыки, а они в свою очередь помогали ему развивать Claris. «Билл учил нас строить коллектив, управлять компанией и взаимодействовать с сотрудниками», — говорит Дубински.
Кэмпбелл помогал им стать подлинными лидерами — собственным примером. Дубински вспоминает, с каким уважением он относился к окружающим. «Каждый день, приехав на работу, Билл на пару минут задерживался в холле, чтобы поболтать с секретаршей. Он был в курсе ее проблем и интересовался, как поживают ее детишки». При этом Кэмпбелл умел, если надо, проявить жесткость. Он требовал от коллег не зацикливаться на интересах своих подразделений и мыслить в масштабах всей компании. «Он буквально давил на меня. Он видел, что я горой стою за своих сотрудников, но настаивал, чтобы вместе с этим я беспокоилась и об интересах компании в целом», — отмечает Дубински.
Кэмпбелл постоянно советовался с каждым из них и, ничуть не стесняясь, рассказывал им о своих слабостях. Это по-настоящему воодушевляло. «В общении с нами Билл раскрывался как человек», — вспоминает Комисар.
«Он мог выступить с речью перед всеми сотрудниками и заявить: “Все будет замечательно!” После чего в кабинете, за закрытыми дверями, мы могли услышать: “Что-то мне тревожно. Как вы думаете, команда справится?” Перед нами был обычный живой человек, открытый и уязвимый, который тоже нуждался в помощи».
Показывая свои слабости и советуясь с Комисаром, Дубински и Чайзеном, Кэмпбелл придавал подчиненным уверенности в собственных силах. Комисар говорит, что уроки Кэмпбелла научили его жить в мире с самим собой:
«Вклад Билла — его огромные знания и опыт. Он не дает тебе рыбу, а учит рыбачить. Ты чувствуешь, что он безгранично в тебя верит и ему глубоко небезразлична твоя судьба. Это высшее проявление любви».
Лучшие наставники руководствуются прежде всего интересами своих подопечных. В результате их знакомые превращаются в близких друзей, как это было у меня с Уорреном Беннисом. А потом ученики сами становятся наставниками, и цикл продолжается.
Тесные дружеские отношения строятся на искреннем взаимном уважении и общих интересах людей, которые давно знают друг друга. У большинства людей всего лишь несколько близких друзей, но с ними они постоянно общаются. Когда у лидера опускаются руки, когда ему нужна поддержка, близкие друзья придают ему сил. Часто друзей объединяет взаимная откровенность —непременное условие дружеских отношений. Как и наставничество, дружба — улица с двусторонним движением, поскольку ее польза обоюдна. Если один только дает, а другой только получает, не может быть и речи о долгосрочных дружеских отношениях.
Глава медицинской компании DaVita Кент Тири, говоря о дружеских отношениях, прибегает к метафоре: «Секвойя — самое высокое, мощное и долгоживущее дерево в лесу. Как вырастить такое дерево? Для этого нужно время». После окончания университета Тири усиленно старался поддерживать контакты с тесным кругом друзей. Он навещал их и несколько раз в году организовывал общие встречи. При этом он давал им понять, как много для него значит их дружба. «Можно посадить другое дерево, но потребуется десять лет, а то и больше, чтобы оно выросло. Разве не преступно срубить дерево просто потому, что оно тебе наскучило?»
Многолетние друзья знают всю подноготную друг друга, и это их особенно объединяет. Однако дружеские связи нужно поддерживать, а не считать чем-то само собой разумеющимся. Укреплять дружеские отношения помогают традиции. В числе ближайших друзей исполнительного вице-президента Medtronic Криса О’Коннелла — семеро его однокашников по бизнес-школе. «Раз в год мы собираемся и уезжаем куда-нибудь на четыре дня. За двенадцать лет ни разу не было, чтобы кто-нибудь не поехал».
Когда люди идут по жизни вместе, между ними развивается глубокое взаимопонимание. Близкие друзья, вместе с которыми столько всего пережито, видят мелочи, незаметные всем остальным. Они могут почувствовать, что вы сбиваетесь с пути, и не побоятся прямо сказать об этом.
Один из способов создать и поддерживать глубокие и искренние дружеские связи — «группы внутреннего компаса». Так мой друг Дуг Бейкер–старший назвал группы людей, приблизительно равных по статусу, которые регулярно собираются для обсуждения важных жизненных вопросов. Это комфортная среда, где можно быть откровенным, рассказывать о своих проблемах и сомнениях и говорить по душам. Тщательно продуманная структура позволяет членам группы выносить на общее обсуждение свои взгляды и отношения с людьми, рассказывать о проблемах, с которыми они сталкиваются. В 2011 году мы с Бейкером выпустили книгу «Группы внутреннего компаса» (True North Groups) — своего рода справочник для тех, кто хотел бы создать собственную группу.
В порядке подготовки к неожиданным поворотам в жизни Уоррен Беннис советует лидерам «окружить себя группой людей, которые будут говорить правду вам, а вы сможете говорить правду им».
«Если вокруг вас есть такие люди, то что еще нужно? Невозможно подготовиться к таким вещам, как теракт 11 сентября, и невозможно предвидеть будущее. Единственное, что мы можем, — это обогащать свои представления о мире чужими знаниями и представлениями».
В 1974 году мы с Бейкером собрали такую группу из участников выездного совещания и даже сорок с лишним лет спустя продолжаем еженедельно встречаться в одной из церквей Миннеаполиса. Тесный круг тех, с кем можно делиться самым сокровенным, — это настоящий подарок судьбы. Мы обсуждаем наши религиозные взгляды и духовные искания, трудности на работе, семейные проблемы, личностный рост.
Каждую неделю кто-то из участников предлагает для обсуждения тот или иной вопрос, связанный с верой или собственным жизненным опытом. Обычно в обсуждениях используются отрывки из книг, стихи или газетные статьи, подталкивающие нас к более откровенному разговору. На недавней встрече один из участников группы попросился выступить вне программы — ему нужно было посоветоваться с нами по поводу серьезной личной проблемы. Обсуждения бывают бурными, но никогда — предвзятыми. Вера ведет нас разными путями, но мы сходимся в главном — во взаимном уважении и добром отношении друг к другу.
С годами у нас появилось ощущение, что мы живем общей жизнью, в которой были и смерть одного из участников от болезни Альцгеймера, и борьба с наркозависимостью, и развод, и отбившиеся от рук сыновья, и смерть ребенка, и потеря работы, и проблемы со здоровьем. Одна из наших вечных тем — это отношения с отцами: поскольку у большинства из нас они были сложными, мы все еще пытаемся в них разобраться. Я всегда считал невероятной удачей, что в моей жизни есть эта группа. Это позволяло мне еще охотнее отдавать работе всего себя, со своими слабостями и недостатками, и быть более искренним.
Все мы считаем эту группу одной из важнейших вещей в жизни — встречаясь, мы можем разобраться в своих убеждениях и ценностях, лучше осмыслить насущные проблемы, получить откровенную обратную связь, причем именно тогда, когда она нужнее всего. Залог успеха наших встреч — то, что мы называем «разговорами от сердца к сердцу»: возможность сказать что думаешь, не опасаясь, что тебя высмеют, раскритикуют или отругают.
Группы поддержки многообразны. Например, двадцать лет назад мы с Пенни организовали группу супружеских пар. Ежемесячно мы с тремя нашими знакомыми супружескими парами собираемся, чтобы вдумчиво поговорить о нашей вере, жизни, родных и личностном росте. Кроме того, мы регулярно путешествуем вместе.
В рамках моего курса «Развитие подлинного лидерства», который я веду в Гарвардской школе бизнеса с 2005 года, неотъемлемой частью учебного процесса стали группы развития лидерских навыков из шести–восьми человек. Этот курс стал одним из самых популярных факультативов и среди студентов МВА, и среди участников программ повышения квалификации топ-менеджеров. За прошедшие десять с лишним лет участниками этих групп стали более 6000 человек. Беседы получались замечательными, но, что еще более важно, даже в ходе недельных программ повышения квалификации создавались прочные связи между участниками. По завершении курса мы просим слушателей оценить важность каждого из элементов учебного процесса. Работа в небольших группах всегда получает наивысшую оценку по сравнению с другими формами обучения.
Ваш лидерский путь наверняка будет извилистым. У жизни всегда наготове трудные испытания — этические дилеммы, крутые карьерные повороты, выгорание, кажущиеся непреодолимыми личные разногласия, семейные проблемы, неудачи и одиночество. Порой может показаться, что вы сбились с пути или где-то потеряли свой внутренний компас.
Самостоятельно вернуться на верный путь очень трудно, если вообще возможно. В такие моменты человеку нужна его группа поддержки. Важно построить такого рода отношения до того, как в жизни случится кризис. Вернее, создание таких отношений — это один из самых надежных способов и предупреждать кризисы, и не сбиваться с пути, который указывает ваш внутренний компас.
Упражнение: создание группы поддержки
Это упражнение позволит вам определить, какого рода группу поддержки вы хотите создать.
А. Какое из них самое важное?
В. Почему этот человек так важен для вас?
С. Какую поддержку вы ждете от этого человека?
Войти с помощью соц. сетей: